Если ты не знаешь, куда плывешь, то ни один ветер не будет тебе попутным.

(Сенека)

Компании, не имеющие стратегии, – это лишь набор активов, обремененных обязательствами.

(А. Идрисов)

В данной главе рассмотрены базовые конкурентные стратегии, применимые к рынку консалтинговых услуг. Прочитав ее, вы получите ответы на вопросы: чем отличается стратегия от операционной эффективности, как за счет удачного выбора стратегии «Большая пятерка» создала в России рынок ценой в миллионы долларов? Как формировать свой портфель, какие преимущества и недостатки у универсальных и специализированных компаний и что такое партизанская война на рынке консалтинговых услуг?

В теории стратегический план развития компании основывается на анализе рыночной ситуации и возможностей, определяет долгосрочные задачи и перспективы развития. Но на практике зачастую стратегию консалтинговых компаний их руководители формулируют в классических терминах: «Не хочу быть черной крестьянкой, хочу быть столбовою дворянкой!». Руководители консалтинговых фирм, сформулировав такого рода «стратегию», начинают задумываться о тех практических шагах, которые должны помочь в осуществлении подобного перехода: дать ли рекламу формата 1/128 в «Коммерсанте» или 1/64 в «Ведомостях»? Сделать ли буклет на 8 страницах или на 12? Заказать ли ручки с логотипом по $1,24 или замахнуться сразу на $1,35?

В настоящее время лишь очень немногие российские консалтинговые компании осознанно формируют свои маркетинговые и продуктовые стратегии. Большинство компаний не сражается за клиентские заказы, а пассивно их ждет, тем самым не формируя, а разрушая рынок. Объективно более опытными в данной области маркетинга являются западные консультанты. Классический пример удержания искусственно созданного рынка по переводу бухгалтерской отчетности из российских стандартов в международные демонстрируют компании «Большой пятерки», всячески затягивая реформу российского бухучета. Таким образом, они занимают многомиллионный рынок по переводу отчетности, а российским предприятиям приходится платить за аудит по российским и международным стандартам.

Все продукты и услуги, которые вы создаете, и маркетинговые ходы, которые вы делаете для их продажи, должны являться следствием стратегии компании. Именно под стратегию необходимо формировать портфель услуг, подбирать персонал, разрабатывать рекламную кампанию, устанавливать цены, а не наоборот. При этом важно отметить, что, выбрав ту или иную базовую конкурентную стратегию, вы исключаете возможность использования других. Следование сразу нескольким стратегиям нецелесообразно и даже опасно. В рамках выбора той или иной стратегии вы в том числе должны четко определить, чем компания не должна заниматься. Этот выбор так же важен, как и решение о том, чем она должна заниматься. Компании, не выбравшие для себя четкой стратегии, не могут выделиться среди конкурентов и имеют весьма посредственные показатели. Стараясь преуспеть во всем, такие компании делают часто разнонаправленные шаги.

Никогда нельзя смешивать оперативную эффективность и стратегию. Обе они одинаково важны, но охватывают различные вопросы. Если вы делаете то же, что и другие компании, но все же немного лучше, это значит, что ваша компания является более эффективной. Однако даже самая лучшая организация деятельности не заменяет стратегии, без которой конкуренты рано или поздно опередят вас.

Задача внедрения стратегии – это задача высшего руководства (партнеров) компании. Менеджеры более низкого уровня не владеют полным видением и надлежащим объемом информации. Для разработки стратегии в компании должна существовать группа по развитию, анализирующая внешние возможности и угрозы и создающая будущее вашего бизнеса. Важно отметить, что при стратегическом анализе никогда нельзя полагаться на субъективные мнения менеджеров, а только на объективную информацию, которую должны готовить для вас аналитики.

Стратегия диверсификации

Перед любой растущей консалтинговой компанией стоит выбор: какие виды деятельности включать в перечень предоставляемых услуг? Достаточно часто помимо различных типов консалтинговых услуг портфель консалтинговых компаний содержит в себе услуги по проведению семинаров, издательский бизнес и др. Компании, претендующие на успех, должны внимательно отслеживать содержание своего портфеля, добавляя в него новые, приносящие доход услуги и изымая перестающие приносить прибыль. Практически перед каждым руководителем консалтинговой компании стоит вопрос, осуществлять ли все виды консалтинга своими силами или привлекать кого-то на субподряд. По этому поводу ведется множество споров, однако в настоящее время в России объективно существует тенденция к созданию универсальных компаний, т. к. для большинства клиентов более сложно и трудоемко работать с несколькими консультантами, специализирующимися на отдельных направлениях консультирования, чем с компаниями, предоставляющими широкий спектр услуг. Однако при этом важно помнить, что чем шире фокус, тем больше конкуренция.

Российские тенденции в целом соответствуют мировым, когда крупнейшие западные консалтинговые компании расширяют перечень предоставляемых услуг. Так, Ernst&Young и KPMG активно развивают новое для себя направление юридических услуг. Даже McKinsey, которая всегда предпочитала расти самостоятельно, купила в 2000 году чикагскую компанию Envison, занимающуюся консультированием в области брэндинга, и технологическую компанию InfoManagement.

Цифры говорят сами за себя. В 2000 году PwC получила лишь 40% доходов от традиционных для себя видов деятельности, остальная прибыль была получена от относительно новых для PwC видов консультирования. В среднем крупнейшие компании США в 2000 году на каждый доллар, потраченный на аудит, выплатили аудирующим их компаниям 2,69 доллара в качестве услуг, не связанных с аудитом[34].

В общем, существует две возможности для диверсификации услуг. Вы можете либо покупать уже работающие компании, либо растить своих специалистов, что более длительно и трудоемко, но зато и более надежно. На всем постсоветском пространстве крупные западные компании очень редко покупают локальных консультантов. Как исключение можно выделить покупку Price Waterhouse компании системного интегратора LVS, покупку Deloitte&Touche первой российской аудиторской компании СП «ДРТ/Инаудит» и покупку KPMG казахской компании «Бюро Жанат». Основная же волна поглощений российских компаний пришлась на 1993/94 год и была вызвана стремлением «Большой пятерки» к более быстрому и менее затратному росту и адаптации к российскому рынку. Несколько необычно на этом фоне выглядит продажа компанией Ernst&Young своего консалтингового подразделения французской Gap Gemini и концентрация на услугах по аудиту.

Данная стратегия, по мнению авторов, подходит для крупных национальных аудиторско-консалтинговых групп, уже имеющих устойчивую клиентскую базу, предъявляющую запросы на новые виды услуг. Для небольших компаний наиболее здравой с точки зрения долгосрочного развития является концентрация на своих уникальных компетенциях в нескольких видах консалтинга. Однако позиция концентрации может быть выигрышна в долгосрочной перспективе, но зачастую не эффективна в оперативной деятельности. Решением данной проблемы может стать создание сети партнерских соглашений с представителями смежных отраслей консалтинга. При этом о своей позиции необходимо целенаправленно информировать клиентов. Преимуществом следования стратегии диверсификации является то, что конкурентам сложнее копировать уникальные качества компании.

С другой стороны, серьезным недостатком следования такой стратегии является реальная угроза того, что при росте бизнеса ваши сегодняшние партнеры решат создать собственные отделения, предлагающие такие же услуги. Так, компания IBS создала свой отдел консалтинга, хотя до этого сотрудничала с целым рядом консультантов по управлению.

Осознавая, что ни одна компания не может обеспечить высокое качество услуг во всех областях консалтинга, более опытные и требовательные клиенты не всегда приветствуют сотрудничество с универсальной консалтинговой компанией. Однако большинство клиентов не имеют достаточных ресурсов и компетенции для подбора нужных компаний для решения различных вопросов. В связи с этим на рынке открывается возможность для нового вида услуг по управлению консалтинговыми проектами. Функции таких консультантов схожи с функциями генерального подрядчика в строительстве. Консультанты здесь выступают подрядчиками других консультантов для выполнения задач, которые они формируют совместно с клиентом, следят за ходом выполнения проекта и отвечают за конечный результат.

Если вы проводите стратегию диверсификации, то конкурентные преимущества выбранных вами видов консалтинга должны аккумулироваться, а не приводить к вытеснению одних другими. Удачный набор видов деятельности должен обеспечивать снижение издержек, а не внутренний конфликт.

Стратегия лидерства по издержкам

Учитывая экономическую природу консалтингового бизнеса, стратегия лидерства по издержкам и связанного с ним ценового лидерства неприемлема, т. к. основные издержки компания несет по управлению знаниями и оплате труда консультантов. Хорошие консультанты, способные оказывать качественные услуги, требуют высокой оплаты. Меньшие по сравнению с конкурентами издержки компания может иметь лишь за счет эффекта «кривой опыта», связанного с ростом внутренних навыков и технологизацией бизнес-процессов.

Вследствие специфики консалтингового бизнеса, в котором доля условно-постоянных расходов достаточно низка, сокращение издержек за счет роста объемов заказов незначительно. Тем не менее это не значит, что вам не нужно фокусироваться на снижении издержек. Однако, если вы по каким-либо причинам имеете более низкие, чем в среднем по рынку, издержки, вы не должны снижать цены на свою работу. Клиенты могут воспринять это как следствие ухудшения качества услуг. Подробнее об этом см. раздел «Ценообразование».

Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации состоит в том, чтобы предлагать клиенту дополнительные услуги, которые могут быть им оценены и за которые он готов платить. Эти преимущества должны быть ощутимыми и запоминающимися. Таким образом, если ваши услуги смогут быть выделены из других, то вы получите право на ценовую прибавку.

Примером успешной реализации стратегии дифференциации является политика компаний «Большой пятерки», создавших дифференциацию на основе своей репутации, которой доверяют третьи стороны. Эта группа компаний имеет надежную защиту, т. к. добивалась такого положения на рынке в течение многих лет работы. В настоящее время у компаний «Большой пятерки» нет даже потенциальных конкурентов, способных получить заказы на аудит от российских предприятий, стремящихся выйти на западные фондовые рынки.

Старайтесь найти такие характеристики, которые важны для вашего клиента. Например, вы можете попытаться использовать тот фактор, что клиент практически всегда испытывает дефицит времени. Если вы обладаете технологией, позволяющей вам делать работу быстрее, чем ее делают конкуренты, то акцентируйте внимание ваших клиентов именно на этом.

Стратегия специализации (концентрации на нише)

Данная стратегия, по мнению авторов, представляется наиболее приемлемой для небольших консалтинговых компаний. В рамках реализации этой стратегии необходимо постараться занять (либо самим создать) мало освоенные или еще не существующие рынки, которые были либо не замечены, либо проигнорированы крупными компаниями.

Альтернативным вариантом лобовой конкуренции с лидерами является специализация на сегментах уже существующих рынков или создание новых рынков и ниш. Так, «Агентство Контакт» успешно специализируется в области подбора персонала для отраслей IT&Telecom, Oil&Gas; «Про-Инвест консалтинг» – в области стратегического планирования, BKG Profit Technology – в сфере снижения издержек, компания «Лабрейт» – в области оценки интеллектуальной собственности, «Мариллион» – в сфере аудита страховых организаций. Все эти компании избегают лобовых столкновений с универсальными компаниями и при этом являются признанными лидерами в своих сегментах.

Немецкая компания «Обермайер» специализируется на стратегическом и проектном консалтинге и работает с аэропортами Лейпцига, Шанхая, Ганновера, российским аэропортом Толмачево. Компания Marketing & Management Services (SMC) специализируется только на консалтинге для фитнес-клубов.

В случае если вы не обладаете серьезной «финансовой подушкой», вам не стоит даже пробовать конкурировать с более сильными компаниями на их поле. Так, заранее обречены на провал попытки небольших компаний состязаться с IBM Global Service в области системной интеграции, с Ward Howell International – в области эксклюзивного поиска персонала, с «Юникон/МС» – в области общего аудита. Некоторые компании, все же пытаясь делать это, получают проблемных клиентов и проблемные заказы.

Создание нового рынка – трудоемкий и порой дорогостоящий процесс, но в ином случае вам придется конкурировать с лидерами на их же рынках. В процессе создания нового рынка вам мало помогут маркетинговые исследования и опросы клиентов, ведь вы формируете рынок или услугу, о которой потребитель еще ничего не знает. Скрытый рынок состоит из потребителей с одинаковым желанием получить нечто, что им еще никто не предлагал и что поможет решить их сегодняшние проблемы. Поэтому, приступая к разработке новых рынков, начинайте с пристального рассмотрения проблем ваших потенциальных клиентов.

В случае если вам удастся создать привлекательный рынок или открыть новую рыночную нишу, существует угроза того, что это привлечет грандов, обладающих более мощными финансовыми и интеллектуальными ресурсами. Поэтому вам нужно найти такой сегмент, который казался бы слишком незначительным и труднодоступным для того, чтобы более сильные компании ввязывались в борьбу за него. При этом, уже в самом начале своей работы занимайте позицию активной обороны, создавая барьеры на входе для потенциальных конкурентов.

В общем случае компания может выбрать специализацию:

– по видам услуг (executive coaching, подготовка годовых отчетов);

– по обслуживаемому сегменту (оценка воздушного транспорта, аудит портов, подбор технического персонала);

– по географическому признаку (попытка захватить лидерство на своем локальном рынке). Такая конкурентная позиция слаба ввиду того, что консалтинговые услуги легко могут быть оказаны в любом месте и не требуют капитального стационарного оборудования.

Специализация – достаточно непростой и смелый шаг, так как этим компания сознательно ограничивает круг своих клиентов и решаемых проблем. Однако в этом случае компания может сосредоточить все свои маркетинговые усилия на одном сегменте, сузив одновременно и круг конкурентов. Фокусируясь на клиентах из одного сегмента, например отраслевого, вы скорее добьетесь успеха, чем пытаясь обслужить все отрасли. Вы скорее добьетесь признания у целевых клиентов, которых в случае специализации вы будете знать почти поименно. При этом стратегия специализации не означает того, что вы должны будете отказываться от заказов из других сегментов. Просто все усилия стоит фокусировать в одном месте. Количество целевых сегментов определяется возможностями самой компании. В целом они должны дополнять друг друга. Например, если вы выбрали в качестве сегмента морские и речные порты, то следующим шагом может стать концентрация на аэропортах.

Пример реализации стратегии концентрации на нише для консультантов по управлению

Ниже описана схема предложения услуг и выхода на новые рынки на примере услуг по стратегическому консалтингу для профессиональных футбольных клубов. Для реализации данной стратегии необходимо провести исследование проблем потенциальных клиентов и разработать подходы и рекомендации по их разрешению. В качестве научных консультантов необходимо пригласить авторитетных экспертов из УЕФА, Профессиональной футбольной лиги (далее ПФЛ). В дальнейшем это позволит снизить критику исследования со стороны старожилов рынка и поможет приобрести авторитетных сторонников.

В этом случае приблизительный перечень проблем может выглядеть так:

1. Как наиболее выгодно продавать права на использование символики?

2. Как привлекать средства на покупку новых игроков?

3. Как оптимизировать операционные расходы?

4. Как добиться от спонсоров лучших контрактов?

5. Как ввести систему абонементов на матчи команды?

6. Как правильно продавать игроков на международных рынках?

7. Строить или арендовать стадион?

8. Сколько должны стоить билеты и какова оптимальная система продаж?

Оценка потенциального рынка

Потенциальными клиентами могут стать футбольные клубы (как владельцы, так и администраторы), владельцы инфраструктуры, профессиональная футбольная лига, поставщики и производители специального оборудования.

Футбольные клубы

Высшая лига —16 клубов (средний годовой бюджет клуба $15—20 млн.).

Первая лига – 18 клубов (средний годовой бюджет клуба $5–6 млн.).

Вторая лига – 110 клубов.

Итого: 144 клуба.

Владельцы инфраструктуры (количество стадионов – около 50).

Производители оборудования, формы и т. д.

Потенциальным институциональным заказчиком проекта по реформированию футбольной системы может стать Профессиональная футбольная лига (ПФЛ).

Через взаимодействие с клубами можно выйти на собственников команд, которыми являются крупные предприятия («Лада» – «АвтоВаз», «Локомотив» – МПС) и администрации городов. При разработке хорошего продукта есть возможность выхода на рынки СНГ и стран Восточной Европы.

Анализ конкурентов

В рамках анализа конкурентов необходимо изучить, кто из консультантов работает в этой нише в России и на Западе.

Изучение мирового опыта успешных лиг

Для анализа возможностей развития футбольных клубов и лиги в целом необходимо изучить опыт развития и функционирования наиболее успешных футбольных лиг, а именно Англии, Германии, Италии, США.

Продвижение материалов исследования

Публикация исследования с ограниченными материалами и рассылка его всем спортивным клубам.

Пресс-конференции и другие мероприятия PR.

Профессиональный семинар совместно с ПФЛ. Можно провести целую серию семинаров, что также позволит компенсировать часть затрат на исследование.

Публикация части исследования в СМИ.

Затраты на проведение исследования

Учитывая отсутствие у российских консалтинговых компаний опыта работы в данном сегменте, затраты на исследование могут быть достаточно значительными: $25—30 тыс. в минимальном варианте, если делать все силами своих консультантов, и $40—60 тыс. при условии привлечения сторонних консультантов. Для оптимизации затрат некоторые части, например по трансфертной политике, можно отдать консультантам из смежных отраслей. Временные затраты составят 3-4 месяца работы команды из трех консультантов.

Ожидаемые результаты

Сделав вышеописанный проект успешным, можно переключиться на другие виды спорта, прежде всего наиболее коммерчески привлекательные – хоккей и баскетбол, и, таким образом, полностью занять нишу управленческого консалтинга для спортивных команд.

При осуществлении такого проекта компания в любом случае получит хороший PR, т. к. деятельность потенциальных клиентов активно освещается прессой.

Анализ рынка управленческого консалтинга по Майклу Портеру

Познакомившись с этим разделом, вы узнаете, как «Модель пяти сил» Майкла Портера может быть применена к рынку консалтинговых услуг. В качестве примера приведен анализ отрасли управленческого консультирования. Вы найдете ответы на следующие вопросы: почему основная угроза консультационным компаниям исходит непосредственно от их сотрудников, которые являются основными «поставщиками» этих компаний, как глобализация влияет на развитие отрасли и почему внутренние консультанты никогда не смогут заменить независимых внешних консультантов.

Разработка конкурентной стратегии должна исходить из природы конкуренции на рынке. Согласно теории Портера, в борьбе за долю рынка участвуют не только непосредственные конкуренты, но и поставщики, потребители и товары-заменители. Они влияют на цены, которые могут устанавливать компании отрасли, расходы, которые им придется нести, и размеры капиталовложений, необходимых для того, чтобы конкурировать в отрасли. Анализ представленных сил определяет прибыльность бизнеса. Авторы предлагают рассмотреть анализ «Модели пяти сил» Портера на примере отрасли услуг по управленческому консультированию.

Управленческое консультирование – относительно новая для России отрасль консалтинга. Начальным импульсом к использованию консультантов стала западная техническая помощь. Многие российские консалтинговые компании и консультанты выросли именно на западных деньгах. Однако после кризиса 1998 года, а также в связи с окончанием десятилетнего периода поддержки (1990—2000 гг.) объемы технической помощи значительно сократились. Со стороны частных российских компаний устойчивый спрос на консалтинговые услуги только формируется. При этом можно отметить устойчивый рост спроса на услуги консультантов уже на протяжении нескольких лет.

Итак, согласно модели Портера, на рынок действует пять сил:

1) поставщики;

2) потребители;

3) услуги-заменители;

4) интенсивность внутренней конкуренции;

5) возможность выхода на рынок новых компаний.

Ниже описано влияние всех пяти сил применительно к управленческому консультированию.

Угроза появления новых участников.

Данная угроза обусловлена низкими барьерами на вход в отрасль и невозможностью экономии на масштабе, отсутствием сильных российских торговых марок, низкими требованиями к начальному капиталу, отсутствием какого-либо регулирования со стороны государства, низким влиянием кривой опыта. При выходе на рынок новых конкурентов существующие компании не могут ответить снижением цен с целью защиты своих позиций. Помимо этого существует угроза усиления глобальной конкуренции. В Россию, вслед за своими клиентами, могут прийти (или вернуться) те компании, которые еще не представлены на рынке (LEK/Alcar Consulting Group, London Consulting Group). Конкуренцию также могут составить консалтинговые подразделения аудиторских фирм и «новые консультанты» в области IT (IBM Global Services, PeopleSoft).

Угроза со стороны услуг-заменителей. Ошибочно будет полагать, что консультационные услуги не имеют услуг-заменителей. Многие менеджеры, осознав, что у них есть проблемы, обращаются не к консультантам, а к помощи книг, учебных курсов, нанимают новых сотрудников, обладающих, с их точки зрения, достаточной квалификацией. Довольно часто этими действиями они могут решить свои проблемы. Однако данная угроза, на наш взгляд, пока не представляет реальной опасности, хотя в случае с большими компаниями существует косвенная конкуренция со стороны внутренних консультантов. Тем не менее между внутренними и внешними консультантами существуют принципиальные различия. В статье Марка Томаса из Management Center Europe приведены следующие отличия внешних и внутренних консультантов:

Независимые консультанты:

– нанимаются на определенный период для принятия специфического решения;

– легко добиваются внимательного и уважительного отношения со стороны топ-менеджеров, поскольку люди склонны ценить то, за что приходиться платить;

– расцениваются как специалисты и пользуются соответствующим авторитетом, поскольку нанимаются организацией, не имеющей собственных специалистов в данной области. Последнее часто связано с дороговизной знаний и навыков специалистов в некоторых областях производства;

– часто не знакомы с бизнесом клиента, которому приходится оплачивать обучение консультанта всему, что касается консультируемого бизнеса, на начальной стадии консультирования;

– являются достаточно гибким трудовым ресурсом: компания не обременена какими-либо обязательствами по отношению к нанятому консультанту по окончании консультирования;

– не имеют материальной зависимости от хода бизнеса и обладают эмоциональной свободой: консультант не инвестирует в бизнес, не связан какими-либо взаимоотношениями с другими сотрудниками организации и может быть относительно объективен и непредвзят;

– независимы: любая, даже очевидная реальность может оспариваться заинтересованными сторонами, хотя только у дирекции есть право оплачивать счета;

– не всегда вынуждены иметь дело с последствиями собственных решений;

–способны ввести клиента в определенную зависимость от своих услуг по принципу «мы не можем без вас обойтись»;

– их услуги являются их бизнесом, следовательно, продавая время и рабочий потенциал своих людей, они, как правило, заинтересованы в максимизации прибыли.

Внутренние консультанты:

– являются сотрудниками организации, работают на нее полное время;

– обычно разбираются в тонкостях бизнеса своей компании намного лучше независимых консультантов;

– обычно являются сотрудниками отделов информационных технологий, развития и обучения;

– должны пересмотреть внутренние взаимоотношения, круг обязанностей и связи в компании – обеспечить переход от ориентации на коллег к ориентации на клиента. Им следует осуществлять данный процесс достаточно тщательно, чтобы избежать разочарования и недовольства со стороны топ-менеджмента;

– знакомы с внутренней культурой и складом отношений в своей организации;

– способны отождествлять себя с организацией и принимать ее цели: как полноправные сотрудники, они преданы своей компании;

– склонны зависеть от взаимоотношений внутри компании, что может негативно сказаться на их объективности;

– вынуждены пожинать плоды собственных решений и советов, поскольку остаются в компании, в то время как независимые консультанты покидают ее;

– способны передавать свои знания и опыт другим членам компании.

При всех исключительных свойствах внешнего консалтинга все же существует вероятность, что при сохранении тенденций глобализации крупные транснациональные компании будут создавать собственные консалтинговые подразделения. Частично это будет происходить за счет внутренних ресурсов, частично либо за счет покупки консалтинговых компаний целиком, либо путем привлечения ведущих консультантов. Таким образом, существует вероятность, что в будущем крупные заказчики будут все реже и реже нуждаться в консультационной помощи извне.

Угроза усиления рыночной власти покупателей. Такая угроза существует в случае, если у компании есть несколько ключевых клиентов, от которых зависит значительная доля продаж. В наибольшей степени такой угрозе подвержены консалтинговые компании, созданные при крупных промышленных группах и обслуживающие их интересы.

С другой стороны, не защищены от подобной угрозы и независимые компании, имеющие значительные пакеты заказов от крупных клиентов. Так, многие крупные холдинги, раньше пользовавшиеся услугами внешних консультантов, создают внутренние консалтинговые подразделения. Например, свои хэдхантинговые структуры имеют группа «Интеррос», IBS и другие крупные компании. Для потребителей консалтинговых услуг это своего рода «интеграция назад», позволяющая им экономить на услугах внешних консультантов.

Угроза усиления рыночной власти поставщиков. В явном виде такая угроза отсутствует. Основным поставщиком компании являются ее же консультанты, которые, как наемные рабочие, объективно представляют менее организованную силу, чем компания. В подтверждение этому можно отметить, что в России (как, впрочем, и во всем мире) не существует сколько-нибудь серьезных профессиональных объединений консультантов, защищающих их права перед работодателями. Все попытки создать подобные объединения были провалены. Опасность того, что ключевые консультанты уйдут или затребуют слишком высокую ставку, существует, в основном, для небольших компаний. В консультационной практике существуют прецеденты, когда консультанты из ведущих компаний переходили в штат своих клиентов (в 2001 году партнер PwC Леонид Богуславский перешел на работу к клиентам компании – в фирму ru-Net; в 2000 году восемь из пятидесяти сотрудников московского офиса McKinsey ушли в новую интернет-компанию). Однако даже уход группы ведущих сотрудников не является критичным фактором для устойчивых консалтинговых компаний, имеющих отработанные процедуры консультирования, сильный брэнд и технологии работы с персоналом. В консалтинге традиционно достаточно высока текучесть кадров, достигающая 20% в год, и поэтому вся система взаимодействия с персоналом настроена именно на такую форму работы.

Существуют и другие прецеденты, когда из крупных консалтинговых компаний уходит целая команда консультантов, создавая конкурирующую фирму. Так, ушедшая из компании «Юникон/МС» группа консультантов создала фирму «Современные бизнес-технологии», из которой, в свою очередь, выделилась новая компания – «Развитие бизнес-систем». По некоторым данным, именно эти две компании в настоящее время и создают значительную конкуренцию «Юникон/МС».

Российская практика не уникальна. Так, в 1973 году бывшим консультантом BCG была создана компания Bain&Company, составившая впоследствии значительную конкуренцию самой BCG. В свою очередь, из McKinsey выделились A.T. Kearney, Ward Howell International и еще множество менее известных компаний.

Защитой от такой угрозы являются вложения в брэнд, введение системы партнерства, позволяющей удерживать ведущих консультантов, а также техно-логизация процедур оказания услуг, т. е. отделение услуги от сотрудников.

Угроза интенсивного соперничества внутри отрасли. В настоящее время на рынке много агрессивных сильных конкурентов. Компании из смежных отраслей (аудит, IT-консалтинг, банки) создают свои подразделения управленческого консультирования. Однако в целом отрасль находится в фазе роста, и объем рынка растет темпами, опережающими возникновение новых компаний. Многие российские предприятия вообще никогда не пользовались услугами консультантов по управлению и поэтому имеют различные ожидания от работы с консультантами.

Таким образом, наиболее критичными силами для управленческого консалтинга как отрасли являются: угроза со стороны поставщиков (консультантов), угроза вторжения новых участников и связанная с ней угроза усиления внутренней конкуренции. В меньшей степени на отрасль влияет власть потребителей. И совсем незначительна угроза появления услуг-заменителей.