Все организации тратят много усилий на подбор персонала. Те люди, которых они набирают сейчас, завтра будут оказывать значительное влияние на работу всей компании. Именно поэтому процессу поиска и наема персонала оказывается такое внимание.

Поиск новых сотрудников может проводиться различными путями, в зависимости от принятого в организации порядка. Например, в семейных фирмах вакансия замещается обычно родственником главы организации. Различные подходы имеют свои плюсы и минусы, рассмотрим наиболее распространенные:

• объявление;

• агентства по наему персонала;

• консультанты по отбору персонала;

• консультанты по поиску персонала, так называемые охотники за умами.

При размещении объявления в СМИ очень важно правильно выбрать место размещения, учесть его аудиторию. Лучше всего подходят какие-либо профессиональные издания, однако далеко не во всех областях такие имеются.

Е сли речь идет о радио– и телеканале, то кроме аудитории, нужно учесть еще и время выхода объявления в эфир.

...

Объявление – это не просто сухая информация, оно должно стимулировать потенциальных кандидатов, заинтересовывать их.

Эти организации располагают базами данных, где содержится информация о людях, активно ищущих работу. Пользоваться их услугами удобнее всего тогда, когда основным параметром выбора является квалификация работника. Кроме того, эти организации обладают рядом преимуществ:

• они специализируются на работе с людьми, желающими получить работу в данном регионе;

• они позволяют подобрать сотрудника, соответствующего многим требованиям (таким как знание языка, компьютерных программ, мобильность, опыт работы).

Это люди, которые размещают объявления в средствах массовой информации от имени организации. Они же занимаются предварительным отбором кандидатов.

Преимущество выбора данного способа поиска персонала состоит в том, что консультанты по отбору персонала являются специалистами в области найма и имеют четкое представление о выгодах того или иного размещения объявления.

Иначе их еще называют охотниками за умами. Специфика их работы в том, что они обычно сотрудничают с кандидатами, уже имеющими постоянное место работы. Задачей охотников за умами становится переманивание специалиста с одного места работы на другое.

Обычно к их услугам прибегают в том случае, если требуется найти высококлассного специалиста или руководителей высшего звена.

Разработка должностной инструкции – первоочередная задача менеджера, желающего принять нового человека в команду. Ее нужно создавать с учетом реальных задач должности, тщательно просчитав все особенности.

Для того чтобы подготовить понятную и доступную должностную инструкцию, необходимо сначала проанализировать все этапы работы. Для этого существует несколько способов, наиболее распространенные из них это:

• метод вопросов;

• метод непосредственного обсуждения.

Каждый менеджер может проанализировать должность, используя группы ключевых вопросов.

Необходимо провести обсуждение всех деталей работы с исполнителем и с его непосредственным руководителем. Это важно, так как на разных организационных уровнях люди обычно по-разному смотрят на вещи.

Очень важно выяснить основные неприятные моменты работы, затрудняющие ее.

По материалу, полученному путем анализа, составляется должностная инструкция. Она должна быть написана понятным языком, в ней должная быть описана работа, основные обязанности и пункты ответственности работника.

Есть несколько способов написания должностной инструкции, например, с точки зрения должностных обязанностей и с точки зрения результатов.

1. Улучшает дизайн интернет-сайта.

2. По мере необходимости увеличивает его, создает новые страницы.

3. Размещает на сайте новости банка и организует их рассылку постоянным клиентам.

4. Размещает на сайте прочие новости (курсы валют, важнейшие события российской и мировой жизни) и организует их рассылку всем сотрудникам.

5. Следит за состоянием гостевой книги сайта, отвечает на вопросы или привлекает к этому компетентных сотрудников.

6. Следит за состоянием канала выхода в Интернет, уведомляет менеджера по финансам о необходимости оплатить канал.

7. По мере надобности выполняет другие обязанности, связанные с основными функциями.

1. Влияет на посещаемость и популярность интернет-сайта, улучшая его дизайн.

2. Улучшает информативность интернет-сайта, дополняя его новыми страницами.

3. Создает комфортные условия для клиентов, помещая все новости банка на сайт и организуя их рассылку постоянным клиентам.

4. Предлагает сотрудникам банка необходимую для работы информацию, помещая на сайте банка дополнительную информацию (курсы валют, важнейшие события российской и мировой жизни) и организуя ее рассылку среди сотрудников.

5. Оптимизирует работу банка с клиентами, следя за письмами, присылаемыми в гостевую книгу сайта, отвечая на них или привлекая к этому компетентных сотрудников.

6. Организует бесперебойную работу интернет-сайта, следя за своевременной оплатой интернет-услуг.

7. Время от времени оказывает помощь другим сотрудникам банка, выполняя обязанности, связанные с основными.

Собеседование чаще всего используется для найма персонала. Причина этого – удобная форма, возможность минимизировать затраты и живое общение с кандидатом. Но эти особенности могут стать и недостатками, так как личное взаимодействие всегда сопровождается рядом субъективных эффектов, которые могут помешать складыванию объективного мнения. Поэтому к подготовке и проведению собеседования нужно подходить очень тщательно.

Самая главная функция собеседования это, конечно, отбор персонала. Кроме этого, существует еще ряд частных функций, свойственных только собеседованию:

• информативная;

• подготовительная;

• сопоставительная;

• оценочная.

Кандидаты получают дополнительную информацию о специфике работы организации. В свою очередь интервьюер может выяснить все, что его интересует.

Во время собеседования проясняется вся информация относительно вероятного начала работы. Устанавливаются сроки возможного выхода на работу, порядок работы, функции сотрудника и прочие условия.

Кандидат сопоставляет свои запросы и ожидания с полученной информацией. Интервьюер также сопоставляет качества кандидата с теми требованиями, которые он предъявляет к свободной должности.

Оба участника собеседования (интервьюер и кандидат) оценивают возможность того, что вакансия будет занята данным кандидатом. Результаты этих оценок потом станут основой для принятия окончательного решения.

Как к любому важному событию, к собеседованию нужно тщательно подготовиться. Нужно продумать и подготовить все, что может понадобиться:

• интервьюеру;

• кандидату;

• в процессе проведения собеседования.

Если интервьюер изначально располагает достаточно полной информацией о кандидате, ему будет проще проводить собеседование. Однако эти данные нельзя использовать как основу для выводов.

В случае, если интервьюер мало знаком со спецификой предлагаемой работы, он должен подготовиться, уточнить размеры и условия заработной платы, особенности выполняемой работы.

Необходимо, чтобы кандидат чувствовал себя свободно и удобно, поэтому место проведения собеседования тоже должно быть подготовлено. Стол, а также любые другие предметы, находящиеся между кандидатом и интервьюером, играют роль барьеров и мешают установлению контакта. Удобный стул, чашка чая или кофе создадут приятную обстановку.

Если кандидат вынужден некоторое время ждать, пока его примут, ему можно предложить, например, посмотреть материалы о работе организации.

И, наконец, если в течение дня проводится несколько собеседований, для каждого должно быть выделено достаточное количество времени.

Для успешного проведения собеседования необходимо составить его план. Туда включаются цели, которые необходимо достичь в итоге, и способы, которыми это предполагается сделать. Также необходимо продумать, кто должен принимать участие в собеседовании в качестве интервьюеров (если их несколько) и функции каждого.

Любое собеседование имеет три этапа:

• установление контакта;

• собственно общение;

• завершение собеседования.

Каждый из этих этапов важен для достижения главной цели собеседования, а потому каждому из них должно уделяться пристальное внимание. Особое значение имеет второй этап. Чтобы качественно провести его, интервьюер должен обладать целым рядом умений и навыков.

Установление контакта влияет на ход всего собеседования в дальнейшем. Прежде всего необходимо поместить интервьюера в комфортную обстановку, представить ему всех интервьюеров. Если контакт установлен, то собеседование пройдет не по форме «вопрос—ответ», а в виде двустороннего общения, обмена мнениями.

Для того чтобы выяснить максимум информации за минимум времени, интервьюер должен умело вести собеседование. Для этого ему нужно обладать следующими умениями:

• спрашивать;

• слушать;

• вести разговор;

• делать выводы.

Очень важно уметь формулировать свои вопросы так, чтобы кандидат их понял. Поскольку люди часто понимают одни и те же слова по-разному, нужно выбирать наиболее конкретные формулировки.

Умение спрашивать можно рассмотреть и с другой стороны – как умение задать нужный вопрос. Если, например, интервьюер хочет выяснить, как кандидат умеет формулировать свои мысли, он может задать проблемный вопрос, ответ на который требует некоторого размышления. Не менее важно и уметь задавать уточняющие вопросы.

Это умение предполагает полную концентрацию на том, что в данный момент говорит кандидат. Часто этому может помешать склонность интервьюера к быстрому складыванию собственного мнения. Кроме этого, собственные привычки и установки могут также помешать ему правильно интерпретировать то, что говорит кандидат. Чтобы свести эти помехи к минимуму, нужно внимательно сосредоточиться на том, что говорит кандидат и задавать уточняющие вопросы.

Умение вести разговор означает способность контролировать его ход, направлять беседу в нужное русло. Причем это нужно делать так, чтобы не помешать кандидату, не перебивать и не делать резких переходов от одной темы к другой.

Нужно уметь приспособиться под стиль общения, предлагаемый кандидатом. Если тот стремится говорить пространно, незаметно переходит от темы к теме и забывает, о чем был задан вопрос, его нужно корректно сдерживать, поскольку время собеседования все же ограничено. Наоборот, если кандидат не стремится много говорить, его нужно поощрять к монологам, сведя свои фразы к минимуму.

Делая выводы, нужно основываться на объективных наблюдениях и данных. Не стоит делать этого в самом начале собеседования, так как в этом случае может быть упущена важная информация.

Нельзя завершать собеседование тогда, когда этого захотелось интервьюеру. Сначала нужно предложить кандидату задать интересующие его вопросы или сообщить какую-то дополнительную информацию. Только после этого можно переходить к заключительному этапу собеседования.

Интервьюер должен кратко подытожить все, что было сказано, и изложить дальнейшие события (когда и каким образом можно получить информацию о результатах).

Во-первых, для того чтобы в итоге принять решение, необходимо делать заметки во время или хотя бы сразу после собеседования. Особенно если на вакансию претендует много кандидатов. На основе этих записей и нужно принимать решение.

Во-вторых, надо составить небольшую таблицу, куда будут внесены основные характеристики всех кандидатов. Это позволит сравнить и понять, кто лучше остальных подходит на свободную должность.

Естественно, основным условием выбора является ответ на вопрос, подходит ли кандидат на эту должность. Однако необходимо также учесть, сможет ли он влиться в команду.

Существуют и другие методы набора, которые могут использоваться как в дополнение к собеседованию, так и вместо него. Наиболее распространенные из них это:

• тесты способностей;

• имитационные тесты;

• личностные тесты;

• центры оценки.

Имеется огромное количество вариантов таких тестов, многие из них проверены опытом и доказали свою надежность. Однако прохождение некоторых тестов занимает слишком много времени. Поэтому не стоит слишком увлекаться, лучше ограничиться одним-двумя.

Кроме того, тесты должны использоваться только в том случае, если данные способности действительно необходимы тому, кто займет свободную должность.

Есть два основных способа проверить физические способности кандидата. Первый – прохождение медицинской комиссии. При этом важно, чтобы при обследовании учитывались способности, которые понадобятся при выполнении необходимой работы.

Этот тест моделирует ситуации, которые могут произойти во время работы. По тому, как кандидат справится с ними, делают вывод о том, как он будет справляться с похожими в рабочей обстановке.

Однако, эти тесты применимы далеко не ко всем специальностям. Обычно их используют при приеме на работу секретарей, операторов по машинописи, а также прочих кандидатов на неуправленческие должности.

Эти тесты позволяют выявить различные стороны характера кандидата. Обычно их используют тогда, когда для выполнения работы требуются определенные личностные качества (например, коммуникабельность, ответственность и т. д.).

Кроме того, применение этих тестов позволяет выяснить, как кандидат впишется в новый коллектив.

Центр оценки – это организация, предоставляющая услуги по отбору специалистов. Сначала формируется группа претендентов из 10—12 человек. В течение одного-двух дней с ними проводятся различные тренинги, тестирования, собеседования. В результате составляется портрет каждого из кандидатов, на основе которых заказчик затем выносит окончательное решение.

На практике этот метод применяется нечасто, обычно только для отбора менеджеров и студентов-стажеров.

Кандидат прошел все испытания, он принят на работу и в первый раз пришел в новый коллектив. Естественно, что в этом коллективе уже сложились и методы работы, и особенное общение, и ради новичка никто не захочет изменять привычный ход работы. Поэтому задача менеджера – познакомить вновь прибывшего со всеми особенностями работы в организации. Выделяют две основные группы особенностей:

• специальные;

• социальные;

...

По данным исследователей новый сотрудник в первый день узнает только 20 % информации, остальные он по крупицам получает впоследствии, каждый раз при этом попадая в неудобную, некомфортную ситуацию. Задача менеджера при введении сотрудника в должность – максимально изменить это соотношение.

Специальные особенности включают в себя все то, что касается выполнения работником его основных обязанностей. Часть их наверняка включена в должностную инструкцию, остальное рассказывает менеджер.

Это предполагает ответы на вопросы кому, когда и каким образом отчитывается сотрудник, с кем из коллег он общается, решая различные вопросы, когда и каким образом происходит выплата заработной платы и т. д.

Социальные особенности включают в себя все особенности общения сотрудников организации или отдела. Это касается, например, того, куда все ходят обедать, сколько денег тратят при этом, какие сленговые слова используют для упрощения работы.

Особенная сложность выяснения социальных особенностей состоит в том, что они воспринимаются другими как нечто само собой разумеющееся.

Персонал каждой организации является в то же время и ее кадровым резервом. Это означает, что на освободившиеся должности можно назначать сотрудников из числа уже работающих.

Преимущества такой политики очевидны – кадровый резерв организации можно постоянно исследовать, он более активен и всегда доступен. Но для этого требуется регулярно проводить следующие мероприятия:

• анализ персонала;

• выявление психологических характеристик сотрудников;

• беседы с персоналом, выявление его предпочтений и интересов;

• разработка структуры кадрового резерва.

На этом этапе анализ персонала выполняется менеджером. Он определяет систему навыков каждого сотрудника, его склонности и предпочтения. На следующих этапах эти данные будут углубляться и анализироваться.

Существует большое количество методик, с помощью которых можно выяснить психологические характеристики человека. Если их проводить регулярно, то на основе данных можно составить психологический портрет. Затем на основе этих портретов определяются возможные области работы каждого сотрудника.

Следующий этап – беседа с каждым сотрудником. Желания и цели каждого могут не совпадать с теми специальностями, которые определены исходя из психологических характеристик. Например, один сотрудник по всем психологическим показателям подходит на роль менеджера, имеет специальное экономическое образование, но совершенно не желает руководить. Естественно, это желание должно учитываться.

На основе всех полученных данных составляется структура кадрового резерва. Для каждого сотрудника с учетом результатов тестов и его собственных пожеланий определяется набор должностей. Таким образом, если в структуре организации появляется свободное место, оно может быть занято одним из ее действующих сотрудников.

Эти тесты помогают определить различные психологические особенности личности.

Для выполнения каждой работы требуется тот или иной набор навыков и характеристик, с помощью тестов можно лучше подобрать команду.

На каждый вопрос предложено три варианта ответа. На листе, подготовленном для записи ответов, выделяются три колонки. Сначала выбирается ответ, который наиболее соответствует мнению респондента. Он заносится в колонку с надписью «наиболее». Затем выбирается ответ, который меньше всего соответствует мнению респондента, и заносится в колонку «наименее». В оставшуюся колонку заносится оставшийся вариант ответа (буква).

В предложенную ниже таблицу внесите баллы. За букву, которая в вашем ответном листке попала в колонку «наиболее», поставьте 2 балла, за букву из колонки «наименее» – 0 баллов, за оставшуюся букву – 1 балл.

В колонках этой таблицы подсчитайте сумму баллов. Это – направленность личности по трем основным направлениям: на себя, на общение и на дело. Сравнивая полученные результаты, можно определить ориентированность личности.

Этот тест создан известным западным психологом К. Г. Юнгом. Он предназначен для выяснения психологических особенностей личности. На каждый вопрос имеется два варианта ответа, выбрать нужно один.

1. Что вы предпочитаете:

а) немного близких друзей;

б) большую товарищескую компанию.

2. Какие книги вы предпочитаете читать:

а) с занимательным сюжетом;

б) с раскрытием переживаний героев.

3. Что вы скорее можете допустить в разговоре:

а) опоздание;

б) ошибки.

4. Если вы совершаете дурной поступок, то:

а) остро переживаете;

б) острых переживаний нет.

5. Как вы сходитесь с людьми:

а) быстро, легко;

б) медленно, осторожно.

6. Считаете ли вы себя обидчивым:

а) да;

б) нет.

7. Склонны ли вы хохотать, смеяться от души:

а) да;

б) нет.

8. Считаете ли вы себя:

а) молчаливым;

б) разговорчивым.

9. Откровенны ли Вы или скрытны:

а) откровенен;

б) скрытен.

10. Любите ли вы заниматься анализом своих переживаний:

а) да;

б) нет.

11. Находясь в обществе, вы предпочитаете:

а)говорить;

б) слушать.

12. Часто ли вы переживаете недовольство собой:

а) да;

б) нет.

13. Любите ли вы что-нибудь организовывать:

а) да;

б) нет.

14. Хотелось бы вам вести интимный дневник:

а) да;

б) нет.

15. Быстро ли вы переходите от решения к исполнению:

а) да;

б) нет.

16. Легко ли вы меняете ваше настроение:

а) да;

б) нет.

17. Любите ли вы убеждать других, навязывать свои взгляды:

а) да;

б) нет.

18. Ваши движения:

а) быстры;

б) замедленны.

19. Вы часто беспокоитесь о возможных неприятностях:

а) часто;

б)редко.

20. В затруднительных случаях:

а) спешите обратиться за помощью к другим;

б) не любите обращаться.

Продолжение

Теперь баллы нужно суммировать.

0—35 баллов – интроверсия.

Интроверты обращены в свой внутренний мир, они некоммуникабельны, с трудом идут на контакт, заводят новые знакомства. Они держатся за старые связи, склонны к тревоге. Флегматики, меланхолики.

36—65 – амброверсия.

Амброверты могут сочетать в себе особенности интровертов и экстравертов. Они не проявляют эти качества ярко, таких людей большинство.

66—100 – экстраверсия.

Экстраверты обращены во внешний мир, они легко общаются и находят новых друзей. Они легки на подъем, контактны, агрессивны, имеют тенденцию к лидерству. Экстраверты импульсивны, склонны судить о людях по внешнему виду. Холерики, сангвиники.