Что правда по одну сторону Пиренеев, ложь по другую.

(М. де Монтень)

Плохих культур не бывает. Культуры бывают разные.

(Крылатое выражение)

• выделить факторы, влияющие на организационное поведение и организационную культуру компаний, занимающихся международным бизнесом;

• изучить влияние разных национальных культур на организационное поведение и организационную культуру;

• рассмотреть параметры и модели межкультурных различий;

• определить пути решения проблемы культурной адаптации.

Ключевые слова

национальная культура, мультинациональная компания, мультикуль-турализация, культурная адаптация, менеджер-экспатриант, этноцентризм, культурная эмпатия.

Глобализация мировой экономики, участие организаций в различных формах международной кооперации, стремление компаний к расширению границ своей деятельности и превращению в крупные мультинациональные корпорации выявили новые проблемы организационного поведения, связанные с различием культур. Стало очевидным, что эффективность международного бизнеса во многом зависит от понимания культуры других стран, культурных различий между нациями и способности адаптироваться к ним. В связи с этим возникла необходимость изучения особенностей национальных культур и их влияния на ОП и организационную культуру компаний, разработки подходов и методов повышения межкультурного взаимодействия, культурной адаптации, мотивации, лидерства, принятия решений, управления персоналом в разной культурной среде.

Осознание важности этих проблем происходит и в российском бизнесе. С конца 1990-х гг. успешно работающие российские компании все более активно расширяют международную деятельность и усиливают свое влияние на мировом рынке. Помимо традиционного экспорта сырья, импорта товаров, создания совместных предприятий стали развиваться и такие формы международной кооперации, как участие в акционерном капитале и приобретение контрольных пакетов акций иностранных компаний, открытие филиалов и строительство заводов за рубежом, создание стратегических альянсов и союзов.

Российские корпорации становятся мультинациональными компаниями.

Мультинациональная компания – это многонациональная организация, имеющая предприятия в различных странах, причем каждое из них остается относительно самостоятельным.

На ОП и организационную культуру компании, занимающейся международным бизнесом, оказывают влияние национальные, социальные, экономические, политические, юридические, этические особенности разных стран (рис. 13.1.1).

Социальные факторы характеризуют различный уровень развития человеческих ресурсов в той или иной стране. Производственный персонал, а также менеджеры низшего и частично среднего уровня международных компаний набираются на местах. Это означает, что на организационную культуру будут оказывать влияние такие особенности национальной рабочей силы, как уровень образования, квалификация, профессиональная структура, демографические характеристики (пол, возраст, мобильность) человеческих ресурсов в каждой конкретной стране. Например, для России характерен высокий уровень образования и квалификации персонала наряду с низким уровнем оплаты труда, что является привлекательным для деятельности иностранных компаний.

Этические факторы характеризуют различия в трудовой этике работников разных стран, отношение в организации к женщинам, социальным группам и меньшинствам, что оказывает существенное влияние на нормы поведения и взаимоотношения между сотрудниками компании.

Юридические факторы отражают специфику правовых систем и, прежде всего, законов о занятости и методах ведения бизнеса. Деятельность компаний в рамках международной кооперации в значительной степени определяется законодательством тех стран, где они работают.

К политическим факторам относят степень стабильности государственной власти, наличие национальных движений, режим правления и т. п.

Экономические факторы определяют темпы экономического развития страны, доходы на душу населения, темпы инфляции, покупательную способность, стоимость местной рабочей силы, что отражается на оплате труда работников и на мотивации персонала в целом.

Рис. 13.1.1. Факторы международной среды, влияющие на организационное поведение и организационную культуру компаний

Национальные факторы отражают национальную культуру страны и находят воплощение в языке, религии, истории, обычаях, традициях, общепринятых нормах поведения, правилах ведения бизнеса. Национальные культурные ценности во многом определяют поведение работников и оказывают наиболее сильное влияние на организационную культуру. Этим объясняется внимание менеджеров, которое они уделяют изучению национальных особенностей, культурного окружения, межкультурных различий в каждой конкретной стране, где работает организация.

Национальную культуру можно определить как совокупность ценностей, установок, убеждений и норм, принятых в стране и разделяемых большинством ее жителей. Национальная деловая культура включает нормы и правила ведения бизнеса, деловую этику, деловой этикет и является составной частью национальной культуры. Необходимо иметь в виду, что взаимодействие с международными партнерами – это всегда столкновение национальных культур и деловых культур в частности.

Интересный опыт[62]

Российский концерн ОАО «Газпром», впервые выйдя в 1993 г. на зарубежный рынок в Финляндию с традиционными экспортными поставками газа, за десять лет превратился в международного партнера крупнейших мировых нефтегазовых компаний. Существенно расширив экспорт газа в Финляндию, Италию, Германию, Польшу, Турцию, Нидерланды, компания стала участвовать в строительстве газопроводов за рубежом. С этой целью в 1997 г. было создано совместное предприятие с финской компанией «Не-сте» для строительства североевропейского газопровода. В 2000 г. образован международный консорциум по строительству газовой перемычки из Польши в Словакию, в него кроме «Газпрома» вошли французский «Газ де Франс», немецкий «Рургаз АГ», «Винтерсхалл» и «СНАМ». «Газпром» заключил ряд соглашений о стратегическом сотрудничестве. В 1997 г. компания создала стратегический альянс с «Роял Датч Шелл», целью которого является реализация совместных бизнес-проектов на основе равноправного партнерства. Одним из таких проектов является строительство газопровода «Восток-Запад» в Китае. Другим примером является создание в 1998 г. стратегического альянса с одним из крупнейших в мире нефтегазовых концернов – итальянской компанией «ЭНИ». В рамках стратегического партнерства предполагается осуществить проект, связанный с поиском и разработкой углеводородных ресурсов в Астраханской области. Становясь международной компанией, «Газпром» увеличивает долю ино– к странного участия в уставном капитале. Разместив в 1996 г. на фондовых рынках США и Европы 1,15% своих акций, компания намерена довести их долю до 20 %. Нефтяная компания «Лукойл», занимая одно из ведущих мест на национальном рынке (на ее долю приходится более 20% добычи нефти), постепенно завоевывает позиции на мировом, расширяя сеть филиалов и представительств. Новым шагом явилась покупка «Лукойлом» американской компании «Гетти Петролеум Маркетинг Инк». Теперь компании принадлежит около 1З00 автозаправочных станций в тринадцати штатах США. Компания «Ингосстрах», один из лидеров российского страхового рынка, превратилась в крупный транснациональный концерн, полисы которого действуют в 1З0 странах мира. Она имеет в своем составе 121 подразделение, расположенное в России, и 16 за рубежом.

ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) имеет стратегического акционера – немецкую компанию «Дойче Телеком», которая владеет 25% акций МТС. Результатом международного стратегического партнерства является использование компанией новейших современных технологий и оборудования, обучение персонала в фирмах-производителях «Сименс», «Моторолла» и др. Одним из последних стратегических проектов является переход к системам подвижной связи третьего поколения.

Исследователи, изучающие поведение людей в различных национальных культурах, предложили около 30 параметров, которые позволяют выявить культурные различия и культурное сходство. Некоторые из них послужили основой при разработке моделей изучения культурных ценностей, влияющих на ОП и организационную культуру компаний в различных странах. Наибольшую известность получили параметры, характеризующие особенности национальной культуры, представленные на рис. 13.1.2.

Рис.13.1.2. Аспекты национальной культуры, оказывающие влияние на организационное поведение и организационную культуру компании

Такие параметры, как отношение к природе, ко времени, отношения между людьми (индивидуализм-коллективизм, дистанция власти, соотношение мужественности-женственности и др.), используются для сравнения в моделях межкультурных различий, которые рассмотрены ниже (см. раздел 13.2).

Отношение к формальностям. В разных культурах по-разному относятся к соблюдению формальностей, связанных с ведением бизнеса, церемониями, традициями, ритуалами. Например, переходить к делу без соблюдения определенного ритуала знакомства и предваряющей беседы на отвлеченные темы для представителей восточной и латиноамериканской культур считается невежливым и непрофессиональным. Американцы, напротив, сразу переходят к делу. В японских компаниях доминируют неформальные отношения, многие вопросы решаются в устной форме, так как степень взаимной ответственности и обязательности работников очень высока. Россия известна деловому миру своим пренебрежением к формальностям и стремлением их обойти. Различное отношение к формальной стороне порождает проблемы в деловых связях, проведении переговоров, организации приемов, встреч с представителями других культур.

Религия. Во многих культурах религия является доминирующим фактором и способна оказать существенное влияние на характер и содержание деловых связей, график работы, внешний вид и этические установки работников компании.

Язык. Языки часто образуют барьеры в деловом общении, создают проблемы в коммуникациях, деятельности компании в другой стране. Известно много случаев безуспешных попыток продать товар только потому, что его название в восприятии на чужом языке звучит неблагозвучно или имеет искаженный смысл. Большие сложности в общении могут возникнуть, если зарубежные партнеры используют речевые обороты, в которых формальное значение слов не совпадает или противоречит реально вкладываемому смыслу. Поэтому точный профессиональный перевод, хорошее знание иностранных языков играют весьма важную роль в международных связях. В ряде европейских и азиатских стран говорят на нескольких языках. В этом случае один из них служит основой межкультурного общения. Когда общение в мульти-национальной организации предполагает перевод с одного языка на другой, это создает дополнительные трудности для понимания точного смысла сказанного.

Социальное и личное пространство. В некоторых национальных культурах поощряется использование социального пространства, в других отдается предпочтение личному пространству. Культуры Востока более ориентированы на социальное пространство. Например, в Японии менеджеры предпочитают находиться в одной большой комнате с подчиненными. На Ближнем Востоке зачастую на важных совещаниях присутствует очень много людей. В Северной Америке предпочитают личное пространство. Чем больше ограничен доступ к менеджеру в американских компаниях, тем выше его положение.

В национальной культуре скандинавских стран, Северной Америки, Центральной и Восточной Европы, где отдается предпочтение личному пространству, нормой является индивидуальная дистанция не менее 40-60 см. Однако она может существенно различаться между странами, например, у англичан дистанция значительно короче. Близкая индивидуальная дистанция составляет 20-35 см. Она характерна для представителей национальной культуры арабских стран, Латинской Америки, южноевропейских государств и некоторых стран Западной Европы.

Попытка сократить индивидуальную дистанцию по сравнению с той, что принята в данной стране, может подсознательно вызвать внутреннюю негативную реакцию и создать неудобство для партнера. С другой стороны, если дистанция значительно больше, то может возникнуть ложное представление о том, что партнер тем самым демонстрирует превосходство, холодность и настороженность в отношениях, нежелание быстро сблизиться и т. п.

Среди других факторов, которые необходимо учитывать в деловых отношениях между представителями разных культур, следует выделить средства невербальной коммуникации, они довольно часто являются причиной недопонимания и усложняют процесс общения. Мимика, жесты, взгляды, паузы, знаки приветствия, восклицания могут быть неправильно истолкованы или вызвать недоумение, так как имеют в чужой культуре другой, иногда противоположный смысл. Кроме того, нельзя забывать, что существуют различия в установленных нормах и правилах поведения, в использовании жестов и других знаков (пристальный взгляд, поцелуй и т. п.), принятых в конкретной стране в отношении мужчин и женщин.

Среди моделей, используемых для анализа межкультурных различий, наибольшую известность получили: модель ценностной ориентации А. Клукхона и Ф. Стродтбека, модель изучения культурных ценностей Г. Хофстеде, выделение групп стран по признаку сходства культурных ценностей.

В модели, предложенной известными антропологами А. Клук-хоном и Ф. Стродтбеком для выявления межкультурных различий, предлагается использовать пять параметров.

1. Отношение людей к природе. В разных национальных культурах существует различное отношение к природе. Это может быть господство над природой, гармония либо подчинение ей. В ряде стран люди, противопоставляя себя природе и ощущая превосходство над ней, пытаются подчинить себе окружающую среду, покорить природу. К ним относится и Россия. Широко известны проекты бывшего СССР о повороте вспять северных рек. Такой подход присущ большинству развитых стран и часто наносит непоправимый вред окружающей среде. Другие народы, особенно в Азии, живут в гармонии с окружающей средой, ощущая себя частью природы. В некоторых странах, в основном относящихся к третьему миру, доминирует подчиненное отношение к природе, и люди не предпринимают никаких мер, чтобы справиться с грозящими катастрофами. Отношение человека к природе формирует определенный образ мышления, мировоззрение, находит отражение в стереотипах поведения, оценках происходящих событий.

2. Отношение ко времени. Представители различных культур по-разному относятся ко времени, имеют различную временную ориентацию: на прошлое, настоящее или будущее.

Во многих странах люди склонны считать время ограниченным ресурсом, например, в США, Германии. Представители восточных культур, например, в таких странах, как Китай, Индия, Япония, считают время неограниченным, бесконечным и неисчерпаемым. Страны, ориентированные на прошлое, ищут решение проблем в накопленном ранее опыте. Общество, ориентированное на настоящее, интересует немедленный результат совершаемых действий и принятых решений. Страны, ориентированные на будущее, пытаются оценить последствия принимаемых сегодня решений в долгосрочной перспективе.

Различное отношение ко времени в разных национальных культурах формирует различные нормы деловой этики, связанные с продолжительностью и формой ведения переговоров, возможностью опозданий, ритуалами и другими атрибутами международной деятельности менеджеров. Кроме того, отношение ко времени проявляется в организации в различном поведении представителей разных культур, в таких характеристиках сотрудников, как пунктуальность, умение распределять время, следование расписанию и соблюдению сроков.

Известна классификация Р. Льюиса, в которой он по критерию времени выделяет моноактивные, полиактивные и реактивные деловые культуры. В моноактивной культуре важным является концентрация на одном деле в каждый конкретный момент времени. Ценится пунктуальность, умение сразу же сосредоточиться на главном. Опоздания недопустимы. Работа выполняется последовательно, одна за другой. Ярким представителем моноактивной культуры является Германия.

Полиактивная культура предполагает одновременное выполнение нескольких дел. Опоздание часто находит оправдание и принимается во внимание, а если это относится к руководству, то воспринимается как нормальное явление и демонстрация значительности: «Начальство не опаздывает, а задерживается». На деловых встречах беседа начинается не с обсуждения дела, а создания общей неформальной атмосферы, обсуждение может перескакивать с одного вопроса на другой, часто приглашаются третьи лица, не имеющие прямого отношения к делу. Россия является страной с полиактивной культурой, где часто время встречи назначается спонтанно, а не по плану, выполняется одновременно несколько дел, смешивается личная и деловая жизнь.

Для реактивной культуры характерна изменчивость решений в зависимости от ситуации, большая степень неопределенности в деловых отношениях. Этот тип культуры предусматривает возможность отказа от достигнутых ранее договоренностей, заключенных сделок, подписанных контрактов. Такой тип культуры распространен в азиатских и восточных странах, например, в Японии.

3. Индивидуализм или коллективизм. В некоторых странах, например, в США, Великобритании, Германии, поощряется индивидуализм как одна из черт национальной культуры. Считается, что он обеспечивает независимость личности, самостоятельность, ответственность за свои поступки. В восточных странах важным считается коллективизм, сотрудничество, ориентация на групповые ценности. При этом отношения могут строиться на основе группового взаимодействия и групповой ответственности, как, например, в Японии. При коллективизме возможны также случаи, когда особое значение придается иерархии и структуре власти, что характерно для России.

Различия в человеческих отношениях «индивидуализм-коллективизм» проявляются в организации в поведении сотрудников, критериях отбора персонала, лидерстве, соотношении формального и неформального, методах разработки и принятия управленческих решений.

4. Природа человека. В разных национальных культурах существуют различные представления о природе человека как носителе добра и зла. В ряде стран человека считают источником порока и применяют строгую систему правил, жесткий контроль поведения людей и санкции за нарушение установленных общественных норм. Примером может служить современный Сингапур, где безопасность и общественный порядок поддерживаются суровыми мерами наказания. В странах, где полагают, что люди по своей природе добродетельны, отношения основаны на доверии, уважении, взаимопонимании. В обществе, где преобладает точка зрения, что в людях уживается добро и зло, вырабатываются меры, направленные на изменение людей и их поведения в лучшую сторону. Примером такого подхода являются большинство развитых стран Европы и Америки.

5. Отношение к жизни и деятельности. Существуют страны, где ярко выражена потребность людей заниматься активной деятельностью, целеустремленность, прагматический подход, желание достичь результатов. Примером такой ориентации общества на активную деятельность являются США. Другие страны ориентированы на жизнь как таковую, во всех ее проявлениях. Люди отличаются эмоциональностью, непринужденностью, открытым проявлением чувств.

В ряде стран определяющим является соблюдение баланса между личной жизнью и профессиональной деятельностью. Это стремление находит отражение в умеренности, ограничении, контроле со стороны общества. Примером такого подхода является Швеция.

Система ценностных ориентаций, предложенная А. Клукхоном и Ф. Стродтбеком, успешно используется для разработки конкретных рекомендаций по управлению компаниями с учетом особенностей различных стран.

Группирование стран по принципу общности культуры базируется на предположении о том, что основные культурные ценности стран, входящих в одну группу, похожи между собой и поведение людей имеет много общего. Для менеджеров, осуществляющих международную деятельность, это означает возможность использования имеющегося у них опыта работы в странах, входящих в одну группу, лучшее понимание зарубежных партнеров, более быструю адаптацию, сведение к минимуму культурного шока и других последствий переезда в другую страну. Среди исследований, целью которых было объединение стран по принципу культурного сходства, наиболее известна группировка, разработанная С. Роненом и О. Шенкаром. На основе синтеза этой и других моделей выделяют следующие социокультурные группы промышленно развитых стран.

Англоязычная: США, Великобритания, Канада, Австралия, Новая Зеландия.

Скандинавская: Норвегия, Финляндия, Дания, Швеция.

Германская: Германия, Австрия, Швейцария.

Латиноевропейская: Португалия, Испания, Италия, Франция, Бельгия.

Латиноамериканская: Перу, Мексика, Аргентина, Чили, Венесуэла, Колумбия.

Ближневосточная: Греция, Иран, Турция.

Тихоокеанская: Китай, Гонконг, Тайвань, Корея, Индонезия, Малайзия, Филиппины, Сингапур, Вьетнам.

Арабская: Бахрейн, Кувейт, Саудовская Аравия, Объединенные Арабские Эмираты.

Другие страны, не принадлежащие ни к одной группе (Япония, Израиль, Индия, Бразилия).

Проведенные исследования не охватили страны Африки, большую часть стран Азии и Восточной Европы. Возможно, что Россия по принципу сходства культурных ценностей могла бы войти в одну группу со странами Восточной Европы либо в силу уникальности своей евроазиатской культуры могла быть присоединена наряду с Японией, Индией, Бразилией и Израилем кгруппе, где нет явного сходства с другими странами.

В исследовании различий национальных культур в деятельности дочерних компаний корпорации «Ай-Би-Эм» в 64 странах мира, проведенном Гертом Хофстеде в 1990 г., сравнивались четыре параметра: дистанция власти, мужественность-женственность, индивидуализм– коллективизм, неприятие неопределенности. Последующее его исследование, проведенное в 23 странах совместно с М. Бондом в 1991 г., позволило выделить пятый параметр этой модели – долгосрочная ориентация.

Дистанция власти. Дистанция власти определяет, в какой мере члены общества воспринимают различия в положении и статусе отдельных лиц. В национальных культурах, для которых характерно обостренное восприятие различий в статусе, преобладают нормы и ценности, основанные на иерархических представлениях. В организационной культуре с большой дистанцией власти люди, обладающие ею, рассчитывают на особые права и привилегии; между руководителями и подчиненными существует много иерархических уровней; чаще встречается авторитарный стиль и централизация управления. В таких организациях значительно дифференцирована заработная плата, низка квалификация персонала низшего уровня.

В национальных культурах, где не придают такого большого значения различию в положении, руководители более доступны для общения с подчиненными, выше вероятность децентрализации и участия работников в управлении компанией, значительна степень равенства между рабочими и служащими, относительно невелика дифференциация заработной платы, высок уровень квалификации работников низшего уровня.

Индивидуализм-коллективизм. Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов. При коллективизме подчеркиваются запросы, удовлетворенность и результативность групп.

Если в культуре преобладает индивидуализм, сотрудники избегают вмешательства организации в личную жизнь, отстаивая свою независимость. Поощряется индивидуальная инициатива, при оценке и вознаграждении учитывается личный вклад, карьерный рост обеспечивается на основе компетенции и «рыночной стоимости» работника, отношения между сотрудниками часто носят формальный деловой характер. В организационной культуре с преобладанием коллективизма работники ожидают, что организация будет защищать интересы сотрудников и заниматься их личными делами. Культивируется чувство долга, лояльности, сплоченности, привязанности к организации. Большую роль играют личностные неформальные отношения.

Мужественность-женственность. Этот параметр характеризует распределение ролей в обществе между мужчинами и женщинами и методы решения проблем. Сильное мужское начало в национальной культуре ассоциируется с настойчивостью, соперничеством, независимостью, самоутверждением, успехом. Сильное женское начало свидетельствует о сострадании, эмоциональных суждениях, заботе, помощи, теплых отношениях, солидарности. Исследования показали, что в разных странах ценности женщин меньше отличаются друг от друга, чем ценности мужчин, которые имеют более широкий диапазон от чрезмерной самоуверенности, с одной стороны, до близости к женским ценностям – с другой.

В организационной культуре мужская роль, предполагающая «жизнь для работы», означает ориентацию на достижение цели, а женская роль – «работа ради жизни» означает ориентацию на выполнение задания. В организациях, где преобладает «мужская культура», руководители принимают решения на основе рационального мышления, конфликты носят характер открытого и жесткого противостояния. Доминируют такие ценности, как возможность признания, успеха, карьерного роста, материального благополучия, реализации амбиций. В компаниях, где доминирует «женский тип» культуры, руководители принимают решения, опираясь на интуицию, уделяют постоянное внимание сотрудникам; большое значение имеет установление хороших отношений, благоприятной атмосферы, ценится качество жизни. Конфликты чаще имеют скрытый характер, а их урегулирование осуществляется путем переговоров.

Неприятие неопределенности. Эта характеристика демонстрирует, как чувствуют себя люди в неопределенных ситуациях, когда они не способны точно предсказывать будущие события. Поведение представителей национальных культур, для которых свойственно значительное неприятие неопределенности, обусловлено тем, что они испытывают дискомфорт, если не уверены в будущем. Люди стремятся уменьшить неопределенность с помощью правил, политики, регламентов, так как воспринимают ее как угрозу безопасности. В национальных культурах, где не придается большого значения неопределенности, установкой является восприятие жизни такой, какая она есть.

К странам, для деловой культуры которых характерно избежание неопределенности, относятся, например, Германия и Россия. Однако попытки избежать неопределенности путем разработки законов и правил не всегда означают стремление следовать им. Голландский ученый Ф. Тромпенаарс, исследуя эту особенность, выделил культуры универсальных и культуры конкретных истин. Культура универсальных истин отличается высокой степенью законопослушания. Этот подход характерен, в частности, для Германии, где соблюдается подавляющее большинство существующих законов и правил, так как считается, что законы упорядочивают жизнь и деловые отношения, делают их более защищенными и справедливыми. Нарушителей законов считают ненадежными, даже опасными для общества людьми. Кроме Германии к странам с ярко выраженной культурой универсальных истин относятся Канада, США, Великобритания, скандинавские страны. Россия является страной с деловой культурой конкретных истин, где законы и правила существуют для того, чтобы их не соблюдать. Для такой культуры характерным является поиск причин и моральных оправданий для нарушения правил. Культура конкретных истин распространена в некоторых странах Азии, Латинской Америки, на юге Европы.

Для организационной культуры с высокой степенью избежания неопределенности традиционным является неукоснительное соблюдение сотрудниками правил и инструкций, боязнь перемен, сильное сопротивление изменениям. Менеджеры больше ориентированы на выполнение заданий, заняты частными вопросами и деталями, не любят принимать рискованных решений и принимать на себя ответственность.

В организациях с низкой степенью избежания неопределенности руководители занимаются решением стратегических задач, часто связанных с высокой степенью риска, преобладают гибкий стиль управления и ориентация на людей. Характерны устойчивая мотивация сотрудников на достижение целей, стремление к положительному результату и надежда на успех. Соперничество и конкуренция внутри компании рассматривается как нормальное явление, способствующее улучшению ее деятельности.

Долгосрочная-краткосрочная ориентация. Преобладание долгосрочной ориентации в национальной культуре означает готовность общества жить во имя будущего. Люди могут отказывать себе в удовлетворении потребностей в настоящем, соглашаясь на инвестирование проектов и программ, которые завершатся при жизни следующих поколений. Они готовы к изменениям и результатам, даже отрицательным. Это означает, что люди могут стойко переносить неудачи, надеясь на положительные изменения в будущем, отдаленном от жизни этого поколения.

При долгосрочной ориентации допускается существование не одной, а нескольких истин в зависимости от существа происходящих событий. Традиции также не являются незыблемыми, они могут приспосабливаться к реальной действительности. Взаимоотношения между людьми во многом определяются соблюдаемым статусом. Однако существуют определенные пределы для выполнения обязательств, связанных со статусом и социальным положением. В обществе придают значение таким ценностям, как упорство, долготерпение, бережливость, расчетливость, накопление, прагматизм. Долгосрочная ориентация характерна для национальной культуры стран Востока: Китая, Японии, Гонконга и ряда других.

При краткосрочной ориентации высоко ценится прошлое и акцентируется внимание на настоящем. Большое значение имеют такие ценности, как уважение к традициям, выполнение общественного долга, соблюдение принятых социальных условностей. Из-за постоянного давления со стороны общества ощущается сильное стремление жить не хуже, чем другие, даже если это не по средствам, и никогда не терять чувство собственного достоинства. Существует потребность в поиске истины, люди ориентированы на быстрое получение результата. Бережливость не поощряется. К странам, где краткосрочная ориентация выражается достаточно ярко, относят США, Германию, Францию.

Национальные особенности и культурные ценности могут быть выражены настолько сильно, что это позволяет говорить о соответствии той или иной модели организации определенной стране мира (например, американской, японской, немецкой модели). Основу таких моделей составляет уникальная организационная культура с ярко выраженными национальными чертами.

Работа за рубежом, ведение международного бизнеса требует от менеджеров как иностранных, так и российских компаний осознания существующих между ними культурных различий. В связи с радикальными изменениями экономических, политических, идеологических, социальных и других условий в России идет процесс формирования национальной деловой культуры, которая оказывает существенное влияние на организационную культуру. Лучшее понимание российской деловой культуры, ее национальных особенностей весьма полезно для работы в России международных компаний, создания совместных предприятий и развития других форм международной кооперации российских компаний с иностранными партнерами.

В последнее десятилетие отечественными и зарубежными учеными проводятся эмпирические исследования, цель которых – выявить межкультурные различия, особенности российской деловой культуры и оценить ее влияние на организационную культуру. В выполненном на кафедре теории организации и управления ГУУ исследовании особенностей культуры российских компаний были использованы модель пяти параметров голландского антрополога Г. Хофстеде [3], результаты опроса 2144 российских менеджеров, проведенного в Государственном университете – Высшей школе экономики [1], а также итоги опроса 70 руководителей российских компаний и их подразделений, обучающихся по программе МВА, проведенного проф. В. Г. Смирновой.

Оценка каждого параметра в исследовании Г. Хофстеде осуществляется по 100-балльной шкале. Чем сильнее проявляется влияние фактора в данной стране, тем выше его значение. Оптимальным считается среднее значение параметра – 50. Значения параметров для России носят оценочный характер и не являются, в отличие от других стран, результатом проведенного там исследования. Количественные значения показателей для России несколько отличаются в различных научных публикациях [3, 4], но тем не менее отражают общие тенденции.

Параметр дистанция власти отражает степень неравенства между людьми, которая воспринимается в стране как норма. Значение параметра может изменяться от относительного равенства (небольшая дистанция власти) до крайнего неравенства (значительная дистанция власти). Наиболее высокие показатели дистанции власти характерны для латиноамериканских, азиатских и африканских стран, а наиболее низкие – для германских. Как видно из табл. 13.3.1, для России значение этого параметра равно 76, что значительно превосходит показатель для других стран и свидетельствует о значительной дистанции власти.

Таблица 13.3.1

Значения параметров многофакторной модели Г. Хофстеде

Уровень индивидуализма показывает, как предпочитают действовать люди – как самостоятельные индивиды или как члены группы. Индивидуализм преобладает в развитых и западных странах, коллективизм в менее развитых и восточных. Япония с показателем 54 занимает по этому параметру промежуточное оптимальное положение. Россия, имеющая наименьший показатель – 26, и США, где отмечено самое большое значение – 91, фактически являются антиподами.

Третий параметр – преобладание мужского начала, или мужская доминанта – показывает, насколько такие «жесткие» ценности, как настойчивость, успех и конкуренция, которые ассоциируются с ролью мужчины, превалируют над «мягкими» ценностями, такими как поддержание теплых отношений с людьми, помощь, забота о слабых, качество жизни, которые обычно связывают с женщинами. Наиболее высокий показатель мужественности – в Японии, наиболее низкий в скандинавских странах и в Голландии. В России, где значительны роль и влияние женщин, значение этого параметра оценивается в 28 баллов. В США и Германии мужская доминанта в 2 раза выше, в Японии в 3 раза выше по сравнению с Россией.

Параметр избежание неопределенности отражает, насколько люди предпочитают оказываться в определенных ситуациях, чем в неопределенных. К определенным ситуациям относятся такие, для которых существуют четкие формальные или неформальные правила поведения, обусловленные традициями, религией и т. п. Показатель стремления избежать неопределенности самый высокий в латиноамериканских странах, в Японии и в странах, говорящих на немецком языке. Самый низкий показатель в англоязычных, скандинавских странах и китайской культуре. Россия, имеющая значение этого показателя 92 балла, относится к странам, где сильно стремление избежать неопределенности и преобладает осторожность. В США значение этого показателя в 2 раза ниже.

Параметр долгосрочная ориентация имеет наибольшее значение в восточных и азиатских странах: Китае, Гонконге, Тайване, Японии, Южной Корее. В Японии максимальное значение этого параметра – 95 баллов. Германия, где значение показателя равно 23, является страной с ярко выраженной краткосрочной ориентацией. Россия с оценкой 67 баллов относится к странам, в которых долгосрочная ориентация выражена более сильно, чем краткосрочная.

В исследовании организационной культуры, проведенном автором этого учебника среди менеджеров российских компаний, в качестве критериев сравнения с японской и американской моделью, достаточно хорошо описанных в литературе, были выбраны такие характеристики менеджмента организации, как: образ компании, цель бизнеса, мотивация к получению прибыли, основные ценности, оплата труда, отношения к работникам и т. п. (табл. 13.3.2).

Образ компании. Исследование показало, что образ современной российской компании определить пока достаточно сложно. Было отмечено, что образ компании во многом зависит от ее возраста, размера, формы собственности, на каком этапе жизненного цикла она находится, с какой целью была создана, кто является учредителем.

Мелкие и средние российские фирмы часто напоминают «семейную команду». Это объясняется тем, что большинство частных российских компаний существуют 6-8, максимум 10 лет и находятся либо на этапе «младенчества», либо в фазе «роста». Для этих этапов жизненного цикла организации характерным является наем сотрудников по «семейному принципу», который обеспечивает высокую степень доверия в компании, более высокую надежность и безопасность деятельности. Однако по мере роста и развития компании постепенно уходят от принципов родственности и семейственности.

Цель бизнеса. Цель бизнеса, которая во многом определяет образ компании, в России не всегда связана с потребностями рынка. Такие

Таблица 13.3.2

Сравнительный анализ особенностей организационной культуры

факторы, как значительная доля (до 40-50 %) теневого бизнеса, сильное влияние государства и властных структур на деятельность компании, а также личность предпринимателя до сих пор часто являются определяющими в выборе целей организации. Несмотря на это, результаты опросов показывают, что многие российские компании, успешно преодолев этап выживания, ориентированы на длительное прибыльное существование как основную цель бизнеса.

Мотивация к получению прибыли. В зависимости от вышеназванных факторов прибыль для многих российских компаний является средством существования, для других – уже и средством развития. В ряде случаев преобладающим мотивом в получении прибыли является обогащение собственников и высшего руководства компании, для чего используются различные способы получения краткосрочных прибылей.

Ценности. Опросы показали, что в российских компаниях преобладает ориентация на материальные ценности (около 95 % респондентов). Лишь 5 % респондентов указали, что в их компаниях преобладает ориентация на человека.

Работники. Примерно три четверти респондентов указали, что в их компаниях доминирует подход к человеку как к рабочей силе, и лишь четвертая часть считает, что в их организациях характерен подход к человеку прежде всего как к личности.

Человеческие отношения. Россия все еще является страной, где по-прежнему более характерным является коллективизм, нежели индивидуализм, и преобладает эмоциональный, а не рациональный подход к решению проблем.

Конкуренция. Исследование отношений внутри организаций показало, что наряду с традиционным для российского менталитета сотрудничеством между работниками компании существует и конкуренция. Для крупных компаний характерна более сильная конкуренция, а сотрудничество основано на неформальных личных отношениях.

Гарантии для работников. В российских компаниях отсутствуют или находятся на достаточно низком уровне гарантии для большинства работников как результат проводимой в стране социальной политики и из-за возможности обойти существующие нормы трудового права.

Принятие решений. Отношения между руководителями и подчиненными в подавляющем большинстве российских компаний основаны на субординации, иерархичности, централизации, авторитарном стиле руководства. Характерно индивидуальное принятие решений сверху – вниз, иногда с элементами коллективного обсуждения.

Продвижение. При продвижении сотрудников отмечается тенденция карьерного роста по деловым качествам и способностям, однако достаточно часто предпочтения по-прежнему отдаются членам семей, знакомым или друзьям.

Оплата. Многие руководители российских компаний при мотивации сотрудников исходят из средней стоимости работника на рынке труда, получаемой компанией прибыли, результатов их деятельности. При этом работникам предлагается минимально возможный уровень оплаты труда. Начальная заработная плата сохраняется довольно долго, в целом ее рост довольно низкий, существует неоправданно высокая дифференциация труда.

Были выявлены четыре основные качества идеального подчиненного с точки зрения российских руководителей: профессиональные знания, инициативность, умение работать в команде и исполнительность. Менеджеры среднего уровня рассматриваются в российских компаниях, прежде всего, как подчиненные, а не как руководители, наделенные полномочиями и ответственностью.

Российские руководители часто отличаются большой осторожностью и неготовностью осуществлять радикальные преобразования в компании. Персонал организации также часто сопротивляется переменам и не верит в их положительные результаты.

В целом можно отметить, что организационная культура российских компаний, имея некоторые черты сходства, существенно отличается как от американской, так и от японской. Наиболее значительные расхождения с американской культурой по таким параметрам, как коллективизм-индивидуализм, эмоциональность-рациональность, авторитаризм-демократизм, полиактивность-моноактивность. Эти выводы в значительной степени совпадают с результатами, полученными российским ученым П. Н. Шихаревым, который составил сравнительный профиль российской и американской деловой культуры на основе опроса 20 групп российских и 8 групп американских бизнесменов. Сходство организационной культуры российских и японских компаний можно проследить по таким параметрам, как коллективизм, сотрудничество, неформальные отношения, образ семьи. Однако следует отметить, что эти и другие характеристики со временем могут измениться в условиях кардинальных перемен, происходящих в России. Тенденции к таким изменениям заметны уже сейчас: наряду с сотрудничеством в российских компаниях усиливается конкуренция, коллективизм уступает место индивидуализму, возрастает влияние мужского начала и краткосрочной ориентации.

Развитие международного бизнеса способствует процессу сближения, появлению все большего культурного сходства в организационном поведении многонациональных компаний. В результате возникает международная система ценностей – космополитизированная организационная культура, связывающая различные национальные культуры. Этот процесс взаимопроникновения, формирования общего в культуре компаний разных стран стали называть интернационализацией организационной культуры.

Интернационализация проявляется, прежде всего, в изменении деловой культуры. Многие ее элементы становятся общими и даже стандартными для компаний разных стран. Проведение переговоров, организация встреч, презентаций, протокол и другие атрибуты деловой культуры становятся все более и более похожими и практически ничем не отличаются друг от друга.

С другой стороны, как показывает практика международного бизнеса, попытка использования корпорацией своей организационной культуры в другой стране, как правило, приводит к неудачам, так как она противоречит принятой системе ценностей и стереотипам национального поведения.

Безусловно, материнская компания оказывает влияние на нормы поведения сотрудников дочерних подразделений корпорации, расположенных в других странах. Однако персонал, в основном состоящий из местных жителей, является носителем национальной культуры и это не может не оказывать влияния на культуру дочерней компании. В результате приспособления организационной культуры к местным культурным особенностям в зарубежных подразделениях формируется так называемая «субкультура» (рис. 13.4.1).

Таким образом, многонациональные корпорации, распространяя за рубежом свои собственные принципы и нормы поведения, вынуждены воспринимать местные условия и приспосабливать организационную культуру к национальным особенностям других стран. И чем сильнее межкультурные различия, тем острее стоит для компании проблема адаптации.

В результате взаимного влияния различных культур в многонациональной компании происходит ее мультикультурализация.

Мультикультурализация означает формирование мультинациональной культуры в организациях, в которых работники, принадлежащие к двум или более культурам, взаимодействуют друг с другом на постоянной основе.

Рис. 13.4.1. Формирование субкультуры зарубежного подразделения мультинациональной компании

Менеджерами зарубежных подразделений могут быть выходцы из страны материнской компании, выходцы из третьих стран, а также местные жители.

Менеджер-экспатриант – это менеджер из страны, в которой расположен главный офис (штаб-квартира) фирмы, получивший назначение в другую страну. Экспатрианты могут быть также выходцами из третьей страны.

Граждане принимающей страны – сотрудники компании из числа местного населения.

Граждане страны головной компании – сотрудники, направленные из страны, в которой находится головной офис (штаб-квартира), являющиеся гражданами государства-учредителя компании.

Граждане третьих стран – лица, приглашенные из других стран, в которых не расположена штаб-квартира или филиал компании.

Выход компании на международный уровень предполагает, что менеджеры обязаны сотрудничать с представителями разных культур. Следовательно, возникает необходимость получения навыков межкультурного общения, восприятия культурных особенностей других стран и адаптации к культурным различиям, нужных для работы как в самой организации, так и за ее пределами. В международном бизнесе существуют хорошо зарекомендовавшие себя правила и приемы, которые достаточно широко используются компаниями для того, чтобы процесс культурной адаптации протекал более успешно и положительно повлиял на эффективность ее деятельности. Если компания впервые выходит на международный рынок, то в этом случае лучше выбирать страну с родственной культурой. Дальнейшее расширение международной деятельности и выход на рынки стран с другой культурой считается целесообразным, если накоплен достаточный опыт работы в странах, относящихся по сходству культур к одной группе, и имеются хорошие потенциальные возможности для преодоления межкультурных различий.

Получила распространение практика приглашать на руководящие должности в главный офис (штаб-квартиру материнской компании) топ-менеджеров других национальностей, имеющих успешный опыт работы в иностранных компаниях на ключевых международных рынках приглашающей их стороны, как видно из нижеприведенного примера (см. врезку «Интересный опыт»).

Известно, что процесс адаптации международных партнеров должен быть взаимным. И тем не менее согласно неписаным правилам, ожидается, что одна сторона будет двигаться навстречу другой быстрее. Эта скорость зависит от степени заинтересованности партнеров, их роли в международном сотрудничестве и места, где оно будет происходить. Рекомендуется следовать двум «золотым правилам» международного бизнеса: «Продавец (экспортер) должен подстраиваться под культуру и традиции покупателя (импортера)» и «Приезжающий в страну должен подстраиваться под местные условия и традиции» [4, с. 15].

Часто менеджеры компаний получают назначение в другие страны, где в процессе культурной адаптации им приходится преодолевать такие препятствия и барьеры, как язык, религия, пища, личное пространство, социальное поведение и др.

Среди многочисленных факторов, которые противодействуют культурной адаптации и осложняют этот процесс, можно выделить следующие наиболее важные: культурные различия, тип организационной культуры, особенности восприятия, этноцентризм, культурный шок (рис. 13.4.2).

Интересный опыт[63]

Итальянский концерн «Фиат», переживающий сейчас далеко не лучшие времена, весной 2003 г. разработал план реструктуризации своего автомобильного подразделения, в котором предусмотрено, в частности, закрытие 12 заводов и увольнение 10 тысяч человек. В результате реструктуризации должны быть ликвидированы убытки автоподразделения за последние 5 лет в 5,5 млрд евро и к 2005 г. достигнут уровень безубыточности. На должность неоправдавшего надежд акционеров генерального директора «Фиат – Авто» Джанкарло Боскетти руководство концерна, не сумев переманить бывшего главу Европейского отделения компании «Форд» Мартина Лича, пригласило Герберта Демеля, одного из бывших топ-менеджеров «Фольксвагена».

49-летний австриец, станет первым не итальянцем, назначенным на руководящую должность в «Фиат». Герберт Демель имеет богатый опыт работы на ключевых для итальянского производителя рынках Восточной Европы и Латинской Америки. В частности, с 1997 г. он возглавлял подразделение «Фольксвагена» в Бразилии, которое успешно конкурировало с тамошним лидером рынка «Фиат». Следует добавить, что господин Демель, придя в Фольксваген в начале 1990-х гг., провел компанию через кризис конца 1990 г. Все это вселяет уверенность в руководство «Фиат», что новый генеральный директор автомобильного подразделения справится с поставленными задачами как нельзя лучше.

Культурные различия. Работа в иной культурной среде требует от менеджеров осознания культурных различий между странами и степени отличий их социальных систем. Адаптация в стране со схожими культурными ценностями, как правило, проходит менее болезненно, чем там, где межкультурные различия значительны. Признание многообразия культур предполагает не только адаптацию к различиям, но также их изучение и оценку, а также использование различий для повышения эффективности деятельности компании.

Различным странам в известной мере соответствует определенный тип организационной культуры, имеющий отличительные признаки и характеристики, например, различные соотношения формального – неформального, индивидуализма—коллективизма, долгосрочной—краткосрочной ориентации. Известен ряд классификаций типов, или моделей организационной (управленческой) культуры, предложенных различными учеными, среди которых получила признание типология, разработанная Ф. Тромпенаарсом и Ч. ХампденнТернером. В ее основе такие организационные характеристики, как степень централизации управления, степень формализации управления и целевая ориентация деятельности. Выделены четыре типа организационной культуры: «семья», «Эйфелева башня», «управляемая ракета», «инкубатор» (табл. 13.4.1).

Рис. 13.4.2. Факторы, противодействующие и поддерживающие культурную адаптацию[64]

Для организационной культуры типа «семья» характерна высокая степень иерархичности и централизации управления. Властная вертикаль содержит множество уровней и большую дистанцию власти. Однако этот тип культуры отличается низкой степенью формализации. Отношения в компании строятся на патерналистских принципах. Руководитель компании выполняет роль «отца», сотрудники компании – «дети». Они ориентированы на выполнение указаний сверху. Культивируются семейные неформальные отношения, высок авторитет руководителя как старшего в «семье». Такой тип культуры наиболее близок японским компаниям.

Таблица 13.4.1

Типы управленческих организационных культур[65]

Организационная культура «Эйфелева башня» близка типу культуры «семья», она также имеет иерархическую структуру, вертикаль власти и централизацию в принятии решений. Однако отличается от «семьи» высокой степенью формализации управления. Для каждого сотрудника компании определена своя роль и формально закреплены в соответствующих регламентах функциональные обязанности. Со стороны руководства осуществляется строгий контроль за их выполнением. Отношения строятся по принципу строгой субординации. Сокращение дистанции власти, минуя определенные уровни иерархии, недопустимо.

«Управляемая ракета» – тип организационной культуры, который, в отличие от рассмотренных выше, характеризуется низкой степенью централизации управления, незначительной дистанцией власти, развитием горизонтальных связей, ориентацией сотрудников на достижение целей. В организациях с такой культурой используются матричные и проектные структуры, создаются временные группы и команды.

При делегировании функций в «управляемой ракете» сохраняется достаточно высокая степень формализации управления.

Для типа организационной культуры «инкубатор», так же как и для «управляемой ракеты», характерны низкая степень централизации управления и незначительная дистанция власти. Отличия состоят в невысокой степени формализации и целевой ориентации на развитие личных способностей сотрудников. Руководство компании прилагает усилия, направленные на повышение уровня профессионализма, развитие личности, предоставление возможностей для роста, самовыражения и раскрытия творческого потенциала сотрудников. Для компаний с типом культуры «инкубатор» характерны инновации и постоянные изменения.

В разных странах и регионах преобладает та или иная описанная выше модель, в наибольшей мере отвечающая национальным, этическим, историческим особенностям, принятым социальным и культурным нормам, правилам, традициям. Однако в чистом виде она встречается крайне редко.

Среди особенностей восприятия в международном контексте организационного поведения прежде всего следует отметить узость взглядов, а также сложившиеся поведенческие и социальные стереотипы в отношении других стран. Именно они часто играют негативную роль в восприятии чужой культуры и создают трудности в процессе культурной адаптации.

Узость взглядов характеризует людей, которые воспринимают ситуации в другой стране, ориентируясь исключительно на собственные представления без учета различий между культурами. В тех случаях, когда различия все же признаются, их воздействие считается несущественным.

Менеджер, оказавшись за рубежом, начинает использовать известные ему стереотипы национального поведения и упрощенной оценки людей другой национальности. В табл. 13.4.2 и 13.4.3 даны примеры стереотипной оценки качеств немецкой и русской нации.

Следует отметить, что стереотипы в отношении своей нации и культуры редко совпадают с оценкой представителей других народов.

Одним из серьезных препятствий адаптации к другой культуре является этноцентризм, т. е. предрасположенность людей оценивать условия своей культуры как предпочтительные; убежденность, что культурные ценности и обычаи собственной страны превосходят все другие ценности. Этноцентризм связан с чувством превосходства, которое представители одной культуры (страны, национальности, группы) испытывают по отношению к другим, он может проявляться в неуважении к партнеру, стремлении смотреть на него свысока, навязывании своей системы взглядов и ценностей. Проявления этноцентризма в поведении менеджеров могут варьироваться от попыток не замечать культурных различий до ксенофобии – нетерпимости к чужеродному, отторжении незнакомых и непривычных представлений в чужой культуре, агрессивного отношения к ним. Этноцентризм препятствует пониманию поведения людей в чужой стране, достижению высоких результатов у местных работников, негативно влияет на деловые отношения.

Значительное большинство сотрудников компании, направленных на новое место работы в иную культурную среду (переезд в другую страну, перевод в главный офис из маленького городка и наоборот и т. п.), сталкиваются с культурным шоком как реакцией на необычные для них условия.

Таблица 13.4.2

Стереотипы положительных качеств немецкой и русской нации[66]

Таблица 13.4.3

Стереотипы отрицательных качеств немецкой и русской нации[67]

Культурный шок – это ощущение растерянности, опасности, тревоги, беспомощности, вызванное непониманием системы ценностей чужой культуры. Причин, вызывающих культурный шок, множество. Он возникает как реакция на различия в языке, в формах проявления вежливости, традиций, бытовых условий, в климате, качестве и ассортименте пищи, особенностях денежной системы, делового этикета. Например, у работников иностранных компаний, приезжающих в Россию, возникает сильное беспокойство по поводу качества питьевой воды, пресловутых российских морозов, появляется чрезмерное чувство тревоги за безопасность своей жизни, их шокируют необходимость «пить до дна» и многократно «на посошок», крепкие объятия и трехкратные поцелуи на прощание.

У российских менеджеров возникают за рубежом ощущения растерянности и беспомощности в связи с языковыми барьерами, неумением расслабиться и чувствовать себя как все, обилие и разнообразие товаров создают трудности с их выбором, в том числе из-за непонимания, для чего они предназначены, в чем их различие и т. п. Проблемы восприятия, стереотипы и этноцентризм усиливают культурный шок. В результате столкновения с чужой культурой менеджер перестает понимать, что происходит вокруг него, растет чувство неуверенности, беспомощности, затем появляются раздражение и злость, вызванные потерей привычных ценностных ориентиров.

Культурный шок, являясь частью процесса адаптации, проходит в своем развитии несколько этапов. На первом этапе экспатрианты с интересом и любопытством наблюдают за новыми условиями жизни, работы и культуры. Эти первые впечатления, как правило, благоприятны. Затем наступает период фрустрации. Люди начинают ощущать беспокойство, смятение и разочарование, когда они сталкиваются с проблемами, вызванными языковыми трудностями, необычным поведением, непривычными действиями окружающих. Эти ощущения перерастают на третьем этапе в состояние подавленности, незащищенности, раздражения и озлобления от столкновения с различными проявлениями чужой культуры. Этот период часто связан с потерей уверенности в себе, развитием комплекса неполноценности, дезориентацией. Известны случаи, когда люди, не сумев преодолеть культурный шок, уезжали из страны. Если критический период удается преодолеть, то наступает этап адаптации, для которого характерно постепенное привыкание к новой культуре, понимание и принятие ее ценностей, освоение местных традиций, расширение круга знакомых, появление друзей, положительная оценка отдельных аспектов чужой национальной культуры и критическое переосмысление своей.

Помимо четырех рассмотренных выше этапов, выделяют этап реверсивного культурного шока, который наступает при возвращении домой. Экспатрианты испытывают все те же ощущения и состояния. Сначала волнение и радость от встречи с родными, знакомыми, друзьями, от позитивных перемен. Затем наступает растерянность от того, что ситуация изменилась за время отсутствия не в лучшую сторону. Изменение статуса на работе, необходимость отстаивать свое положение в компании, несовпадение ожиданий с реальностью вызывают сначала раздражение, потом беспокойство и подавленность. После частичного принятия системы ценностей другой культуры процесс адаптации в своей стране связан с переоценкой и возвращением к национальным ценностям и традициям.

Чтобы помочь своим сотрудникам, направляемым для работы в другие страны, компании рекомендуется осуществить ряд мер, включающих тщательный отбор, назначение на должность с учетом совместимости наций, предварительное обучение, ориентацию и поддержку, подготовку к возвращению на родину.

Тщательный отбор. Среди мер, которые позволяют избежать или смягчить культурный шок, особо необходимо уделять внимание тщательному отбору сотрудников. При отборе кандидатов следует основываться не только на высоком уровне квалификации и результатах их деятельности в родной стране, но и учитывать такие характеристики и установки, как низкий уровень этноцентризма, желание работать в другой стране, поддержка супругой (супругом) и другими членами семьи нового назначения, свободное владение языком страны пребывания, опыт поездок в данный регион, умение контролировать стресс.

Назначение на должность с учетом совместимости наций. Культурная адаптация проходит значительно быстрее, если экспатриант назначается в страну, культура которой похожа на его собственную, имеет общие национальные, религиозные, исторические корни.

Предварительное обучение. Предварительное обучение до отъезда включает мероприятия по подготовке экспатрианта к назначению в другую страну и предполагает изучение языка, ознакомление сотрудников с географией, историей, религией, культурой, обычаями, политической обстановкой, экономическими условиями, климатом. Предварительная подготовка может в значительной мере ослабить неблагоприятные последствия культурного шока для экспатрианта и его семьи.

Ориентация и поддержка. После переезда в новую страну необходимо, чтобы организация оказывала помощь своему сотруднику. Многие компании закрепляют за ним наставника, в роли которого может быть предшественник менеджера, экспатриант более высокого ранга, местный сотрудник этой компании или местные группы поддержки. Основная задача этого этапа адаптации – оказание помощи по переезду и обустройству, знакомство с культурой, обычаями, нормами поведения, обучение языку. Для поддержки сотрудников организации используют дополнительные выплаты, более высокую заработную плату для того, чтобы компенсировать неудобства и возможные ограничения, связанные с работой в другой стране.

Подготовка к возвращению на родину. Процесс возвращения, связанный с переходом из одной культуры в другую, также требует специальной подготовки, включающей разработку организацией политики репатриации и программ помощи возвращающимся работникам. Они предусматривают материальные компенсации, так как сотрудники лишаются заграничных привилегий и надбавок, включают планирование карьеры, обучение и другие мероприятия, направленные на ослабление реверсивного культурного шока.

Чтобы адаптация организации к условиям зарубежных рынков проходила более успешно, рекомендуется использовать такие рассмотренные выше меры, как выбор страны со схожей культурой, приглашение на ключевые должности менеджеров иностранных компаний (см. «Рекомендации менеджеру» и «Интересный опыт» в конце главы).

В связи с глобализацией международного бизнеса существенное внимание уделяется развитию у персонала многонациональных компаний навыков межкультурной восприимчивости и адаптивности. Разработаны специальные программы обучения, целью которых является знакомство с ценностями, взглядами, традициями, религией, нормами поведения, принятыми в разных культурах, сравнение культур с позитивной стороны, преодоление этноцентризма.

Для адаптации к многообразию национальных культур сотрудникам мультинациональных компаний необходимо развивать культурную эмпатию. Эмпатия культур означает знание культурных различий, их высокую оценку и использование в деловых отношениях. Признание вклада, который вносит каждая культура в деятельность компании, использование культурных отличий сотрудников для достижения общих целей создают такую атмосферу сотрудничества, в которой игнорируется национальность и акцентируется внимание исключительно на деловых качествах и способностях работников.

В компаниях, занимающихся международным бизнесом по всему миру, идет подготовка транскультурных менеджеров. В отличие от менеджеров-экспатриантов они должны быть готовы к работе в нескольких разных культурах. Как правило, транскультурные менеджеры свободно владеют несколькими иностранными языками, имеют низкий уровень этноцентризма, высокие адаптивные способности и межкультурную восприимчивость. Изучение культурного разнообразия, уважение к представителям любой национальной культуры позволяет менеджерам отбирать самое ценное и налаживать межкультурное взаимодействие сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей, что способствует повышению эффективности деятельности компании.

До недавнего времени международные аспекты ОП не принимались во внимание. В процессе глобализации возникло понимание, что ОП играет важную роль в международном бизнесе.

ОП рассматривается в международной перспективе и в межкультурном контексте. Отправной точкой для изучения влияния, которое оказывают разные культуры на ОП, является понятие «организационная культура». Уделено внимание как отличию национальных культур друг от друга, так и различиям в поведении людей, принадлежащих к разным культурам. Рассмотрены особенности организационной культуры российских компаний. Для изучения ОП в разных странах рассмотрены основные параметры сравнений и наиболее известные модели межкультурных различий. Для успешного решения проблемы адаптации сотрудников международных компаний определены факторы, противодействующие и поддерживающие культурную адаптацию.

Рекомендации менеджеру

1.Принимая решение о выходе компании на международный рынок, предпочтительнее выбирать страну с родственной культурой. Дальнейшее расширение международной деятельности в странах с другой культурой считается целесообразным, если накоплен достаточный опыт работы в странах, относящихся к одной группе, и имеются хорошие потенциальные возможности для преодоления межкультурных различий.

2. Успех международной интеграции при создании различных союзов, альянсов, партнерских соглашений, совместных предприятий во многом определяется выбором зарубежного партнера. Лучшее понимание ценностей и особенностей поведения потенциальных партнеров из группы стран со схожей культурой облегчает ведение переговоров, согласование целей, нахождение взаимных интересов и форм сотрудничества, повышает степень доверия, способствует снижению риска.

3. При создании дочерней компании за рубежом необходимо учитывать, что при прочих равных условиях различие в национальных культурах может оказаться труднопреодолимым барьером, фактором, который может иметь решающее значение в обеспечении эффективной деятельности в другой стране.

4. Перевод менеджеров из одного зарубежного подразделения мультина-циональной компании в другое с чужой культурой должен быть обеспечен комплексной подготовкой, включающей обучение и поддержку. Перевод персонала в страны с близкой культурой минимизирует культурный шок, усилия и затраты компании, связанные с адаптацией сотрудников.

5.Чем резче выражены культурные различия между странами, тем выше потребность и необходимость адаптации организационной культуры в зарубежных подразделениях мультинациональной компании, учитывающей особенности национальной культуры. Это касается изменения стиля и методов управления, стандартных процедур, системы мотивации сотрудников компании из местного населения с учетом особенностей страны, ценностей и других аспектов национальной культуры.

Интересный опыт[68]

Компания «Русский алюминий» создана в марте 2000 г. в результате достижения соглашения между группами акционеров ИПГ «Сибирский алюминий» и ОАО «Сибнефть». В настоящее время, консолидировав примерно 75% алюминиевых активов России, «Русал» превратилась в компанию национального масштаба, в которой работает около семидесяти тысяч человек. В результате вертикальной интеграции предприятий, составляющих полный цикл алюминиевого производства, компании удалось занять лидирующие позиции в этой отрасли среди крупнейших мировых производителей. «Русал» с годовым оборотом в 4 млрд долларов занимает второе место в мире по объему производства первичного алюминия, уступая лишь транснациональному гиганту «Alcoa».

«Русский алюминий» стремится к достижению своей стратегической цели – стать глобальной компанией и занять первое место на мировом рынке первичного алюминия.

Чтобы стать глобальной компанией, «Русский алюминий» усиливает свое влияние на мировом рынке. В 2000 г. с этой целью был приобретен глиноземный завод CEMTRADE в Румынии. Весной 2001 г. под управление «Руса-ла» перешла «Компания бокситов Киндии» на территории Гвинеи. С конца 2002 г. «Русал» через компанию «Глиноземная компания Гвинеи» управляет глиноземной компанией «Friguia». В настоящее время компания рассматривает варианты строительства новых заводов в Исландии, в Австралии и вариант приобретения уже существующего завода в Нигерии. Продукция «Русала» реализуется как на внутреннем, так и на зарубежных рынках. Однако экспортные поставки более чем в тридцать стран дальнего зарубежья составляют свыше 80% продаж. Компания вывозит 3 млн тонн алюминия из 3 млн 400 тыс. тонн, производимых в России. В 2002 г. при незначительном росте объемов производства компания планировала увеличить долю продаж в страны Юго-Восточной Азии с 32 % до 39%. «Русал» использовал уже имеющийся опыт некоторых российских компаний, которые для успешного решения таких задач приглашали менеджеров из Южной Африки, Латинской Америки и Австралии. Директором компании по сбыту стал австралиец Стивен Ходжсон, ранее занимавший аналогичную должность в австралийской корпорации «Comalco». «Основная задача, стоящая перед ним, – укреплять и развивать отношения с конечными потребителями», – прокомментировал это назначение генеральный директор «Русал-Управляющая компания» Александр Булыгин. Стивен Ходжсон проработал в Comalco – крупнейшем производителе алюминия в Азиатско-Тихоокеанском регионе – более 10 лет, имеет богатый опыт и обширные связи, которые помогут компании «Русал» успешно развивать бизнес на международных рынках.

1. Какие международные факторы влияют на ОП и организационную культуру компании?

2. Какие аспекты национальной культуры оказывают влияние на ОП и организационную культуру компании?

3. Назовите наиболее известные параметры межкультурных различий.

4. Раскройте сущность модели изучения культурных ценностей Г. Хофстеде.

5. Какие группы стран выделены по признаку сходства культурных ценностей?

6. Назовите пять параметров модели ценностной ориентации А. Клук-хона и Ф. Стродтбека.

7. Каковы особенности российской модели организационной культуры?

8. Что такое этноцентризм?

9. Какие меры способствуют ослаблению культурного шока?

10. Какие меры способствуют культурной адаптации?

11. Для чего необходимо развивать культурную эмпатию у сотрудников многонациональных компаний?

1. Гурков И. Инкубационный период // Эксперт, 1999. – № 6.

2. Константинов Г., Липсиц И., Филонович С. Как выбраться из ловушки молодости // Эксперт, 2002. – № 8.

3. Лютенс Ф. Организационное поведение. – М., 1999.

4. Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебное пособие. – М., 2003.

5. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб., 2000.

6. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб., 2002.