Мотивация – важнейшая составляющая эффективной деятельности. От нее зависит, насколько хорошо люди выполняют свою работу и добиваются поставленных целей, в том числе, например, и цели заработать больше денег. Если в организации нет мотивации к деятельности, сотрудники, скорее всего, оставят такую работу.

Не так просто понять, что у человека нет стимула эффективно трудиться. Он не всегда говорит о том, что чувствует, и не всегда признается, что неудовлетворен. Но неудовлетворенность рано или поздно дает о себе знать. Успех создает особую атмосферу энергии и интереса. Если вы ее не ощущаете – есть повод насторожиться.

Неудовлетворенность своим положением дел часто отражается на поведении человека, которое характеризуется:

v нежеланием прикладывать дополнительные усилия;

v нежеланием выполнять какую-либо работу, помимо основной;

v поздним приходом на работу и досрочным завершением рабочего дня, прогулами без уважительных причин;

v слишком длинными перерывами на чашечку кофе и обед, чтобы для работы оставалось как можно меньше времени;

v несвоевременным выполнением поставленных задач;

v низкой отдачей;

v постоянными жалобами по мелочам;

v обвинениями в адрес окружающих, когда что-то идет не так, как надо;

v пренебрежением инструкциями.

Наличие одного из этих признаков само по себе не указывает на отсутствие мотива для деятельности, но сочетание двух или трех признаков является серьезным сигналом.

По поведению человека можно однозначно судить о том, в каких условиях он работает или как им руководят. Вы должны выяснить у сотрудника причину его неудовлетворенности положением и создать ему стимул, чтобы добиться от него наибольшей отдачи.

Когда у человека дела идут не так хорошо, как хотелось бы, часто можно услышать типичные фразы.

v Я знал, что все так получится (человек не ждет от работы ничего хорошего и не рассчитывает на лучшее).

v Мне никогда ничего не говорят (отсутствие инициативы, нежелание выяснять, что происходит).

v Этого не должно было произойти (сетование на неприятности вместо принятия мер по решению проблемы).

v Если бы только они нас послушали (зацикленность на прошлом, невозможность забывать неприятности).

v Я обо всем узнаю последним (неумение общаться или отсутствие общения как такового).

v Это они виноваты (обвинения в адрес других людей и уход от ответственности).

v Так что у нас нового (вынужденное принятие ситуации и неподготовленность к ней)?

v На кого приходится работать (пожалуй, самая яркая защитная реакция: если компания настолько плоха, почему в ней до сих пор работают люди?)!

v Да какая разница (уход от ответственности за плохо выполненную работу)?

В основе каждого из этих высказываний лежит чувство неудовлетворенности положением, которое рано или поздно становится заметно окружающим. С невероятной быстротой несколько негативно настроенных людей могут лишить мотивации большую часть коллектива. А восстановить моральный дух и вернуть эффективность работы на прежний уровень бывает довольно сложно.

Причину неудовлетворительной работы легко усмотреть в отсутствии мотивации. На самом деле существует множество причин недостаточно качественного выполнения рабочих заданий, но ни одна из них не имеет отношения к личным стимулам.

v Недостаточная подготовленность. Сотрудник может оказаться неподготовленным к выполнению заданий, если задачи серьезно изменились или он был недостаточно подготовлен изначально, но при этом не прикладывал усилий к совершенствованию навыков.

v Некомпетентность. Если сотрудник недостаточно квалифицирован, может создаться впечатление, что он ленится. Немногие готовы признать, что им не хватает знаний или способностей. Как правило, люди предпочитают придумывать причины, по которым работу нельзя выполнить.

v Слабая дисциплина. Если сотрудникам редко предъявляют дисциплинарные требования, у них может развиться неуважительное отношение к работе.

v Уровень требований. Если требования к результатам деятельности сформулированы недостаточно четко, сотрудник может прийти к выводу: что бы я ни сделал, все будет не так.

v Личные проблемы. Если у сотрудника заметно меняется отношение к работе, это может свидетельствовать о серьезных домашних проблемах.

v Плохое руководство. У людей, однажды поработавших под началом плохого руководителя, вырабатывается специфическое отношение к контролю в любом его проявлении: они выполнят все, что им скажут, не проявляя при этом ни малейшего энтузиазма.

На вопрос о том, что движет людьми, однозначного ответа не существует. Пытаясь определить, что является мотивом для окружающих, вы готовы назвать факторы, которые побуждают вас предпринимать что-либо, ошибочно полагая, что при наличии сходных обстоятельств люди станут реагировать так же, как вы. Например, значимыми для вас факторами могут быть:

v возможность достичь каких-то высот и увидеть результат своих трудов;

v свобода в выборе способа деятельности;

v ответственность.

В основе каждого из перечисленных факторов лежит возможность личных достижений и общественного признания. Но заметьте: то, что побуждает к более активным действиям вас, может оставить равнодушным другого. Выявить стимулы, способные воздействовать на другого человека, может оказаться непросто.

Однако было бы ошибкой полагать, что факторы, стимулирующие других людей, в отличие от тех, которые создают высокую мотивацию вам, совсем просты, – так можно недооценить амбиции окружающих. Вот наиболее распространенные заблуждения на этот счет.

v Они работают только ради денег.

v Им нужна стабильная работа.

v Им нравится работать с другими людьми и ощущать поддержку коллектива.

Все это может время от времени мотивировать некоторых людей, но, вне всякого сомнения, не всех и не всегда. Кроме того, существует множество других мотивов, в том числе основополагающих, которые необходимо обдумать и осознать.

Отсутствие мотива подобно зубной боли: для жизни не опасно, но очень изматывает. Умение распознать неудовлетворенность работника своим положением – необходимое условие для мотивации персонала.

Найти причины плохой работы, понять, что нужно каждому сотруднику, и улучшить его отношение к работе – вот главные составляющие процесса создания системы мотивации персонала.

Вспомните людей, с которыми вы работаете, и дайте ответы на следующие вопросы.

^ Готовы ли ваши подчиненные прикладывать больше усилий для выполнения задания?

^ Может быть, ваши сотрудники постоянно жалуются?

^ Если кто-либо из подчиненных срочно вам понадобился, всегда ли его можно найти сразу?

^ Часто ли при возникновении трудностей кто-либо из ваших сотрудников обвиняет вас или кого-то еще?

^ Происходили ли в последнее время какие-нибудь значительные изменения в профессиональных обязанностях или в той сфере бизнеса, которой вы занимаетесь?

^ Считают ли ваши сотрудники, что их рабочие задания стали сложнее, чем раньше?

^ Сложно ли вам понять, что может стимулировать деятельность ваших подчиненных?

Если вы ответили утвердительно на все или большинство из этих вопросов, вам стоит серьезно задуматься над тем, достаточно ли высока мотивация людей, с которыми вы работаете.

¦ признать, что у вашего персонала не такая высокая мотивация, как вам хотелось бы;

¦ знать, какие факторы привели к снижению мотивации;

¦ определить вероятные причины этого;

¦ научиться чувствовать по настроению людей и рабочей атмосфере неблагополучную обстановку;

¦ научиться отличать, когда обязанности выполняются плохо из-за отсутствия мотивации, а когда – по другим причинам;

¦ осознать, что не так просто определить стимул, который движет тем или иным человеком.