Канал HoReCa рассматривается крупными производителями как обыкновенный сбыт, только в более узкой специализированной области. Собственно сокращение HoReCa понадобилось именно этим представителям рынка, чтобы определить границы области, где товар продается в неразрывной связи с сервисом: ресторанами, кафе, отелями, клубами, фаст-фу-дами, столовыми и пр. Торговые точки категории HoReCa в последние годы набирают вес. Компании, работающие до сих пор только с оптом и розницей, могут задуматься о перспективах. Реальные и потенциальные возможности HoReCa делают этот сегмент довольно значимым в системе сбыта большинства производителей и импортеров. Кроме того, продвижение продукта в HoReCa открывает перед ними новые возможности для построения имиджа торговой марки.

Рынок рассматривается производителями брендовой продукции с точки зрения того, насколько он гарантирует, что много потенциальных потребителей будут иметь возможность приобрести товар или услугу. Они анализируют совместимость своего продукта с теми или иными каналами.

Мало эффективно продвигать элитный дорогой шоколад в магазинах-дискаунтерах – его увидит широкая, но не целевая аудитория. Продвигать этот шоколад «ковровой бомбардировкой» – в рознице всех форматов – эффективно, но затратно. Для производителя важно, чтобы канал был максимально коротким, а следовательно, дешевым. Кроме того, канал должен быть, по возможности, контролируемым. Еще желательно, чтобы он доносил максимум информации, помогал выстраивать имидж продукта и не «съедал» его ценность.

HoReCa в последнем особенно выигрывает. Рассказывая о качественных признаках канала в начале этой книги, мы говорили о том, насколько важно «нераспыление» ценности продукта «по стенкам» канала. На сбережение этого ресурса нацелены армии мерчендайзеров, промоутеров и других специалистов, которые привлекают внимание посетителей магазинов – каждый по-своему. HoReCa сама по себе имеет свойство придания дополнительной ценности продукту – за счет антуража заведения, искусства обслуживающего персонала и поваров. Любопытно наблюдать, как талантливые агентства маркетинговых коммуникаций стараются задействовать черты HoReCa в рознице, использовать элементы ее стиля.

Так, например, в Украине под торговой маркой Inkerman прошла в 2005 году серия BTL-акций в крупных супермаркетах Днепропетровска, направленная на повышение культуры винопития. В течение месяца в нескольких супермаркетах покупатели могли получить в подарок «винотеку» для хранения вина в домашних условиях от ТМ Inkerman.

При выборе одной из четырех предложенных коллекций вина покупатель получал деревянную стойку для хранения вина в горизонтальном или вертикальном положении. Особенность подставки заключается в том, что при установке таких коллекций друг на друга получается полноценная «винотека». Собрав все четыре коллекции вин, можно было получить домашнюю винотеку из 12 типов вина. Новая категория товара – «винотека» (как акция) анонсировалась консультантами и с помощью буклетных листовок: в них для примера изображена кухня, в которой размещена «винотека Inkerman». Консультанты в супермаркетах должны были доносить ценность продукта и обучать заинтересованных покупателей технологии проведения дегустаций дома.

Перенести на бытовую почву и сделать атрибутом своего имиджа винные шкафы, дегустации, сам процесс смакования вина – такова была цель данной акции. Таков же принцип действия флаерсов, на которых подача вполне тривиальных домашних блюд «мимикрирует» под ресторанную подачу, в стиле HoReCa преподносятся соусы, приправы. Дегустации в торговых залах – кусочки мясных продуктов на крутонах с листком салата, маленькие упаковки шоколада с чашечкой кофе – тоже заимствование ресторанной культуры. Это естественный процесс. Рынок находится на такой точке развития, когда общепит еще не утвердился в массовом сознании как рутинная практика, как место постоянных обедов и ужинов, но активно продвигается в этом направлении.

Розничная торговля, напротив, навсегда забрала у потребителей часть времени на шопинг и упрочила свои позиции в ряду повседневных мест посещения. Розница и HoReCа конкурируют в определенной мере за право накормить клиента ужином, потому активно заимствуют преимущества друг друга. В HoReCа, например, приобретает популярность формат flow-free, сходный с ситуацией самообслуживания в универсамах. Возникают деликатесные витрины внутри ресторанов, срастается ресторан и винный бутик (как в «Клубе Шато» в Санкт-Петербурге). В розничных сетях получают все большую популярность отделы готовой еды, возрожденные кулинарии с весьма широким ассортиментом. Даже на уровне производства продуктов видна эта «белая зависть» к уникальной атмосфере, которую создают заведения питания. В Англии, например, придумали такое приспособление, которое – если вставить его в баночку с пивом – позволяет налить бокал с высокой пеной, как в баре. «Как в баре», «как в ресторане» – это нравится публике, это ключевой фактор, который мы рассматриваем.

Именно на продвижение сделан акцент в этой главе, и не случайно: канал HoReCa, хорошо освоенный, например, алкогольными и табачными компаниями, пока еще на 80 % воспринимается как имиджевый. При всей своей привлекательности и потенциальной значимости, он не предназначен для продаж в больших объемах. Безусловно, есть примеры того, как продукт приходит в HoReCa и настолько легко и естественно занимает там свою нишу, что стирается восприятие его как потребительской марки – он становится явлением HoReCa, благодаря своим уникальным качествам. Так можно сказать, например, про «Боржоми» – воду, которой политика помешала оставаться в закупочных листах отечественных ресторанов.

Владимир Герюгов, совладелец торговой марки «Архыз», так объяснил этот феномен, рассуждая о запрете «Боржоми»: «Чуть-чуть выиграли все. Освободившиеся места на полках где-то занял “Архыз”, где-то – “Новотерская”, где-то – локальные марки. Но пустым в то же время остался сегмент HoReCa. В нем образовалась очень большая пустота, заполнить которую за короткий период времени невозможно. Рестораны и гостиницы предпочитают покупать недорогое стекло небольшого литража по 0,25-0,3 л. Ведь два месяца назад в какой кафе-ресторан не зайди – везде предлагали “Боржоми”. Сейчас что предлагают? Evian? Но Evian в ресторане стоит порядка 100 рублей, а “Боржоми” стоил около 50, и, конечно, его покупали лучше».

Но такое безусловное признание и стабильность довольно редки. Как правило, для потребительских марок это действительно имиджевый канал, с которым и работают соответствующим образом. Этот канал активно стимулирует продвижение определенных марок в рознице. Фактор «как в ресторане» придает кофе, соусу, водке, сигаретам ту ценность, которая оправдывает более высокий ценник в рознице по сравнению с другими товарами в том же классе. Кто выигрывает забег по брендингу в HoReCa, тот завоевывает лучшие позиции в магазинах для среднего класса, в магазинах на автозаправках, в гипермаркетах.

Основная роль здесь отводится табачным компаниям и производителям алкогольных напитков. Борьба за душу потребителя начинается с борьбы за площадку HoReCa, так как в данной сфере в ходу эксклюзивные контракты. Кто поставит в дорогом клубе пепельницы с логотипом своих сигарет – вопрос цены. Существуют разработанные программы материального стимулирования лояльности управляющих в HoReCa, и это один из самых простых и надежных способов завоевать пространство точки. Бренд может наноситься на максимум компонентов визуальной среды, например на столы, барное оборудование. К POS-материалам в кафе, барах, клубах относятся различные виды соответствующих брендированных предметов: меню, зеркала, посуда, салфетницы, подставки для зубочисток, будильники (в отелях), индивидуальные упаковки с сахаром, жидким мылом, пряностями, кофейные чашки, подставки под пиво и пр. Все эти элементы, вписываясь в интерьер и общую стилистику заведения, ненавязчиво напоминают посетителям о вездесущем присутствии бренда. Есть и универсальные носители – напольные стойки, лифлет-холдеры, лайт-боксы, постеры, которые хорошо внедряются в HoReCa.

Наружная «придомовая» территория заведений также относится к зоне размещения POS-материалов в этом канале продаж. Производители в разной степени заинтересованы в таком информационном контакте с потребителем HoReCa. Некоторые ограничиваются установкой своего брендиро-ванного холодильника в глубине барной стойки, а некоторые предлагают ресторатору целый «выносной летний блок», составленный из брендированного оборудования. Так, производители кофе «Lavazza» предлагают не только чашки, но и аксессуары для сервировки столов и календари (их уровню исполнения уделяется особое внимание). На определенных рынках они снабжают своих клиентов всем, что нужно для летних кафе: зонтами, стойками, мебелью и т. д. – все с соответствующим логотипом.

О брендинге путем POS-материалов думают и сами владельцы гостиничных и ресторанных сетей. Почему бы не использовать собственные ресурсы для саморекламы? В ванных комнатах отелей можно увидеть игрушки с логотипом всей сети – гостям их можно забирать домой на радость детям. В петербургском отеле «Амбассадор», например, executive-шеф Валентин Комиссин разработал брендовые шоколадные конфеты собственного производства, которые гости могут покупать или получать в подарок.

Что касается индивидуальной продукции, эта ниша пока еще мало разработана. Чаще всего встречается в подобной упаковке сахар, соль, кетчуп – изящные стеклянные бутылочки с соусами Heinz не стыдно подать гостю в ресторане как дополнение к заказу. Надо полагать, в этом направлении скоро появится больше идей. Ведь упаковать индивидуально под брендом можно и крекеры к пиву, и сами приборы, и палочки для еды, и ароматизированное оливковое масло, и таблетки от похмелья, и лекарство от изжоги, и свежую прессу, и полотенца, и комплимент-шоколадку к кофе, и еще многое другое, что требуется клиенту HoReCa.

Дегустации – тоже один из наиболее прямолинейных способов продвижения продукции в сфере гостеприимства. Новые марки спиртного постоянно продвигаются таким образом, причем дегустации, как и полноценные маркетинговые акции, иногда поддерживают заинтересованные структуры тех или иных государств. Например, в ресторане «7SKYBAR» при поддержке Торгово-экономического отдела Посольства Испании прошла в 2005 году презентация Brandy de Jerez – хересного бренди. Инициаторами и инвесторами проекта по популяризации Brandy de Jerez являются Испанский институт внешней торговли, Федерация производителей Brandy de Jerez, а также три производителя: Williams amp; Humbert, Sanchez Romate Hermanos и Gonzalez Byass. На дегустации были представлены бренды: Romate, Soberano, Lepanto, Cardenal Mendoza, Duque de Alba, Duque de Alba Oro.

Шеф-повар ресторана предложил гостям попробовать блюда, приготовленные с использованием Brandy de Jerez, а организаторы рассказали об истории и особенностях его производства. История интересная, производство специфичное, и устроители акции сумели красиво преподнести все это на дегустации. Гостям рассказали, что для производства Brandy de Jerez в объемах, установившихся за последние годы, необходимо собрать урожай с 90 тыс. гектаров виноградников. Специфика хересного бренди – однократная перегонка. Первый и последний отгоны дистиллята («голову» и «хвосты») не используют. В дело идет только центральный отгон – «сердце». Для выдержки применяют бочки объемом 516 литров, сделанные из американского дуба. Причем до этого в них около трех лет выдерживается один из традиционных хересов. Эти и другие информационные послания были вложены в головы представителей прессы и светской интеллигенции как раз в тот момент, когда те были настроены хересным бренди на позитивную волну восприятия.

Может сложиться впечатление, что дегустации практикуют в HoReCa главным образом алкогольные компании, но это не так. Ситуация меняется, о чем красноречиво говорит пример ресторана быстрого обслуживания.

«Всех-всех обожателей попкорна ресторан быстрого питания “Бростер” приглашает на бесплатные дегустации попкорна 20 и 27 августа. В эти субботние дни с 16 до 20 часов у ресторана “Бростер” посетители “Вэйпарка” смогут познакомиться с 4-мя разнообразными вкусами попкорна и сделать свой выбор. Даже блюстители диеты теперь могут не ограничивать себя в потреблении этой вкуснятины, так как специально для них в продаже есть низкокалорийный попкорн “Масло Лайт”».

И сам текст объявления, и место проведения дегустации, и идея продукта – все отлично фокусируется на целевой аудитории, которую вполне реально застать в кинотеатре и фаст-фуде.

Праздники, фестивали, вручения премий и другие события принадлежат к сфере event-маркетинга и активно используются в HoReCa – в том числе и потому, что это очень удобно. Есть площадка, есть постоянные посетители, почему бы не быть шоу, тем более с целью продвижения чего-либо? Например, рекламное агентство «Рембрэнд» разработало сценарий мероприятия для пива «Солодов» (описание взято из архивов Российской ассоциации маркетинговых услуг). Профессионалы из агентства решили сыграть на ассоциациях, которые возникают у людей, открывающих пивную бутылку: «проникнуть вовнутрь – раскрыть суть», а также на азарте, когда желаешь увидеть то, что скрыто от всех.

На вечеринке было множество конкурсов, но кульминацией стала «игра на раздевание». К посетителям клуба подходили две девушки – эротичные стриптизерши – и предлагали сыграть… Условия? Чрезвычайно просты! Каждый посетитель клуба мог попытаться щелчком попасть крышкой от бутылки «Солодов» в пепельницу, стоящую на столе. Не попал? Снимай с себя деталь туалета… А вот если попал, одна из двух девушек в танце снимает деталь с себя. Попал снова?

С девушки слетает еще одна вещь. Попал пять раз? Девушка снимает с себя… почти всю одежду и остается в одних стрингах. Понравилось? Попытай счастье еще раз – купи еще «Солодов» – открой бутылки, прицелься – и… В результате акции в зале оказалось 20 практически обнаженных красавиц, а покупатель, купивший одновременно наибольшее количество бутылок, был награжден приватным стрип-танцем. В эту ночь в одном из лучших ночных клубов города было действительно жарко. И словно в доказательство, посетители снимали с себя одежду и пили в неимоверном количестве пиво «Солодов».

Такого рода BTL-акции могут быть как краткими, так и длительными, увязанными с продвижением всеми другими способами, в том числе при помощи меню, с использованием разнообразных сюрпризов, с элементами шоу, с освещением в прессе – со всем возможным шумом и грохотом, какой только можно произвести в современных ресторанах. Акции такого рода, направленные на продвижение самих заведений, могут носить регулярный характер и становиться одной из отличительных черт заведения.

В таком роде проходят дни Октоберфест в Москве. В столичном отеле «Ренессанс Москва», а еще точнее – в его только что отремонтированном «Венском кафе». «Ренессанс Москва» начал отмечать Октоберфест девять лет назад. Это стало достаточно устойчивой традицией. Посетителям «Венского кафе» в дни Октоберфеста предлагают отведать блюда немецкой кухни – традиционный картофельный салат, селедочное ассорти, различные варианты сосисок, свиную ногу в медовой корочке, яблочный штрудель с ванильным соусом, шоколадные и сахарные пончики, торт «Черный лес», приготовленный по-настоящему, по-немецки – с ликером. Но главный сюрприз празднеств – специально сваренное пиво. Столичные ценители пива знают Paulaner прежде всего как нефильтрованное пшеничное пиво Hefe-Weissbier, однако в такие дни мюнхенская пивоварня привозит в Москву специальный сорт Paulaner – светлое пиво Oktoberfest. Оно сварено из знаменитого баварского солода (который, кстати сказать, закупают десятки пивоваренных заводов во всем мире) и отборного хмеля из долины Халлертау. Согласно традиции, октоберфестовское пиво должно быть на 25 % крепче обычного. Гости отеля точно так же, как делают это гости главного, мюнхенского Октоберфеста смогут отведать пива из литровых кружек, в окружении официантов, одетых в традиционные баварские костюмы, под звуки национальных баварских мелодий, которые будет исполнять специально приглашенный из Баварии ансамбль.

«Рецепт» такой акции «Профессиональная кухня» даже разместила на своих страницах, поскольку это был случай очень грамотно построенного взаимодействия, когда выгоду получили все участники. Это была «ДесертАкция» петербургского кондитера Татьяны Высоцкой.

Гостей «ДесертАкции» – светских дам и господ, а также журналистов стильных изданий – пригласили в галерею, где были представлены предметы домашней обстановки – конечно, элитной. Довольно забавно было наблюдать, как изящные гости присаживаются на кровати, дергают ручки комодов, разглядывают всякие безделушки. На стенах в витиеватых рамках висели фотографии работ Татьяны Высоцкой. На круглом столе стояли тарталетки с несладкими начинками, яичный десерт, пирог с курицей и грибами, а также необычный коричневый сыр «Гудбрандсдален» из Норвегии. Последний – потому что акцию поддержала группа компания «Ар-тис», дистрибьютор молочных продуктов и сыров.

Также спонсорами стали сама галерея, «Ситибанк», чайный магазин «5 o’clock» и минеральная вода «Архыз» (разумеется, чаем и водой присутствующих тоже угощали). «Сити-банк» проводил лотерею с визитными карточками: чья карточка в барабане выигрывала, тот получал приз. Разнообразный чай от «5 o’clock» предлагался к десертам, а две прекрасные женщины в голубых одеждах ходили по всем комнатам с подносами и угощали всех минеральной водой «Архыз».

Темой десертного party Татьяна объявила пасхальные традиции, поскольку дело было на пасхальной неделе: в это время, как известно, принято баловать себя и других. Хозяйка вечера провела небольшую пресс-конференцию, объяснив вкратце суть происходящего: «показать несколько секретов сервировки и подачи десертов, продемонстрировать неожиданные кондитерские воплощения и формы». В качестве последних были представлены шляпы, отлитые из шоколада: женская – светлая и темная – для мужчин. В шляпах можно было фотографироваться на память.

«Ингредиенты» совместной акции:

> спонсоры, заинтересованные в состоятельной аудитории;

> кулинарная идея, которую можно приложить к частным и корпоративным праздникам, а также к ресторанной практике;

> информационно-праздничный повод, чтобы всех собрать;

> интересное место в центре города;

> небольшая сплоченная команда, которая работает вместе со «звездой»;

> PR-служба, которая пригласит гостей и подготовит раздаточные материалы;

> несколько новых и красивых блюд, чтобы всех удивить;

> светские гости, лучшие сотрудники «сарафанного радио».

Спонсоры помогают нанять PR-службу, снять помещение, пригласить ведущего и закупить все необходимое. «Звезда» вместе с командой готовит party, принимает гостей, позирует фотографам. Гости угощаются, удивляются и потом долго делятся впечатлениями со знакомыми. Впоследствии – сами бывшие гости и их знакомые приходят покупать авторскую продукцию под соответствующим брендом.

Совместные акции могут вызывать у некоторых участников неудовлетворение тем, что бoльшая часть внимания досталась другому бренду. Но при разумной организации общее внимание и активность распределяются равномерно. Совместные акции – это современное решение, вызванное, по всей видимости, дороговизной расходов на организацию таких мероприятий, и к тому же существует все-таки предел нагрузки на «гламурную» аудиторию, которая невелика и не успевает посещать акции во всех ресторанах города. Даже на более высоком, международном уровне совместное продвижение входит в моду – сильные марки упрочивают позиции друг друга.

Так, сеть отелей компании «Резидор САС» подписала партнерское соглашение с Nеspresso, известным производителем порционного кофе и одним из успешных подразделений компании Nestlе?. Кофеварки Nespresso устанавливаются во всех номерах бизнес-класса, люксах и конференц-залах каждого из 180 отелей «Рэдиссон САС» по всему миру. Гостям предлагаются разные сорта кофе в герметичной упаковке для сохранения вкуса и свежести. В эту подборку входят: Ристретто, Эспрессо, Лунго и кофе без кофеина.

КуртРиттер, Президент «РезидорСАС» Хоспиталити, заявил: «Бренд Nespresso известен всему миру своей уникальностью, индивидуальностью и утонченностью, и все это идеально вписывается в концепцию отелей „Рэдиссон CAC“ последнего поколения. Что может быть лучше чашечки свежезаваренного кофе, приготовленного в собственном номере? Я уверен, что наши гости по достоинству оценят новый сервис».

Еще один важный вид совместной работы в связи с продвижением потребительских брендов – общие программы лояльности. Эти программы объединяют порой десятки компаний, заинтересованных в одной и той же аудитории. Работа здесь идет, как правило, на продвижение брендов самих предприятий услуг и розничной торговли. В качестве примера можно привести оператора Rewards Network. Еще в 1984 году она начала работать в США и выбрала целевую аудиторию HoReCa плюс клиентов авиалиний, так как все это логично укладывалось в схему стандартных потребностей среднего американца. Журнал Loyalty.info пишет, что «сегодня у компании Rewards Network более 3,4 млн активных держателей карт, более 10 тыс. ресторанов и 7 тыс. отелей». Согласитесь, размах впечатляющий. Вообще, Rewards Network – это прежде всего коалиция программ авиаперевозчиков для часто летающих пассажиров, клубных программ лояльности в США и Канаде, Dining Rewards, Retail Rewards и некоторых мелких программ лояльности. Rewards Network является своего рода объединяющим оператором, который дает возможность обмениваться призовыми баллами между программами. Расширение возможностей применения заработанных баллов исключительно важно для любой программы. Если вы станете покупать в супермаркете только молочные продукты и ежедневно заправлять автомашину в одной и той же сети, то и получить в качестве «приза» дополнительную упаковку йогуртов будет приятно только в первый раз. Для торговых компаний, участвующих в любой программе лояльности, интересно расширить область влияния на клиента. Предложить что-то из другой сферы: не бутылку пива вместо бутылки пива, а что-то дополнительное, в качестве аксессуара. У потребителя появляется возможность, не затрачивая собственные средства, познакомиться с новым товаром или услугой. И если она устроит его, то это устроит и торговое предприятие и, соответственно, программу лояльности, имеющую процент с продаж клиентов посредством карты. Кстати, значительный рост охвата про граммы Rewards Network произошел в последние годы за счет увеличения количества участвующих в программе отелей. Старт присоединению к программе отелей был дан в мае 2003 года. Первоначальный список отелей, в которых можно было зарабатывать баллы, включал 400 единиц. В результате взаимодействия с крупным интернет-порталом через 7 месяцев участие в программе приняли уже 7 тыс. отелей. Этот прорыв привлек множество компаний-партнеров, которые тоже присоединились к сообществу Rewards Network.

Подводя итог этому перечислению актуальных способов продвижения массовых брендов, можно сказать, что потребительские бренды переживают в России эпоху BTL – форм стимулирования сбыта через маркетинговые коммуникации. Все перечисленное относится к ним в полной мере. Напомню для людей, только осваивающих маркетинговые коммуникации, сами термины ATL и BTL. Если верить интернет-изданию Advertology.Ru, термины Above The Line и Below The Line появились в середине ХХ века. Говорят, что разделение произошло спонтанно. Руководителю одной из ведущих американских компаний принесли на утверждение рекламный бюджет, включавший в себя работу со средствами массовой информации. Однако в бюджет не были включены затраты на раздачу бесплатных образцов продукции, купонов, проведение конкурсов и подарков и т. п. Все эти средства маркетинговых коммуникаций были вписаны от руки и под чертой основных расходов. Так, согласно существующей легенде, возникли понятия «над чертой» и «под чертой». В данный момент дается различное толкование, что же относится к маркетингу «над», а что – «под».

Затраты на ATL включают в себя все расходы, связанные с размещением рекламы в средствах массовой информации. Выделяют пять составляющих ATL – печатные СМИ, радио, телевидение, кино, наружняя реклама (в том числе реклама на транспорте), а также indoor (реклама в помещении). Контакт со СМИ, относящимся к ATL, предполагает выделение определенного объема финансовых средств, в соответствии с существующими на рынке ценами.

К BTL, согласно классификации американских маркетологов, относятся различные формы стимулирования сбыта, PR, прямой маркетинг, личные продажи, выставки, упаковка и т. п. Оплачивается данный вид расходов, исходя из процента от общего бюджета, выделяемого на осуществление маркетинговых коммуникаций.

BTL-коммуникации уже довольно давно находятся на волне популярности, в то время как ATL-коммуникации несколько теряют свои позиции. Что это – линейное развитие ситуации, когда более совершенная форма маркетинга сменяет менее совершенную? Или нас ждет движение маятника в обратную сторону – к продвижению через обычные каналы массовых коммуникаций? Эти вопросы остаются открытыми, а в это время HoReCa берет на себя функции мощного коммуникативного канала и закрепляет за собой эти позиции.

Любая работа с каналом продаж требует аналитического подхода и обоснования эффективности. Выделяют несколько основных показателей эффективности сбыта – они работают в HoReCa, как и в других сферах. Основными являются: торговая наценка (ТН), маржинальная рентабельность (МР), рентабельность по валовой прибыли (РВП) и рентабельность по чистой прибыли (РЧП). Маржинальная рентабельность представляется наиболее полезным из этих показателей. Почему? Для ответа на этот вопрос привожу формулу, которую предложил Игорь Николаев, финансовый директор фармацевтического холдинга «Аконит» в одной из своих статей для журнала «Консультант».

«Как известно, большинство предприятий стремится получить максимально возможную прибыль. Она определяется как разница между доходами фирмы и ее расходами. Расходы, в свою очередь, делятся на переменные (зависят от объема реализации) и постоянные (не зависят от оборота).

Таким образом, можно вывести нехитрую формулу:

Прибыль = (Доходы – Переменные расходы) – Постоянные расходы = Маржа – Постоянные расходы.

Итак, существуют два основных способа повысить прибыль. Во-первых, увеличить маржу. Во-вторых, сократить постоянные расходы. Что же сделать проще? Ответ очевиден – увеличить маржу. Ведь в эффективной компании постоянные расходы априори находятся на достаточно разумном уровне, и потенциал их снижения невелик по сравнению с возможностями роста маржи.

Пример расчета маржи.

Воспользуемся формулой маржинального дохода:

Маржа = Реализация – Реализация / (1 + Торговая наценка) – Переменные затраты.

Соответственно, чтобы увеличить маржу, нам нужно увеличить оборот, поднять торговую наценку или сократить переменные затраты. Либо сделать все перечисленное одновременно. Результаты этих мероприятий можно будет оценить с помощью расчета маржинальной прибыли (как суммы в рублях) и маржинальной рентабельности (как процента от оборота).

Рассмотрим один из практических примеров использования этого подхода: анализ эффективности маркетинговых акций и других мероприятий стимулирования сбыта.

Компании часто проводят различные конкурсы, промо-акции и предоставляют клиентам бонусы. Маркетинговые акции, как правило, – дорогое удовольствие. Поэтому очень важно контролировать эффективность использования средств, которые направлены на проведение таких мероприятий.

Во-первых, маркетинговая акция эффективна, если прирост маржи (определяемой как торговая наценка за минусом прямых затрат) превышает затраты на акцию. Во-вторых, в затраты на акцию следует включать все затраты, которые с ней связаны. В том числе сюда входит время, потраченное сотрудниками компании на проведение мероприятия, увеличение косвенных расходов в связи с акцией (например, затраты на телефонные переговоры).

Если такой анализ удается провести, появляется возможность определить истинную привлекательность клиента для компании. Для этого сначала нужно рассчитать обороты операций с клиентом за отчетный период (например, месяц). После чего оборот делят на фактический процент наценки. Получаем торговую наценку в расчете на клиента. Из нее нужно вычесть все прямые расходы, связанные с клиентом (транспортные, складские и т. д.). Так мы узнаем сумму маржи по клиенту. Из нее надо вычесть расходы на клиента, которые связаны с проведением маркетинговых акций. Итоговую цифру (скорректированную маржу) делят на оборот клиента. Получаем истинную рентабельность продаж по данному партнеру.

Этот показатель уже можно активно использовать в ценовой и финансовой политике. Случается, что клиент, который покупает товар по самым высоким ценам, не является наиболее прибыльным для фирмы, поскольку с ним связано много прямых затрат. Допустим, партнер находится в удаленном регионе и транспортные расходы на доставку ему товара очень велики. Он активно участвует в акциях, и затраты просто “съедают” высокую наценку. А по критерию рентабельности и скорректированной маржи уже можно проводить индивидуальную работу с клиентами, предлагать им различные бонусы, индивидуальные условия и т. д.

Анализировать эффективность маркетинговых акций можно:

> по каждому клиенту;

> по мероприятию в целом.

Анализ эффективности по клиентам при продвижении в HoReCa не всегда жизнеспособен, так как количество клиентов нельзя назвать конечным (исключая единичные примеры).

Финансовый директор не всегда может провести анализ эффективности по каждому клиенту. Некоторые маркетинговые акции распространяются на столь широкий круг участников, что отнести их на кого-то конкретно просто невозможно. Например, масштабная рекламная кампания в СМИ – реклама достигает многих. Это происходит явно не для той организации, которая ее размещает, но фирма может увидеть эффект только по росту товарооборота. Причем по всем клиентам сразу, в том числе и новым, которые появились именно в результате акции.

В этом случае методика анализа будет иной. Тут также возможны два варианта. Если круг клиентов, которые заняты в акции, конечен и известен, то методика аналогична анализу отдельных клиентов, который мы рассмотрели выше. Финансовый директор определяет оборот по исследуемой группе, рассчитывает торговую наценку, вычитает прямые затраты. В итоге он получает маржу по группе клиентов. Из нее надо вычесть расходы на акцию. Результатом будет скорректированная маржа по группе клиентов. Если рост маржи оказался выше затрат на акцию, то последняя была эффективна.

Рост маржи по группе можно распределить по отдельным клиентам. Тогда при расчете у финансового директора будет шанс использовать преимущество знания точной маржи по каждому клиенту. Если список клиентов бесконечен, то для начала нужно взять нынешний оборот компании (до акции). Затем надо оценить будущий оборот и маржу в случае, если акция не будет проведена. Потом необходимо определить истинный оборот и маржу компании после акции. Наконец, из прироста маржи (разница между ожидаемой маржой без акции и фактической маржой после акции) вычесть прямые расходы на акцию. В итоге узнаем эффект от акции. Если он положителен, акция была выгодна фирме.

В данном случае самое сложное – оценить, какова будет маржа, если акция не будет проведена. Ограничиться расчетом оборота за предыдущий период могут только те компании, продукция которых не испытывает сезонных колебаний спроса, а динамика продаж стабильна и предсказуема.

Таким образом, маржинальный доход и маржинальная рентабельность – наиболее адекватные показатели, которые характеризуют результаты усилий фирмы по максимизации прибыли от сбытовой деятельности».

В этой книге главы по методам продвижения и методам продаж продуктов и оборудования в гостинично-ресторанный сектор разнесены. У этих методов есть общие стороны, поэтому специалисты могут встретить повторение идей по продвижению с разницей лишь в примерах. И все-таки это разные способы подхода к покупательской аудитории. В ситуации с продажей продуктов HoReCa рассматривается как канал, путь к конечному потребителю. Поставщик в данном случае несет двойную ответственность – перед заказчиком и перед заказчиком заказчика, а это определяет и методы работы, и стиль продвижения, и отношение всех заинтересованных сторон к качеству продукции.

Так получается, что основная масса продуктов, попадающих на стол повара в ресторане, – зарубежного производства. Те, кто сегодня продает продукты в HoReCa, являются дилерами целой армии зарубежных поставщиков и должны постоянно согласовывать свои интересы с интересами производителя и запросами клиента. Быть звеном в цепочке поставок хотя и выгодно, но хлопотно. Чего хочет зарубежный производитель, доверяя продажу своего продукта дилеру из России?

Прежде всего это обязательства по продажам определенных объемов в единицу времени. Зачастую продавец на локальном рынке не получает оптимальных условий поставок, пока не предоставит гарантии, что будет закупать жесткое количество продукции в месяц.

Елена Смирнова, директор торгового дома «Атея», рассказывает о новом продукте, который решилась продвигать на петербургском рынке: «Мы познакомились с московскими представителями компании SAMBINO, и они рассказали о потенциально очень интересном продукте. Производители в Бразилии делают из кариоки, ацеролы, гуавы и других экзотических фруктов пюре, сразу его замораживают, порционируют, упаковывают и поставляют в другие страны мира. Наш торговый дом занимается крупнооптовыми поставками сахара, круп, других бакалейных продуктов, а также овощей и фруктов. Работать с ресторанами и кафе – для нас новое направление, и мы наняли менеджера, которому поручена эта работа.

С одной стороны, весь Северо-Запад отдан нам как эксклюзивным поставщикам продукта. С другой – мы отчетливо видим, что здесь не будет такого интереса к экзотике, как, например, в Москве. Вся Москва потребляет не более 10 т таких пюре в месяц, а Петербург сможет, в лучшем случае, выйти на показатели 1,5–2 т через полгода после начала продаж. Мы будем стараться продвинуть этот продукт в рознице, в крупных сетях (“Рамстор”, например), чтобы как можно быстрее выйти на заданные объемы. Все дело в том, что лишь тогда поставщики оптимизируют для нас логистику. Сегодня они доставляют груз в наш порт, после чего везут его в Москву. Лишь оттуда коробочки с пюре обратно едут к нам, причем наценка на каждую из них значительно возрастает из-за этого длительного путешествия. Если я смогу много продавать, то даже за счет небольшого изменения в плане логистики получу в скором времени лучшие условия по цене».

Также производители заинтересованы в прозрачности бизнеса своих партнеров и в возможности постоянного контроля, корректировки прайс-листа и прочих возможностях удаленного управления. Редко какая компания, продающая продукты, решится озвучивать цены на срок больше недели: конъюнктура может измениться. Конечно, «святых» дилеров не бывает: не все условия производителя выполняются. Но и производители при жестких требованиях порой ведут себя некорректно.

Разговор «около интервью»

Я навещаю компанию, которая продает кофе и кофе-машины. Приношу журнал, демонстрирую одну из наших статей, посвященную работе сети «Кофе Хауз». Тренинг-менеджер этой сети охотно рассказывает на наших страницах, какую марку кофе используют во всех филиалах.

– Vetalli? Подумать только! – удивляется Светлана, моя собеседница. – А мы ведем с ними переговоры. И они утверждают, что их марка кофе вообще в Санкт-Петербурге никому неизвестна. Мол, это эксклюзив, которого ни у кого нет.

Намеренно или нет – поставщик не предоставил информацию о том, что продукт уже активно потребляется целевой аудиторией, на которую будущий дилер рассчитывает как на «свежую». Похожая история получилась и с упомянутыми пюре из тропических фруктов. Там московский посредник между бразильским производителем и петербургским торговым домом уверял, что продукт уникален. Было сказано, что на Северо-Западе у него нет никаких конкурентов. Журнал «Профессиональная кухня» провел для своего рекламодателя маленькое исследование-опрос барменов и выяснилось: на рынке уже более двух лет работает компания «Аквариус», которая продает похожий продукт под маркой «Solo E». К ситуации трудно придраться с формальной точки зрения. Обе марки представляют товар из Южной Америки. Под маркой «Solo E» предлагаeтся лула, мора, куруба, гуанабана, гуава, манго, маракуйя, папайя, банан и ананас. А под маркой «Sambino» – манго, маракуйя, гуава, папайя, гравиола, лайм, дыня и кариока. Полное пересечение идет только по единичным позициям, но в целом продукт одинаково упакован («Solo E» даже удобнее, поскольку в упаковке больше пюре), служит для одних и тех же целей и воспринимается как одно и то же с разницей только в названии.

Какими характеристиками должна обладать продукция компании, рассчитывающей на хорошую репутацию у заказчиков из HoReCa? Это особая область, потребности в которой отличаются и от бытовых, и от производственных.

Ориентация на качество – прежде всего, идет ли речь о дешевых бакалейных продуктах или об элитных сортах мяса. Метод, когда через общепит пропускается все, что подходит к концу своего срока годности, уже не так актуален, как в прежние времена.

Александр Ненашев, су-шеф отеля «Рэдиссон САС», утверждает: «Да, есть мнение, что на профессиональной кухне среднее качество продукта можно компенсировать искусством повара. Это дилетантский подход, который изживает себя сегодня: нам нужны качественные продукты. Принципиальность в отношении качества, может быть, присуща не всем игрокам рынка. Их можно понять: почему не сыграть на неопытности и неискушенности гостя, который иногда лосося от форели-то отличить не может? Но предприятие питания ставит себе достаточно высокие задачи, оно не должно экономить на качестве сырья. Даже при общей невысокой гастрономической культуре лучше создавать этот задел по качеству, который, может быть, и оценят пока только избранные. Но именно они оплачивают лучшие номера, именно на них мы ориентируемся».

Качество должно быть постоянным, так как доверие клиентов HoReCa легко подрывается при неоднородных по качеству поставках. Особенно эта проблема чувствительна при работе с зеленью, овощами, заморозкой, мясом. Повторяемость качества – один из самых серьезных аргументов, который выдвигают повара, говоря о своих лучших поставщиках.

Всегда в наличии весь ассортимент, заявленный в прайс-листе, – вот желание службы закупок в ресторане. Однако возможность в любой момент заказать любую позицию в требуемом количестве еще остается во многом мечтой.

Сергей Борисович Шихов, шеф-повар петербургского ресторана «Старый причал»: «Наша работа имеет ряд отличительных особенностей, которые поставщики должны учитывать при общении с шефами. Прежде всего это непредсказуемость спроса. Да, мы продаем ряд позиций – стабильных в течение длительного времени. Но каждый раз неизвестно, как поведут себя гости на следующий день. Сегодня у нас хорошо шла баранина, отдали семь порций. Завтра вместо нее в это время хорошо идет семга. На другой день семга никак не идет, но активно продается грибной жюльен. Затем опять растет спрос на баранину.

К сожалению, я не нахожу объяснения этому факту. В нашем ресторане гости не бронируют места заранее, потому мы имеем дело с их спонтанным выбором. Мы стараемся работать над нашим предложением, чтобы сделать его прогнозируемым. Осложняет этот процесс работа непрофессиональных официантов. С профессионалами можно договариваться о том, чтобы они продвигали нужные позиции. Например, я могу дать задание предлагать в качестве десерта сорбет со скоропортящимися ягодами ежевики (если они были закуплены накануне), а не мороженое с малиновым соусом, который сварен сегодня. Но в таких ресторанах, как наш, официантами работают студенты. Они не рассматривают эту работу как длительную и чаще всего рекомендуют то, что, на их взгляд, может понравиться гостю, а не то, что важно для производства. Они стараются, чтобы получить чаевые, и действуют в интересах гостя, что само по себе понятно, ведь официантам платят довольно мало.

Я мог бы учитывать фактор прибытия постоянных гостей, которые заказывают всегда одно и то же, но никогда не знаю, кто придет ко мне завтра. Я даже не знаю, кто сидит в зале, если работаю в это время внизу на кухне. К сожалению, жесткое планирование возможно только в фаст-фуде, в столовой и таком ресторане, где все столики расписаны за месяц вперед.

Вероятно, эта спонтанность спроса в ресторанах, подобных нашему, влияет и на бизнес поставщиков. Не могу назвать ни одного в Санкт-Петербурге, у которого всегда в полном объеме и в надлежащем качестве есть все, что заявлено в прайс-листе».

Один и тот же продукт для розницы и для HoReCa может выглядеть по-разному и иметь кардинально разную упаковку. Банальный пример – большие банки с оливками по 5 кг, крупные пакеты с бакалейными продуктами по 5 и более, пакеты с креветками по 2–3 кг. Такого рода упаковки позволяют экономить уже просто на мелкооптовом характере закупки, но есть и более изощренные причины выбора того или иного продукта. Соответствие технологии переработки – вот один из важных критериев, которые выдвигает HoReCa. Апельсины должны быть сочными, так как идут на «фреш», и отходов от них должно быть как можно меньше. Сельдь не должна быть слишком соленой, чтобы ее предварительно не приходилось вымачивать. Здесь, например, требования розницы резко расходятся с современными требованиями общепита. Если магазин закупает большие объемы и заботится о длительном сроке хранения подобного продукта, то в HoReCa на первый план выходят потребительские свойства и наименьшее количество операций по доведению до необходимого качества вкуса. Компания «Спутник», например, нашла здесь для себя пустовавшую до сих пор нишу.

Юлия Черенкова, технолог и ведущий специалист компании: «В чем основное отличие нашего продукта от других предложений на рынке: в “Спутнике” копченая рыба – действительно слабосоленая. Если фирма обеспечивает своей рыбой по большей части розничные предприятия и в небольшом объеме – рестораны, то ей приходится придерживаться ГОСТа на этот продукт. ГОСТ же подразумевает достаточно сильную концентрацию соли даже в слабосоленой рыбе. Мы разрабатываем сегодня свои технические условия на рыбу, которая ни в коем случае не будет пересоленой. У нее определенно будет меньший срок хранения, но наши возможности позволяют подвозить ее постоянно в необходимом ресторану количестве».

«Заморозка» должна экономно оттаивать, дрожжи – работать интенсивно и долго, сухие полуфабрикаты – растворяться моментально и без комочков, фуа гра – сохранять целостность кусочка при обжаривании, клубника – не портиться за один день хранения под пленкой и т. д. Причем технологические свойства продукта иной раз бывают откровением для производителей этого продукта.

Александр Кириченко, директор компании «Базар Интернэшнл»: «Производитель не вполне меня понимает, когда я сообщаю, что не возьму его отличный, гладкий картофель. Он спрашивает: почему? Я объясняю, что его картошка – овальной формы. Это неудобно, поскольку в профессиональных кухнях картофель чистят в картофелечистке. От продолговатого картофеля намного больше отходов, чем от круглого. Это надо знать. Еще один пример – морковь, которую я закупаю для рестораторов зимой и летом. Голландская морковь поступает в сетках, израильская – в пленке. Ее в HoReCa берут зачастую на сок, поэтому я должен обращать особое внимание на сохранение ее сочности. Зимой могу работать с голландской морковью, так как она очень сочная. Но летом я отдаю предпочтение израильской моркови: может быть, сочность ее чуть ниже, но зато она в пленке – не сохнет, не теряет из-за жары необходимых для ресторана качеств».

Возможно, и есть на свете бизнесы, где между заказчиком и поставщиком царит полная гармония: один поставляет все без ошибок и вовремя, другой платит точно в срок. Но к отечественному ресторанному и гостиничному бизнесу это точно не относится. Есть счастливые исключения, но зачастую рестораны платят с отсрочками – в силу разных факторов, которые значительно влияют на их собственный бизнес.

Сергей Шихов, шеф-повар ресторана «Старый причал»: «Есть в жизни ресторана еще одно явление, которое хотелось бы подчеркнуть – это сезонность. Она имеет под собой и историческое, и психологическое, и рыночное основание. К примеру, весной гости перестают охотно есть мандарины. Этот фрукт зимнего спроса: у всех с запахом мандаринов ассоциируется Новый год. Мандарины раньше традиционно привозили зимой, и это было яркое явление на бедных прилавках того времени. Сегодня практически любой фрукт и ягода доступны в течение всего года, но мандарины и апельсины все равно едят преимущественно зимой. Более актуальный для ресторанной практики пример – холодные супы. Гости выбирают их летом, поскольку зима не располагает даже к вкусным и полезным холодным супам. Именно поэтому ресторан не может одинаково интенсивно на протяжении года закупать какую-либо позицию: обязательно будут сезонные провалы и всплески.

Сезонность как таковая по-разному сказывается на разных форматах ресторанов. Наше заведение находится в спальном районе и рассчитано на постоянных посетителей. Оно занимает первый этаж высокого многоквартирного дома и позиционируется как “ресторан рядом с домом”. Летом спальные районы пустеют, люди максимально перемещаются на дачи. Те, кто остается в городе в течение рабочей недели, все равно стремятся проводить досуг на природе. Начиная с весны, ресторан испытывает недостаток клиентуры и может работать несколько месяцев без прибыли. Нередки с нашей стороны и задержки по оплате продуктов, которые мы заказываем, но в результате все оплачиваем, конечно. В такие моменты мы очень уязвимы: на счету любая копейка. Некоторые поставщики “в наказание” за прошлые задержки по оплате могут повышать цены, не предупреждая нас. Мы заказываем морковь, держа в уме (и в калькуляционной карте) прежнюю цену, а она уже поднялась на треть без нашего ведома. Иногда из этих же соображений нам привозят продукт некачественный: вялые салаты, рыхлую и старую рыбу. Это выбивает нас из колеи, разрушает хорошие отношения. Ведь рынок небольшой, мы давно работаем вместе. Хочется всех призвать к порядочности и взаимному уважению. Мы ждем понимания своих проблем.

Сокращение числа посетителей естественным образом влечет за собой сокращение запасов на складе. Владелец ресторана понимает, что прибыли нет, и не может позволить себе (и нам) держать замороженными достаточно большие суммы в ресторанных запасах. Мы уже не можем закупить впрок 70 кг креветок по хорошей дисконтной цене в “Метро”, потому что хозяина интересует в данный момент наличие живых денег. Именно поэтому наши закупки в низкий сезон становятся дробными, неудобными для поставщика и для нас. Но это наши реалии: даже если мы все равно продаем в неделю 10 кг лосося, мы возьмем сначала 5 кг, потом закажем еще 5 кг. Положить в морозилку 10 кг сразу мы уже не можем. Это неудобство хотелось бы тоже преодолевать при полном понимании и содействии поставщика.

Очень важны для меня понимание и личные отношения. Конечно, глупо переходить к другому поставщику, если у него менеджер лучше, но, честное слово, иногда мне хочется так поступить. Когда мы начинаем понимать друг друга, когда мне говорят: “В этот раз спаржа пришла не очень хорошая, не берите” – я это очень ценю. А вот когда, напротив, эту информацию скрывают, и я узнаю о недочетах продукта уже на кухне, мне хочется сменить поставщика».

Эта работа несколько отличается от работы по продвижению потребительских марок, хотя есть моменты соприкосновения. Продвижение профессиональных продуктов требует знания практики потребителя, его ценностной ориентации и уровня компетенции его персонала. Есть также одна загвоздка, о которой мне говорили многие участники рынка: в HoReCa не работает бренд. Он, мол, не важен, мало кто в ресторане смотрит, что написано на упаковке, важно лишь качество содержимого. Да, после проделанной журналистской работы я поверю, пожалуй, что некачественный, не технологичный, неудобный продукт под известным брендом в HoReCa не пойдет. Да, профессионалы могут позволить себе зачастую не смотреть, что написано на упаковке с мясом или на коробке с помидорами. Возможно, я даже могу объяснить на поверхностном уровне это явление: профессионалы сознательно сопротивляются брендированию продукции для использования на ресторанной кухне, чтобы бренд не мешал им объективно оценивать качество, не замутнял картину. Кроме того, в защиту утверждения о «бесполезности брендов для профессионалов HoReCa» говорит тот факт, что на их кухнях используются так называемые «биржевые продукты» – крупы, мука, мясо, рыба, овощи, – а эти продукты и в рознице плохо поддаются брендированию. Но плохо – не значит «никак». К тому же профессионалы остаются обыкновенными людьми, и механизм, отлично работающий на массовую аудиторию, должен каким-то образом срабатывать и здесь. Бренд «работает», вопрос – только как?

Прежде всего ответственность за выбор бренда ложится на посредника. Ситуация такова, что во всей массе зарубежной профессиональной продукции сначала разбираются дистрибьюторы. Они фильтруют поток этой продукции на отечественный рынок, от них зависит, что попадает на полки кладовых ресторанов и отелей. Строго говоря, клиенты из сферы HoReCa осуществляют сегодня выбор бренда руками, глазами своих поставщиков – те становятся доверенными лицами по части выбора торговых марок. Заказчик же действительно может интересоваться уже только качеством и максимум – страной-производителем. Это делегирование полномочий по выбору характерно для рынка на этапе развития: пока нет безграничного представительства профессиональных брендов на отечественном рынке, но есть максимум личных отношений между заказчиком и поставщиком. Эти глубокие и долговременные связи позволяют некоторым партнерам работать так слаженно и точно, что предприятие гостеприимства лишь в самом крайнем случае согласится поменять поставщика. К сожалению, таких тандемов не так уж много, хотя многие и стремятся к подобной схеме работы.

Понимая значение бренда в мировой торговле, любой читатель задаст вопрос: что еще, кроме «выбора бренда чужими руками», обеспечивает жизнеспособность тех или иных продуктов на рынке – ведь большинство из них приходит сюда все-таки нe no name, и в каждой товарной группе есть определенная конкуренция? Так или иначе производители и посредники по поставкам заинтересованы в «приватизации сознания» профессионалов и в частичной подмене понятий по сценарию «лосось» = «норвежский лосось», «сыр для посыпки пиццы» = «пармезан», «растительные сливки» = «Carimalli». Эта «приватизация» происходит в профессиональном мире по другому принципу, нежели в сфере массового потребления.

Прежде всего это принцип захвата позиций именно через массовые бренды. Например, крупные поставщики соусов, бакалеи выпускают профессиональные серии в дополнение к массовым продуктам, но при создании брендов для них не уходят далеко от «корней».

Разговор «около интервью»

Сижу на профессиональной кухне, в гостях у одного из лучших авторов нашего журнала. Разговариваем о моей будущей книге.

– Саша, мне все уши уже прожужжали: «В профессиональном мире бренды не работают». Неужели правда?

– Не работают, говорите? Ну, подождите немного.

Саша уходит в кладовую и возвращается с грудой баночек и коробочек. Потом приносит еще и еще. Наконец, отдышавшись, говорит:

– Вы видите, что здесь написано?

– Knorr. Nestle. Zara. Chef…

– Вот именно. И я никогда не закажу на завтрак своим гостям другие хлопья. Только «Корн Флейкс» – поскольку я в них уверен на всю жизнь. И когда я беру вот этот жидкий соус Knorr, то знаю, что будет там внутри. Это содержимое не меняется к худшему в течение многих лет моей работы.

– А в обычной жизни, для себя, вы тоже эти бренды выбираете?

– Конечно. И если вы хотите съесть вкусную пасту, я вам тоже бы советовал Zara, а не какую-нибудь другую.

Для завоевания профессиональной аудитории несколькими производителями используется общий эффект потребительской торговой марки – в ее рекламу и продвижение вложено огромное количество средств, но «профессионализм» особой линии для поваров подчеркивается – упаковкой, дополнительными сведениями на ней, расширенным названием под общей торговой маркой и пр.

Интересный факт: иногда при внедрении производителями какого-либо «биржевого» по характеру продукта складывается ситуация, что внедрение продукта именно в профессиональную среду улучшает ее позиции в потребительской среде. Вот пример, который приводит в одной из своих статей журнал «Секрет фирмы».

«В 1993 году молочная отрасль США переживала кризис. Молоко оказалось крайне непопулярно у американцев. Производителей душила конкуренция со стороны операторов рынка газированных напитков и пива. При этом брендингом в отрасли традиционно не занимались, до сих пор в Соединенных Штатах существует лишь несколько локальных торговых марок данного продукта, считающегося биржевым товаром.

Калифорнийские производители молока не стали развивать торговые марки до уровня национальных брендов. Они нашли более экономичное решение, объединившись в Ассоциацию молочников Калифорнии. Ассоциация совместно с Национальным комитетом содействия молочной промышленности начала кампанию по популяризации всей отрасли, направив на это маркетинговый бюджет, собранный из членских взносов. Глава Ассоциации молочников Джэфф Мэннинг обратился в рекламное агентство Goodby Silverstein amp; Partners, которое и разработало концепцию кампании под названием “Got Milk?”.

Креатив оказался настолько удачным, что ролики и постеры со слоганом “Got Milk?” заняли в истории рекламы одно из почетных мест наравне с рекламой Benetton и Absolut. Центральная идея состояла в использовании для рекламы изображений звезд музыки и кино с “молочными усами” на верхней губе, как будто они только что выпили молока. Чтобы обратиться к максимально широкому кругу потребителей, Ассоциация перевела все рекламные материалы на испанский, стала спонсором турнира экстремальных видов спорта Gravity Tour, добилась продажи молока в калифорнийских ресторанах McDonald’s и создала сайт “Got Milk?”, содержащий множество рецептов (значительная часть потребителей в США воспринимает молоко лишь как компонент для приготовления сложных блюд и напитков). В 2000 году молочная отрасль Соединенных Штатов лишилась государственной поддержки. Надо думать, маркетинговый ход молочников возымел успех».

Цель была – продвигать молоко как продукт. Признание профессионалов стало и целью, и средством этого продвижения, и авторы концепции к тому же дополнили комплекс мер размещением технологий использования молока в Интернете.

Еще один механизм, который обычно сопровождает брендирование, но в данном случае выступает самостоятельно и берет в профессиональной сфере на себя функции брендирования, – легенда продукта. Производителями для HoReCa создается легенда практически о любом продукте, причем ее основу может составлять реальная информация о процессе производства – в терминах, профессиональных характеристиках. Вот одна из моих любимых легенд, интерпретации которой встречаются постоянно. (На этот раз я взяла текст с сайта сети ресторанов «Васаби».)

«Мраморное мясо появилось где-то в 1868 году во времена “революции меди”. Называется оно так потому, что очень напоминает своим видом испещренный прожилками камень. Подобного эффекта японцы добиваются, выращивая быков по определенной технологии. Сначала молодого бычка некоторое время выгуливают на чистых японских лугах. Затем его держат подвешенным к потолку на вожжах в комнате со звуконепроницаемыми стенами, кормят рисом и отпаивают пивом и саке. Процесс идет под непрерывное звучание классической японской музыки. И для того, чтобы у бедных животных не было пролежней и одышки, им ежедневно делают вибромассаж. Когда бык достигает нужного веса, его закалывают. В результате мясо получается нежное и мягкое. Мраморное мясо имеет 120 разновидностей, каждая из которых носит название той деревни, в которой производится. Например, “Кобэ-гю” – сорт из столицы японского мраморного мяса – города Кобе. Мясо получается нежным, тающим во рту как масло, а прожилки смотрятся не полосками, а настоящим мраморным узором. В Японии существует даже поговорка: “Для мяса из Кобе не нужно иметь зубов”».

О легендах вин, сыров, сластей и других продуктов можно было бы составить отдельную книгу, и все это активно используется в коммерческих целях.

На создание образа продукта работает довольно часто его географическая принадлежность, причем эта тенденция активно поддерживается на государственном уровне. В своем роде «хамон», «прошютто», «пармезан» – тоже бренды, как и «итальянское оливковое масло», «испанские оливки», «немецкие колбаски». Поддерживая своего производителя, госструктуры стран, обладающих подобными национальными брендами, внедряют их на крупных рынках. Например, на «World Food Moscow 2005» состоялся семинар по биопродукции. Проведение семинара было приурочено ко Дню Италии. Ведущие итальянские производители провели семинары и дегустации своей продукции. Основные темы семинаров: мясная гастрономия категорий DOP и IGP; оливковое масло «экстраверджине» категории DOP; биопродукты; сыры категорий DOP и IGP; вина категорий DOCG, DOC, IGT; итальянский кофе-эспрессо. Свои доклады представили ведущие специалисты Итальянской ассоциации мясных продуктов ASSICA, Итальянской ассоциации сыров с наименованиями, защищенными по происхождению AFIDOC, специалисты по сертификации продуктов категории «био» и здоровому питанию. Дегустации провели на этом семинаре повара итальянских ресторанов. Все это было устроено для менеджеров сектора HoReCa, представителей крупнейших сетей супермаркетов, специализированных продовольственных и винных бутиков.

Вероятно, о брендах в B2B, об их воздействии на целевую аудиторию можно было бы говорить и более широко, так как это чрезвычайно интересная и пока мало исследованная тема, но гораздо важнее для практика обсудить возможности продвижения профессиональных брендов в среде HoReCa – именно при работе с HoReCa как с корпоративным каналом.

Как работают наиболее успешные профессионалы с другими успешными профессионалами? Приведенные здесь примеры, конечно, не исчерпывают всего богатства методов, но могут дать краткое представление о комплексе необходимых приемов и их достоинствах.

Его можно назвать также маркетингом присутствия. На столь узком рынке, где платежеспособных и активных покупателей специфической HoReCa-продукции – не более 1–2 тыс., идет постоянная борьба за каждого клиента. Не составляет труда поиск клиента, поскольку ресторанный бизнес публичен и сам активно заявляет о себе. Составляет сложность привлечение каждого отдельного предприятия в круг своих клиентов. В силу последних веяний в маркетинговой литературе и прессе, а также в силу реалий этого рынка поставщики продуктов сегодня доверяют личному контакту менеджера с каждым конкретным рестораном больше, чем какому-либо еще способу продвижения своей продукции. Это совершенно справедливо, поскольку цена контакта в этом случае не так уж дорога, а эффективность очевидна и имеет реальное количественное выражение: число заключенных договоров за определенный период времени.

Маркетинг присутствия характерен постоянным общением поставщика и клиента по телефону и посещением клиента.

Разговор «около интервью»

Мы беседуем о специях и успехах их поставщиков в Северо-Западном регионе России. Мой собеседник руководит всеми продажами на этой территории. Он проводит руками по своему джемперу и спрашивает:

– Ну, как я, по-вашему, одет?

– Свободно, не в деловом стиле. Некий casual.

– Вот именно. Я никогда не надену на встречу со своим клиентом пиджак и галстук. Ведь мой покупатель находится на кухне. Хотя он и руководитель производства, его команда работает в черновых условиях. Сам он ходит в поварской форме, и она может быть даже не вполне чистой к середине дня: от мяса, от соуса, от чего угодно. Когда к ним приходят холеные мальчики в галстуках, это их откровенно раздражает. Вчера я был у одного из наших постоянных клиентов. Когда я зашел к нему с черного хода, он прятался за дверью кладовки. “Ты что?” – спрашиваю. А он выглядывает из-за двери и спрашивает: “Тот в черном уже ушел? Он меня вторую неделю достает”. Это – о настырном менеджере в классическом костюме, который пытается всучить повару свои пробники и рекламные материалы. Костюмы носят гости, посетители ресторанов. Повар и вообще кухонный персонал не выходит у нас к гостю, он от него абстрагируется. Менеджеру, работающему в контакте с поваром, никак нельзя выглядеть богаче и престижнее этого повара.

Людмила Мургулец, вице-президент Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге, сказала в одном из своих интервью о работе в B2В, что компании менее активно вкладываются в брендинг в сфере «бизнес для бизнеса»: «Это связано с тем, что конкуренция на российском рынке не настолько велика, как на Западе, чтобы требовалось завоевывать лояльность и любовь потребителей, хотя во многих индустриях это уже прослеживается. Сейчас компании ищут способы построения более тесных, более близких отношений с клиентами. Организуют совместные поездки на природу, конференции, встречи. Все это способствует развитию доверительных отношений с первыми лицами компаний-клиентов и позволяет серьезно экономить на договорном процессе».

Личный маркетинг начинается с личного знакомства и хороших отношений. Иногда небольшие компании используют только этот инструмент. И как бы скептически не относились к нему крупные игроки рынка, он очень действенный и будет таковым дальше, поскольку личные отношения в бизнесе уже стали частью современной деловой культуры. Причем не только в HoReCa.

Книги и журналы для специалистов – это явление имеет пока краткую историю и активно развивается. Сегодня в книжных магазинах представлена литература не только об организации работы общепита, но и более узкого направления. Разные стили кухни, особенности маркетинга для ресторанов, тонкости управления – все это описывается, обобщается, анализируется. СМИ, в том числе электронные, тоже стараются освещать современные тенденции, и вычитываются специалистами до буковки.

Не только модульная реклама, но и текстовая, и product placement – все это также инструменты поддержки маркетинга, подспорье в работе менеджеров по продажам. Работая в редакции журнала «Профессиональная кухня», могу сказать, что рынок – особенно региональный – еще далек от «информационного насыщения», тут присутствует скорее голод. Участвуя в утолении этого голода, компании-поставщики зарабатывают репутацию и упрочивают свое положение в профессиональной среде.

Этот метод для «взрослых», так как выставочные площади сегодня стоят дорого и не всегда себя оправдывают. Тем не менее участие в выставках – определенная «галочка» для крупных игроков, способ продемонстрировать, «кто на рынке главный». Маркетинг самих выставок оставляет желать лучшего, и многие из них проходят весьма формально. И все-таки работу на выставке можно сделать успешной и продуманной. Чтобы показать это, я привожу три разных примера выставочной работы фирм из области foodservice с последующим их анализом.

Эпизод 1

Компания А продает мороженое. Она планирует в ближайшее время стать лидером на рынке HoReCa. Ее стенд заполнен девушками в белоснежных париках и костюмах Санта-Клаусов (вероятно, они символизируют зиму, мороженое и праздник). Мороженое – очень привлекательное на вид, с кусочками фруктов, орешками, сливочной помадкой – лежит себе спокойно в емкостях внутри красивого холодильника. А рядом – менеджер. На вопросы: «А когда можно будет попробовать?» он отвечает довольно грубо: «В конце дня». Когда конец дня наступает, менеджер начинает раздавать мороженое в маленьких пластиковых мисочках. Он накладывает его, и видно, как ему жалко отдавать свое мороженое даром какой-то выставочной «саранче». Все, кто стоит в очереди, имеют счастье наблюдать эту жадность и сердитый вид. А ведь в очереди могут оказаться как потенциальные клиенты, так и вредные авторы специализированных книг или журналисты, которые любят обсуждать потом с читателями, кто, что и как попробовал на выставке.

Эпизод 2

Компания B тоже продает мороженое. Ни о каких амбициозных планах она не сообщает. И ее мороженое предназначено для ресторанов и гостиниц – оно сделано по дорогой технологии и также содержит много разнообразных наполнителей. Фисташки, алкоголь, манго, прозрачные шарики дыни… Мороженое здесь даром не отдают. Порция 100 г стоит 40 рублей. Недешево, но окупает вывоз холодильника на выставку и само лакомство. Те, кто пробует мороженое и выбирает его для своего ресторана, могут себе позволить заплатить 40 рублей. Они подходят к стенду, когда им удобно, и пробуют те сорта, которые выбрали. Плата не унижает так, как раздача даром, сопровождаемая полным презрения взглядом.

Эпизод 3

Компания С привезла свое мороженое и сорбеты на профессиональную выставку. Задолго до события было подсчитано, сколько нужно будет того и другого, чтобы угостить максимальное число гостей. С самого начала выставки мороженое и сорбет маленькой порцией в объеме столовой ложки предлагают всем. Любой, кто хочет попробовать, подходит к стенду компании и получает маленькую порцию бесплатно – с улыбкой и добрыми словами. Холодильник компании украшен логотипом, на стойке много печатного раздаточного материала. Тема выставки – сорбеты, являющиеся альтернативой мороженому. Менеджеры рассказывают об их низкой калорийности, что очень важно для женщин, не желающих полнеть.

Три приведенных выше примера показывают, насколько по-разному можно выстроить даже минутные отношения с потенциальным клиентом. Профессиональная выставка сама по себе подразумевает некий отбор аудитории. Логично предположить, что каждый четвертый из проходящих мимо стенда как-то заинтересован в специализированной продукции. Оттого и место на выставке очень дорого стоит. Вложив средства в выставочный модуль, представители компаний часто позволяют себе вальяжно сидеть на стенде и ждать, когда просыпется манна небесная. Если она не сыпется, то выставку во всеуслышание объявляют никудышной и устраивают ей такой «черный PR», что организаторов становится искренне жаль.

Вполне допускаю, что «кислое» выражение лица менеджера в эпизоде 1 можно оправдать: в выставочном зале немало дармоедов, нельзя превышать выделенный бюджет, почти нет эффекта от выставок и т. д. Но в данном случае с водой можно выплеснуть и ребенка. Нельзя забывать, что пища несет в себе определенную энергетику. И если ее предлагают неделикатно, это многими расценивается как хамство и портит впечатление даже от самого лучшего продукта.

В то же время продажа мороженого за деньги на выставке отнюдь не шокирует. Профессиональные выставки посещают люди, которые сами занимаются продажей еды в своих ресторанах, и они не ждут подачек. Чтобы понять, могут ли они впоследствии продавать этот продукт от своего лица, им действительно надо его попробовать. Но эти люди не всегда хотят афишировать себя, давать визитки и лучше заплатят, чтобы получить образец. Эпизод 2 характерен для зарубежных компаний, которые привыкли таким образом отсекать праздную аудиторию и могут нацеливаться только на узкий круг платежеспособных клиентов.

Наиболее эффективным для России я считаю подход, представленный в эпизоде 3. Для нашего поставщика слишком дорого везти оборудование и продукт, чтобы его продать единицам. Эффективнее обрабатывать как можно большее количество контактов. Для этого используются две идеи: сокращение порции до разумных пределов (соответственно, была привезена и подходящая тара – маленькие пластиковые розетки, как для варенья) и прицельная работа с новинкой – сорбетом. Внимание не было распылено на весь ассортимент, оно было сфокусировано на самой актуальной части. При этом гости стенда могли попробовать и мороженное, и сорбет – сравнить, насколько один вид десерта жирнее (нежнее, плотнее…), чем другой. Важна была также устная работа менеджеров на стенде и качество раздаточных материалов.

Следующий ряд примеров затрагивает визуальное представление продукции на выставках. Считается, что продукт, даже в сыром виде лежащий на прилавке, сам по себе привлекателен. Редко какие компании продумывают визуальное представление продукта, пусть даже очень качественного. Все, что является сырьем, нуждается в профессиональном представлении, как бы привлекательно ни было по своей сути.

Эпизод 1

На стенде компании L представлена охлажденная рыба. Она выложена, как и положено, на колотый лед, на специальном открытом прилавке. Посетители подходят, осторожно принюхиваются, пристально разглядывают рыбу… и уходят угощаться к стенду с итальянскими винами. Такую же реакцию вызывает охлажденное мясо, просто лежащее на обозрении публики.

Эпизод 2

Стенд компании M занимает чуть ли не ¹/₅ всей площади Кулинарного Салона. Половина стенда выделена под демонстрацию продуктов. На прилавках выложено мясо, рыба, морепродукты, овощи, фрукты. Все это снабжено ценниками и пояснительными надписями. Кроме того, консультанты стоят возле каждого стенда и поясняют гостям, почему выставлены именно эти образцы. Если гость хочет что-то попробовать, его провожают на «ресторанную половину» и готовят для него то, что его заинтересовало. Разумеется, если это потенциальный заказчик.

Эпизод 3

Компания N тоже торгует охлажденной рыбой и морепродуктами. Ее ассортимент составляет именно охлажденная продукция, а не живая. Между тем модуль украшен двумя огромными аквариумами. В одном из них плавают симпатичные осетры и форели, в другом ползают по дну гигантские камчатские крабы. Причем клешни у крабов перевязаны ярко-красной туристической веревкой.

– А зачем у них клешни перемотаны? – то и дело спрашивают любопытные.

– Затем, чтобы они друг друга не съели, – отвечают сотрудники фирмы.

Все три эпизода демонстрируют работу успешных компаний, и у каждой из них были посетители. Наибольшую же ценность, по моему мнению, имеют два последних эпизода, где есть и информация, и элемент шоу. Ценник и краткое описание – возможность для клиента понять, стоит ли заводить разговор. Шоу в виде камчатских крабов, ползающих с перемотанными клешнями, – повод завести разговор и установить контакт.

Мастер-классы – модный и довольно дорогой способ общения с целевой аудиторией. Он предполагает действие по приготовлению неких показательных блюд и демонстрацию продуктов в процессе этого действия. Присутствующие видят работу с продуктом, слушают комментарии специалистов, затем пробуют готовое блюдо. Метод довольно эффективен, так как в процессе задействуются все каналы восприятия. С ним работают и в сфере цифровых технологий, и в области парикмахерских услуг – в любой области, где возможно действие и комментарий. Хотелось бы заострить внимание читателей на нескольких тонкостях в проведении мастер-классов в HoReCa.

Эпизод 1

Идет мастер-класс по приготовлению фуа гра. На мероприятие приглашен французский корпоративный шеф-повар из компании ROUGIE. В программе порядка 8 блюд, и он неторопливо их готовит. Процесс почти не комментируется. Все то время, пока повар готовит, разговаривает с аудиторией специалист компании «Снежный мир», дилер данного продукта. Его цель – сконцентрировать внимание собравшихся на новой позиции – эскалопах из утиной печени. Он активно объясняет, чем эскалопы из французской фуа гра лучше целых кусков венгерской фуа гра, демонстрирует упаковки с эскалопами и с целой утиной печенью. Повар изредка вставляет реплики, которые переводчик вяло доносит до собравшихся. Раздаточные материалы довольно подробны и включают в себя рецепты всех готовящихся блюд. В финале блюда можно попробовать.

Эпизод 2

Начинается мастер-класс компании «Артис Дистрибьюция» по применению в профессиональной кухне норвежского сыра «Jarlsberg». Гостям розданы очень полные и красивые раздаточные материалы, которые содержат и рецепты, и рассказ о личности повара, и подробные листовки о продуктах, и подарки – кусочки сыра в вакуумной упаковке и лопатки для их нарезки. Сам мастер-класс предваряет выступление норвежского консула, который рассказывает, какие норвежские продукты особенно любимы в Санкт-Петербурге. Затем инициатива переходит к шефу из норвежского кулинарного института, который готовит для собравшихся четыре исключительных блюда. В финале гости их пробуют, благодарят за доставленное удовольствие и расходятся.

Эпизод 3

Мастер-класс по холодноводным норвежским креветкам проводит компания Norske Reker и петербургский дистрибьютор замороженных продуктов «Кайрос». Этот мастер-класс объединен логически с пресс-конференцией, которая проходит в начале для всех собравшихся поваров и директоров ресторанов. Гостям показывают на проекционном экране фильм о том, как в Норвегии ловят креветок и сразу их отваривают. Выступают представители заинтересованных компаний и сообщают об особых свойствах продукта. Креветки в течение пресс-конференции оттаивают в отдельной емкости, и устроители акции сливают из пакета с ними менее полстакана воды. Так демонстрируется важнейшее свойство этих креветок – сохранение оптимального качества при разморозке. Затем гости надевают белые халаты и шапочки, чтобы перейти в производственную зону – на кухню. Здесь известный повар Илья Лазерсон готовит ряд блюд с креветками, чтобы гости могли увидеть их в процессе приготовления. Он красиво комментирует свои действия, журналисты это фиксируют, блюда получаются великолепными. Теперь время возвратиться в зону конференции и попробовать все, что приготовил маэстро.

Комментируя эти три эпизода, необходимо подчеркнуть, что бюджеты акций наверняка были разными. Тем не менее способы, какими организаторы добивались эффекта, похожи, отличаясь разве что в деталях. Важная деталь – это качество раздаточных материалов. Собственно, плохие раздаточные материалы в данном случае – это упущенный шанс произвести максимум впечатления. И подготавливать их надо с учетом дальнейшего распространения среди тех, кто самого действия не видел (например, директор ресторана может отдать цветные каталоги и листовки повару, повар – своим ученикам и практикантам и т. д.).

Хорош ход с подарками: люди ценят приятные мелочи, даже если они весьма состоятельны. Этот вариант, скорее всего, опробуют многие, в том числе и потенциальные будущие заказчики.

Эффективны и предварительные речи официальных лиц. Благодаря этому у гостей складывается впечатление соучастия в рекламной акции. «Раз выступает консул, значит, и я не напрасно трачу здесь свое время», – может думать гость мастер-класса по продвижению определенного продукта.

Сегодня можно отметить три формата, в которых осуществляется работа с гостиницами и ресторанами. Во-первых, это компании, которые занимаются 1–2 товарными группами (бакалея, ингредиенты для кондитерского дела, «заморозка» и пр.); во-вторых, компании широкого профиля, которые объединяют сразу несколько товарных групп; в-третьих, магазины cash amp; carry, которые продают все группы продуктов и товаров мелким оптом.

Эксперты сейчас прогнозируют сокращение сегмента cash amp; carry в России. Агентство РБК пишет: «По словам аналитика ИК “Финам” Владислава Кочеткова, это связано с тем, что главные клиенты cash amp; carry – представители сегмента HoReCa (отели, рестораны, кафе) – в основном работают со специализированными дистрибьюторами, а поставщики товаров для рынков и небольших магазинов переходят на прямую работу с клиентами».

В России в классическом формате cash amp; carry в настоящее время работает лишь германская компания Metro cash amp; carry. Однако, несмотря на тенденции рынка, сеть заявляет о намерениях развиваться и дальше.

Инна Вожик, глава отдела по связям с общественностью компании Metro cash amp; carry: «Мы не намерены уходить из России, несмотря на то, что спрос со стороны мелкооптовых покупателей здесь ниже, чем в других странах. Это останавливает развитие других сетей формата cash amp; carry в России, которые не готовы работать с профессиональными клиентами, а переходят на розничных покупателей».

Проще говоря, клиент HoReCa – «избалованный» доставкой и индивидуальным подходом к запросам – не стремится сам ездить в cash amp; carry за продуктами. Специализированная дистрибуция сегодня побеждает, хотя есть попытки соединить преимущества и широкого ассортимента всех услуг, которые отличают узкоспециализированного поставщика.

Дмитрий Возыков, генеральный директор компании «Восток– Запад Сервис»: «В настоящее время у большинства ресторанов количество поставщиков, с которыми они работают, 10 и более в день. Специфика рынка в том, что ресторан не хочет покупать товар впрок, например, 100 кг говяжьей вырезки или 100 кг свиной шеи, а специализированный мясной поставщик не будет осуществлять бесплатную доставку меньшего количества, так как это не рентабельно. Кроме того, в ресторанах ограничены возможности по месту и условиям хранения продуктов. Возникает необходимость в ассортиментном поставщике, который может единовременно доставить 10 кг вырезки + 5 кг лосося + + 2 кг судака + замороженные овощи + мороженое и т. д. Такая потребность рынка диктует нам, как поставщику, направление развития. Мы заботимся о формировании ассортимента продуктов для ресторанов и кафе, вкладываемся в складские площади, правильное хранение, своевременную доставку и оперативный прием заказов, а наши клиенты имеют возможность ежедневно заказывать и получать тот товар, который им необходим, в нужном количестве».

За традиционные формы специализированной дистрибуции высказываются другие – тоже давно работающие игроки рынка: «Все вместе? И бакалея, и „заморозка“, и овощи? Это все равно, что прийти к стоматологу, а там предложат еще и подстричься, и печень подлечить», – так звучат слова многих дистрибьюторов.

Какой подход станет наиболее приемлемым в ближайшем будущем – время покажет. Сегодня же можно говорить о том, что попытки привести HoReCa к некому стандарту закупок и к работе с предельно малым количеством поставщиков не приводят к успеху. Индивидуальная работа с клиентами в ресторанной и гостиничной сферах находит большой отклик – возможно, потому что перекликается с собственной практикой рестораторов и хотельеров.