Есть два способа установить репутацию – похвала честных людей и поношение плутов.

(Ч. Колтон)

• рассмотреть стадии жизненного цикла организации и трансформацию задач менеджера на разных стадиях;

• определить особенности поведения организации на различных этапах жизненного цикла;

• раскрыть значимость разработки корпоративной культуры для сохранения (выживания) организации в условиях рынка;

• показать сущность процесса формирования и изменения корпоративной культуры;

• рассмотреть составляющие репутации организации и методы ее формирования.

Ключевые слова_

жизненный цикл организации, стадии жизненного цикла, жизненный цикл отрасли, корпоративная культура, типы культуры, кредо организации, репутация, бренд, формирование репутации.

Существование любой организации, подобно жизни человека, проходит все стадии: с рождения до прекращения жизнедеятельности.

Длительная и эффективная жизнь – удел далеко не всех организаций, и причина этого – специфические черты организации, возможности ее приспособления к непрерывно меняющимся условиям внешней и внутренней среды.

Существование организации на рынке во многом связано с выбором форм и методов ее адаптации к внешним условиям, управлением ее поведением в соответствии с требованиями рыночного окружения. Одним из действенных методов адаптации является разработка стратегии развития в соответствии с конкретным этапом жизненного цикла организации. Эффективная и устойчивая деятельность любой организации зависит от того, как руководители и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях жизненный цикл и каждую из его стадий.

Руководитель всегда должен знать, на какой стадии развития находится организация, и оценивать, насколько осуществляемая деятельность и принятый стиль управления соответствуют этой стадии.

Жизненный цикл ориентирует менеджеров на периодическую перепроверку специфических целей организации, на постановку вопроса о целесообразности ее существования в том виде, в котором она создавалась изначально.

Жизненный цикл организации – это период, в течение которого организация проходит четыре стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад). Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной периодичностью, последовательностью. Вариант основных этапов жизненного цикла организации представлен на рис. 8.1.1.

Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, каковы причины перехода конкретной организации от одной стадии к другой. Запланирован ли этот переход заранее или является реакцией на изменения, происходящие во внешней среде?

Каждая стадия жизненного цикла имеет специфические особенности. Рассмотрим наиболее характерные из них.

Стадия создания организации. Организация находится в стадии становления, цели пока еще недостаточно четкие, творческий процесс протекает свободно. Основные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Организация, как правило, небольшая, отношения между сотрудниками неформальные. Тип лидера – новатор. На данной стадии чаще всего формируется организационная структура управления, слабо проявляется разделение и специализация управленческого труда. Высший уровень руководства представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняются производство и финансы. Он же несет всю ответственность за принятые решения.

Рис. 8.1.1. График жизненного цикла организации

На этой стадии перед организацией стоят две основные задачи:

• доступ к необходимым ресурсам;

• овладение механизмом конкуренции.

Руководству следует сосредоточить особое внимание на:

• изучении потребительского спроса на производимую продукцию, услуги на конкурентных рынках;

• сборе и анализе информации о деятельности и намерениях конкурентов, их сопоставлении с возможностями, ресурсами своей организации;

• выяснении необходимости и целесообразности наращивания потенциала организации и внесение соответствующих корректив в стратегию;

• рационализации управленческого процесса, включающей расстановку кадров, создание надежного механизма принятия решений, системы мотивации;

• принятии всевозможных мер по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников.

На стадии создания организации перед менеджерами стоят особенно сложные задачи. Их суть можно свести к дилемме «быть или не быть». На этой стадии необходим особо тщательный и всесторонний анализ ситуации (табл. 8.1.1).

Стадия роста организации. На этой стадии интенсивно развиваются инновационные процессы, окончательно формируется миссия (предназначение) организации. Коммуникации и контроль остаются неформальными. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения и специализации управленческого труда, что в свою очередь вызывает образование новых структурных подразделений. Следовательно, организационная структура становится более сложной, растет число уровней иерархии, происходит увеличение удельного веса административных методов управления за счет создания новых инструкций, положений, процедур, нормативов.

На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи:

• обеспечить условия экономического роста;

• достичь высокого качества товаров, услуг.

Руководством организации должен быть выбран такой тип управления, который обеспечит поддержание стабильного баланса между стабильностью и новациями, осуществление эффективной деятельности в текущем периоде с одновременным планированием будущего.

На стадии роста на первый план в деятельности руководителя выступают следующие задачи:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

• обеспечение баланса между текущей и перспективной инновационной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;

• оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении организацией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий.

Таблица 8.1.1

Анализ ситуации на стадии создания организации

Стадия зрелости организации. Структура организации становится иерархически все более сложной, формальной, вводятся новые правила и процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным. Роли уточнены настолько, что выбытие тех или иных сотрудников не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации.

Перед организацией стоят задачи:

• обеспечить общую стратегическую дееспособность;

• сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

• заблаговременно организовать работу по созданию и освоению новой продукции, чтобы избежать снижения эффективности работы в результате морального старения выпускаемых товаров;

• вести мониторинг организационной структуры управления, периодически корректировать ее с целью обеспечения бо льшей гибкости;

• постоянно анализировать поведение конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в стратегию развития организации;

• использовать возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической подготовки производства;

• создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы отдельных сотрудников и команд, использования матричных организационных структур управления.

Стадия спада организации. Организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация становится чрезмерно бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад.

Характерные симптомы этой стадии:

• снижение спроса ужесточает конкуренцию и изменяет ее формы конкурентной борьбы;

• усиливается диктат поставщиков;

• возрастает роль соотношения цены и качества в конкурентной борьбе;

• нарастает сложность управления производственными активами;

• усложняется процесс создания товарных инноваций;

• снижается прибыль.

На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения.

В этих условиях руководителю предстоит:

• рассмотреть возможности рационального использования всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности организации на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

• изучить возможности объединения, слияния с другими организациями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

• приступить к осуществлению изменений в организации, наладить связи с новыми рынками и поставщиками.

Детализация стадий жизненного цикла организации (ЖЦО) представлена в табл. 8.1.2 и табл. 8.1.3.

Отметим, что единой точки зрения на классификацию стадий ЖЦО в специальной литературе не сформировалось. Общее, что объединяет рассматриваемые подходы, состоит в том, что стадии поставлены в соответствие с жизненным циклом человека, и каждой стадии соответствуют определенные параметры организации (например, цель, способ руководства и т. п.). Их анализ позволяет сделать вывод о нахождении организации на той или иной стадии жизненного цикла. Различие состоит в наборе стадий и основных параметров, определяющих принадлежность к стадии.

Таблица 8.1.2 Жизненный цикл организации[49]

Таблица 8.1.3

Развитие организации по аналогии с развитием человека (по М. Портеру)

Корпоративная, или, как часто говорят, организационная культура относится к факторам внутренней среды организации: это образ жизни, мышления, действия и существования. Речь может идти, например, о порядке принятия решений или о том, как поощряются или наказываются сотрудники организации.

С начала 1990-х гг. интерес к корпоративной культуре резко усилился. Это связано прежде всего с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность организаций. Многочисленные исследования показывают, что процветание организации непременно связано с высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных действий.

Корпоративная культура обычно отличает конкретную организацию от других. Она ориентирует всех работников на то, что является для организации ценным и важным, указывает, какое поведение считается допустимым.

Рассмотрим два основных подхода к определению понятия «корпоративная культура».

1. Корпоративная культура – совокупность различных элементов, включающих ценности, нормы и правила поведения, философские убеждения, знаково-символическую систему (мифы, ритуалы, обряды, верования).

2. Корпоративная культура – процесс постановки и ведения дел, способ их реализации. В этом случае раскрывающим понятием является культура постановки и разработки целей, задач и стратегии развития организации, а также способы их достижения.

Наиболее часто корпоративная культура рассматривается как система общепринятых и разделяемых работниками организации ценностей, убеждений, правил, норм поведения. Она представляет собой композицию базовых постулатов, положений, принимаемых и разделяемых членами организации.

Часто корпоративная культура воспринимается как идеология, философия управления, основу которой формируют ценностные ориентации, верования и нормы поведения работников. Составляющие корпоративной культуры представлены на рис. 8.2.1.

Система ценностей – основные философские положения и идеи, принятые в организации. Они являются ядром культуры и определяют направление деятельности работников, обеспечивающее достижение успеха. Ценности, как правило, передаются не путем формальных письменных процедур, а более тонкими методами, например, с помощью историй, мифов, метафор. Организации с сильной культурой имеют богатые и сложные системы ценностей, принятые всеми сотрудниками.

Герои – люди, воплощающие культурные ценности и служащие примером для подражания. Организации с сильной культурой имеют немало героев, которые оказывают заметное влияние на корпоративную культуру.

Церемонии и ритуалы – символические мероприятия, включенные в спланированную повседневную жизнь организации. Организации с сильной культурой уделяют большое внимание разработке ритуалов и требуют от работающих неукоснительного их соблюдения. Они отражают уникальность культуры каждой организации и особенности внутрифирменного управления. Эффективно действующие в одной организации, они могут быть неэффективными в другой.

Рис. 8.2.1. Элементы корпоративной культуры

Культурная сеть организации – скрытая иерархия власти в организации, независимая от титулов и должностей и состоящая из ролей, выполняемых сотрудниками организации. В определенной степени ее можно идентифицировать с неформальной структурой. Служит неофициальным средством связи внутри организации и носителем системы ценностей и мифологии.

Свойства культуры.

Корпоративной культуре присущи:

1) всеобщность – пронизывает все виды отношений как внутри организации, так и при взаимоотношении с внешней средой;

2) неформальность – строится параллельно организационной структуре управления, иногда подменяя даже властные структуры;

3) устойчивость-базируется на традициях.

Уровни культуры.

Американский социолог Э. Шайн выделяет следующие уровни культуры (рис. 8.2.2).

Рис. 8.2.2. Уровни культуры

На поверхности корпоративной культуры мы имеем дело с артефактами. Этот уровень включает все те явления, которые индивид чувствует, видит, слышит, сталкиваясь с незнакомой для себя культурой. Артефакты могут включать в себя видимые результаты деятельности группы: язык, манера общения, ритуалы, церемонии и т. п.

Артефакты часто включают неоднозначное толкование, и индивид может проверить, что могло бы значить то или иное явление, только в том случае, если он узнает эту культуру на более высоких уровнях, т. е. погрузится в нее.

Американские специалисты в области корпоративной культуры И. Дил и А. Кеннеди [7] вводят типологию культур. Для этого они выбрали два фактора: а) степень риска, связанного с основным видом деятельности организации и б) скорость, с которой организация и ее сотрудники получают обратную связь относительно того, были ли принятые решения эффективными. Авторами выделено четыре типа культуры.

Культура «жесткого подхода» представляет собой среду индивидуалистов, которые постоянно рискуют и быстро получают ответную информацию относительно того, были ли их действия правильными или нет. Сущность такой среды заключается в словах «все или ничего». Люди, которые лучше всего выживают в такой культуре, – это заядлые игроки. Здесь быть частью команды не считается наградой, цель – стать звездой.

Культура «много работаем – хорошо отдыхаем» – это мир продаж. Отдельные работники мало рискуют, но быстро получают обратную связь относительно того, были ли успешными их усилия или нет. Чтобы преуспеть в такой культуре, люди должны поддерживать очень высокий уровень активности и все время оставаться бодрыми. Успех приходит благодаря настойчивости. Если в культуре «жесткого подхода» преуспевающий человек становится звездой, то здесь миром правит команда, поскольку в действительности один человек вряд ли может что-то кардинально изменить.

Культура «ставим на свою компанию» связана с принятием очень рискованных решений, но при этом проходит много времени, прежде чем работники узнают, было ли это решение правильным. Вместо того чтобы ставить под удар свою карьеру, как это делают в культуре «жесткого подхода», корпоративные игроки могут рисковать будущим всей компании. Важность принятия правильных решений воспитывает коллективное чувство осмотрительности. Мир культуры «ставим на свою компанию» меняется медленно, ценности сосредоточены на будущем и на инвестициях в него.

Культура «процесса» – это среда, где мало риска, где обратная связь очень слабо выражена, где работникам трудно оценить, что они делают; вместо этого они особо внимательно относятся к тому, как они это делают. Материальные ставки здесь низкие, ни одна из сделок не может принести ощутимый вред организации. Ценности в этой культуре сосредоточены на техническом и интеллектуальном совершенстве. Особое значение придается ритуалам и церемониям.

На формирование корпоративной культуры оказывают влияние:

• миссия и цели организации;

• стратегия развития;

• характер и содержание труда;

• квалификация, образование, общий уровень культуры работников;

• личность руководителя, его представления, принципы, ценности, поведение.

Кроме того, на корпоративную культуру влияет внешнее окружение:

• конкретные политические и экономические условия;

• национальные особенности, традиции, культура;

• классовые, этнические, расовые различия;

• деловая среда.

Специалист в области корпоративной культуры Э. Шайн считает, что ее формирование обусловлено влиянием пяти первичных и пяти вторичных факторов. К первичным факторам он относит следующие.

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Объект, о котором постоянно говорят, обсуждают руководители, постепенно превращается в предмет внимания большинства сотрудников организации и включается в число норм, на основе которых формируется поведение членов организации.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. От того, как руководители подходят к разрешению проблем и кризисных ситуаций, во многом зависит формирование системы ценностей организации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. Руководители занимают особое положение в организации, на них обращено повышенное внимание сотрудников, следовательно стиль их поведения, отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации.

4. Критерии оценки деятельности, учитываемые при поощрении сотрудников. Сотрудники организации осознают, за что они получают вознаграждение либо наказание, формируют для себя представление о системе приоритетов и ценностей.

Группа вторичных факторов:

1. Организационная структура управления. В зависимости от типа структуры распределения работ между подразделениями, отдельными сотрудниками, делегирования полномочий у работников формируется впечатление о доверии руководства.

2. Система передачи информации и информационные процедуры. В любой организации поведение сотрудников регламентируется различными процедурами и нормами. Их регулярность, повторяемость создают определенный климат в организации.

3. Внешний и внутренний дизайн, оформление помещения, в котором располагается организация, способы размещения сотрудников создают определенное представление о ценностях и ориентирах данной организации.

4. «Мифы» и истории о важнейших событиях и отдельных лицах, сыгравших ранее или играющих главную роль на определенном отрезке жизни организации.

5. Формализованные положения о философии, смысле существования организации, сформулированные в виде принципов, кредо и должным образом доведенные до каждого члена организации, способствуют формированию корпоративной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из указанных факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры, требует определенной настройки в конкретных случаях.

Современное состояние российской корпоративной культуры анализируют отечественные специалисты. А. Ильин, директор издательства «Альпина Паблишер», считает, что в настоящее время в России сосуществуют два принципиально разных типа культур: «византийская», когда бизнес строится на неформальных связях, деловые решения принимаются в неформальной обстановке; и «западная», в которой приняты финансовая прозрачность, четкое юридическое оформление сделок, неэмоциональное принятие деловых решений, использование современных концепций менеджмента. Большинство российских организаций в различных пропорциях сочетают в себе как «византийскую», так и «западную» культуры, но общая тенденция состоит в том, что бизнес медленно, но уверенно движется в сторону западных деловых традиций. Эту мысль выражают и участники опроса, где российские и иностранные бизнесмены выразили свою точку зрения по сближению культур. Их ответы, касающиеся взаимного сближения корпоративных культур, приведены в табл. 8.2.1.

Западные бизнесмены отметили, что россиянам не следует осуществлять поспешное заимствование. Были сформулированы различия российской и западной моделей корпоративной культуры. И в России, и в западных странах большое значение придается командному духу, коллективизму. Но понимание командного духа различно. В России оно ближе к взаимовыручке, солидарности «один за всех и все за одного». На Западе же это – лояльность прежде всего по отношению к собственнику.

Корпоративная культура относится к факторам внутренней среды. На ее формирование большое влияние оказывает внешняя среда, в том числе макроокружение – общество и рынок. Процесс формирования культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации. Это путь нахождения способов современной работы и сосуществования. Происходит формирование ценностей, традиций, устанавливаются нормы и правила поведения, ритуалы, системы коммуникации, язык общения, системы мотивации, т. е. формируется конкурентное поведение работников внутри организации (рис. 8.2.3). Причем главная роль в процессе формирования культуры отводится руководителю.

Таблица 8.2.1

Сравнение поведения отечественных и западных специалистов[50]

Поддержание корпоративной культуры представляет собой процесс ее сохранения и укрепления. Обычно рекомендуется проведение ряда мероприятий, облегчающих восприятие культуры новыми членами организации и направленных на поддержание и укрепление установившихся ценностей путем обучения, тренировки, напоминания, повторения, укрепления традиций. Особо следует учитывать, что корпоративные культуры в крупных организациях неоднородны. Может существовать доминирующая культура и ряд субкультур. Субкультура представляет собой свод ценностей, которые разделяет небольшая часть членов организации, меньшинство. Субкультура может ослабить организацию или даже нанести ей ущерб, если она находится в конфликте с доминирующей культурой. Это обстоятельство надо учитывать при формировании, поддержке и изменении корпоративной культуры.

Рис. 8.2.3. Модель формирования корпоративной культуры

Для поддержания корпоративной культуры часто используется так называемое «кредо организации», в котором зафиксированы ценности, нормы, ответственность всех членов организации.

В качестве примера приводим кредо корпорации «Джонсон и Джонсон».

Мы отвечаем перед врачами, медсестрами, пациентами, матерями и всеми другими, использующими нашу продукцию и услуги. Мы должны постоянно стремиться снижать затраты для поддержания разумных цен. Заказы покупателей должны быть выполнены немедленно и точно. Наши поставщики и потребители должны иметь возможность получить достаточную прибыль. Мы отвечаем перед своими работниками, мужчинами и женщинами, работающими с нами по всему миру. Каждый должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство, чувство безопасности и уверенности в своей работе. Компенсация должна быть достаточная и адекватная, а рабочее место – чистым и безопасным. Работники должны чувствовать себя свободными при высказывании замечаний и предложений. Работники должны иметь возможность для применения и повышения своей квалификации. Мы должны обеспечивать компетентное управление, и наши действия должны быть справедливыми и разумными. Мы должны быть хорошими гражданами – поддерживать качество продукции и платить налоги. Мы должны помогать улучшению системы образования и здравоохранения. Мы должны поддерживать в хорошем состоянии нашу собственность, обеспечивая сохранность окружающей среды и природных ресурсов. Мы отвечаем перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями. Исследования должны выполняться, научные программы развиваться, ошибки – оплачены. Новое оборудование должно быть куплено, новые возможности реализованы, новые продукты – выпущены. Если мы будем работать в соответствии с этими принципами, держатели наших акций будут иметь хорошие дивиденды.

Сущность корпоративной культуры такова, что она скорее подвергается эволюционным изменениям, чем революционным. Управление изменением культуры затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому процесс является сложным и болезненным для организации. Изменения культуры требуют сформировать новые критерии для найма работников, реформировать систему поощрений, создать новые критерии продвижения по служебной лестнице и даже пересмотреть основные ценности. При изменениях в корпоративной культуре возникают проблемы, связанные с сопротивлением сотрудников этим изменениям. Управление изменением культуры трудно унифицировать, однако представляется возможным выделить некоторые принципы. В американских источниках рекомендуется выделить семь «ключей» – основных правил для изменения корпоративной культуры (рис. 8.2.4).

При изменениях корпоративной культуры руководители должны информировать сотрудников о том, что важно для организации, почему это важно, а также о мероприятиях, моделирующих определенное поведение.

Предлагаются следующие четыре механизма реализации изменений.

Механизм участия: необходимо привлекать людей к решению важных для организации вопросов, опираться на их возможности.

Механизм символьного управления: используется для поддержки того элемента, который для организации важнее всего. Это должно быть продемонстрировано наглядными действиями (например, разруше нием президентом на глазах своих заместителей и сотрудников старых образцов продукции) или путем резкого изменения внутрифирменной политики.

Рис. 8.2.4. Модель изменения корпоративной культуры

Механизм взаимопонимания: постоянно информируйте людей, объясняйте им, что от них требуется и почему необходимы перемены. Люди хотят понимать сущность воздействующих на них явлений и событий. Взаимопонимание усиливает гордость и взаимную ответственность.

Система поощрений: следует быть предельно внимательным, поскольку при несоответствии между объявленными и фактически оцениваемыми качествами при поощрении негативные последствия неизбежны.

Таким образом, корпоративная культура – это не только условие эффективного проведения организационных преобразований, но и самостоятельный объект управления. Культуру можно формировать, поддерживать и изменять.

Особо следует подчеркнуть взаимосвязь между лидерами и корпоративной культурой. Американские специалисты в области организационного поведения считают, что одной из важнейших сторон деятельности лидеров является управление корпоративной культурой и уникальный талант лидера состоит в умении взаимодействовать с ней. «Ключом кэффективному лидерству в организации является умение читать информацию, содержащуюся в культуре, и соответственно на нее реагировать» [5].

Что происходит с корпоративной культурой в российских организациях, есть ли некие эталоны, образцовые культуры? Прежде чем попытаться ответить на эти вопросы, следует уяснить, а была ли корпоративная культура в советских организациях? На наш взгляд, безусловно, да. Но это была специфическая, адекватная тогдашнему базису культура: сильно идеологизирована, типизирована и унифицирована. Но в ней были и свои герои, специфические церемонии, ритуалы. Многое из этого разрушено. И фактически корпоративную культуру приходится формировать заново. Надо учитывать, что, несмотря на процесс глобализации и интернационализации, культура имеет свои корни. Корпоративная культура отражает национальную культуру. Поэтому, ориентируясь на лучшие образцы западной корпоративной культуры, ни в коем случае нельзя забывать исторический опыт России (в т. ч. идо 1917 г.), ее материальные, природные, климатические условия, обычаи, особенности человеческого общения.

Корпоративная культура в российских организациях находится в стадии формирования, и процесс этот будет продолжаться до того времени, пока в России не разовьются подлинные рыночные отношения.

Становление рыночной экономики России характеризуется модернизацией систем управления организациями. Создаются, функционируют и развиваются объекты различных форм собственности и направлений деятельности, что предполагает значительные изменения организационных и управленческих отношений. Скорость и восприимчивость изменений, необходимых для адаптации организаций к внешним условиям, определяет их успешность и продолжительность существования в рыночных условиях. Одним из новых инструментов такой адаптации является формирование репутации организации.

Формирование репутации организации – сложное, ответственное и достаточно ресурсоемкое направление деятельности. Значимость создания и поддержания репутации организации все отчетливее осознается отечественными фирмами. Это связано с тем, что с 2001 г. деловая репутация организации составной частью входит в структуру нематериальных активов. Так, 10-15 % стоимости крупных транснациональных компаний составляет их репутация [9]. Для выживания на российском рынке в условиях международной конкуренции отечественные организации начинают понимать необходимость серьезных вложений в создание и поддержание деловой репутации.

Репутация организации представляет собой многоаспектное понятие, во многом определяемое восприятием данной организации, ее продукции на рынке контрагентами (покупателями, клиентами, поставщиками, конкурентами), в1и дением этой организации со стороны ее создателей, владельцев, работников.

К настоящему времени общепринятого единого определения понятия «репутация» в специальной литературе нет. В определенном смысле репутация воспринимается как синоним социально-экономической ответственности организации перед покупателем. В некоторых публикациях отмечается отождествление понятий «репутация» и «имидж» [5].

В официальном документе [9] под деловой репутацией организации понимается разница между покупной ценой организации (приобретенного имущественного комплекса) и стоимостью по бухгалтерскому балансу всех ее активов и обязательств. Деловая репутация может быть и положительной, и отрицательной. Положительная репутация рассматривается как надбавка к цене, которую покупатель выплачивает в ожидании будущих выгод. Отрицательная деловая репутация представляет собой скидку с цены, предоставляемую покупателю в связи с отсутствием стабильных покупателей, высокого качества продукции, навыков маркетинга и сбыта и др.

Репутация организации отражает устойчивое мнение о качествах, достоинствах или недостатках организации в определенном сегменте рынка. Можно выделить ряд составляющих, по-разному влияющих на репутацию организации. В процессе формирования репутации воздействия осуществляются для создания и развития положительных составляющих, ккоторым, в частности, относят: имидж организации, ее позиционирование на рынке, отношение к клиентам, авторитет первого лица, известность организации на рынке, престижность как места работы, финансовую стабильность. Составляющие репутации организации представлены на рис. 8.3.1.

Рис. 8.3.1. Составляющие репутации организации

Имидж – обобщенный образ организации в глазах целевой аудитории, вариант ее самоподачи, акцентирующий внимание на лучших качествах, повышающих авторитет в глазах потенциальных потребителей. При формировании имиджа важную роль играют: выбор названия организации, наличие известных брендов товаров или услуг, оформление мест потребления товаров, создание миссии организации.

Сложным и ответственным является выбор названия организации. Удачное название позволяет с самого начала определить организации выгодное место в ряду других аналогичных организаций. Смысл, который вкладывают окружающие в субъективный образ, который у них формируется от восприятия названия, определяет дальнейшее отношение к этой организации. Перед тем как выбрать название, следует ответить на три вопроса [1].

• Как люди будут воспринимать вашу организацию в ряду остальных?

• Какие категории населения будут иметь отношения с вашей организацией?

• Какие ассоциации возникнут у людей при восприятии названия вашей организации?

Уместно вспомнить выражение Д. Карнеги: «Дайте собаке плохое имя и вы увидите, что из этого получится».

Позиционирование организации на рынке предполагает ее самоопределение, поведение и реальные шаги на рынке. Дополнительными факторами могут служить реклама, участие в профессиональных конференциях и съездах, ассоциациях. Представление организации через проводимые мероприятия позволяет привлечь клиентов в различных сегментах рынка.

Составляющей репутации является авторитет первого лица как внутри организации, так и за ее пределами, который определяется множеством факторов, в том числе: уровнем руководства и финансовой устойчивостью организации, умением справляться с последствиями кризисных ситуаций, созданными условиями для работы персонала, существующей культурой общения и др.

Элементом репутации является известность организации на рынке, что представляет собой комбинацию финансовых возможностей организации, длительность ее лидирования по качеству выпускаемого товара, географию присутствия продукции организации на отечественных и международных рынках.

Престижность организации как места работы предполагает создание атмосферы доверия между работодателями и служащими, обеспечение условиями труда не ниже, чем в аналогичных организациях в данном регионе, предоставление соответствующих социальных пакетов, создание благоприятной рабочей атмосферы, признание успехов и достижений деятельности.

Немаловажной составляющей репутации выступает финансовая стабильность организации, стабильное финансовое состояние, постоянно растущие прибыли. Одним из признаков такой стабильности является регулярность выплат партнерам и сотрудникам.

Немаловажная роль в приобретении и удержании известности организации на рынке отводится торговым маркам изделий, выпускаемых этими организациями, ее брендам. Исторически бренд возник как одна из первых форм защиты прав потребителя [10]. Логотип компании гарантировал качество товара, постоянство присутствия на рынке, позволял сориентироваться в ожиданиях от продукта еще до его приобретения, что предполагало некоторое увеличение стоимости товара. В настоящее время отношение к брендам изменилось. В связи с совершенствованием производственных технологий выделиться среди конкурентов только за счет качества изделия становится все сложнее. Компании переключаются с производства продуктов на производство стилей жизни. В этих условиях бренды начинают представлять собой большую часть стоимости компании и наиважнейший источник ее дохода.

Бренд товара означает торговую марку, определенный уровень известности товара на рынке, определяющий, в числе прочего, социальный статус потребителя. Время, необходимое для возникновения бренда, существенно меняется. Не так давно считалось, что для возникновения и закрепления устойчивой торговой марки необходимо 50-60 лет. В недавнее время возник феномен «быстрых брендов», т. е. торговых марок, которые создаются за небольшой срок, например, за 5 лет (см. пример в главе 1 об опыте компании «Вимм-Билль-Данн»). Торговые марки пользуются большой популярностью в России и за рубежом. Например, бренд «Чудо-йогурт» получил золотую медаль в категории «молочные продукты», а «J7» – золотую медаль в категории «безалкогольные напитки» в ноябре 2002 г. [12].

До настоящего времени остается открытым вопрос об отнесении названия товара к понятию «бренд». В российских условиях принципиальным в ответе на него является точка зрения самого производителя, на основании которой строится долгосрочная стратегия продвижения товара и формирования репутации организации.

При формировании репутации могут возникнуть определенные искажения репутации, или так называемые «ловушки репутации». Рассмотрим некоторые из них.

Односторонний (однобокий) имидж [11], означает, что оценка организации осуществляется лишь с точки зрения одной группы клиентов, при этом интересы других групп не учитываются.

Отдельные организации не умеют использовать никакие другие стимулы для сотрудников, кроме материальных, забывая при этом, что сотрудники нуждаются в моральном поощрении своей деятельности. В результате появляется ловушка в виде увлечения материальным поощрением своих работников.

Ловушка может состоять в создании обобщенного бренда продукции компании, т. е. использовании обобщенных торговых марок, при которых бренды привязываются не к конкретному товару, а к организации в целом. В этом случае стратегия организации строится только на доверии покупателей к организации, а не к отдельным видам продукции.

Ловушка оценивания – неумение адекватно оценить стоимость своей репутации.

Ловушка оценивания возникает в ситуации, когда невозможно достоверно оценить стоимость компании, в результате она либо переоценена, либо недооценена.

Выделяют также ловушку корпоративной символики, в которую попадают организации. Клиенты привыкают к символике организации (например, цвету упаковки, дизайну товара); смена символов при сохранении марки товара может привести к снижению объема продаж.

Создание деловой репутации предполагает стратегическое планирование на 15-20 лет с учетом срока защиты интеллектуальной собственности. Работа проводится по всей цепочке движения товара от производителя к потребителю. Важную роль играет длительность присутствия и известность организации на рынке, создание и поддержание брендов товаров и услуг. Управление репутацией организации (рис. 8.3.2) – система мер воздействия по формированию составляющих репутации с учетом корпоративной культуры, конкретного этапа жизненного цикла, которая реализуется как внутри организации, так и за ее пределами.

Рис. 8.3.2. Управление репутацией организации

Управление репутацией внутри организации предполагает формирование корпоративного кодекса поведения, разработку ее философии, концепции, имиджа первых лиц, моделей привлекательного клиентурного поведения (см. также главу 12).

С этой целью осуществляется разработка основных направлений позиционирования организации и стратегии ее продвижения на рынке, выработка корпоративного стиля, в том числе логотипа, слогана, представительской продукции. Например, известная российская компания «Вимм-Билль-Данн», выпускающая соки и молочные продукты, планомерно осуществляет работу по формированию репутации на протяжении уже 10 лет. На сегодняшний день «Вимм-Билль-Данн» представляет собой торгово-производственную группу в форме холдинга, в состав которого входит 11 молочных комбинатов, расположенных в различных городах России и стран СНГ (Москва, Нижний Новгород, Новосибирск, Тимашевск, Киев, Владивосток, Бишкек и др.). Имеются предприятия и за рубежом: в Голландии, в Израиле, – которые являются дочерними предприятиями со стопроцентным российским капиталом. Осуществляется планомерное расширение географического присутствия, позиционирования фирмы на различных рынках. Руководство компании поставило перед собой задачу не просто конкурировать с импортными производителями молочных продуктов на равных, а занять лидирующие позиции. Для этого оказалось необходимым не только выпустить на рынок продукты с лучшим соотношением цены и качества, но и создать оригинальные запоминающиеся торговые марки, отвечающие именно российской специфике. Таких марок несколько: «Домик в деревне», «Милая Мила», «Из бабушкиного погреба», «Чудо». Уделяется большое внимание работе с персоналом, его мотивации. В 2000 г. в компании начались работы по совершенствованию нематериального стимулирования своих сотрудников. По результатам опроса сотрудников выяснилось, что наиболее желательным вариантом для них является оплата услуг фитнеса. Был определен поставщик таких услуг, что позволило получить их по корпоративным расценкам.

Другим направлением управления репутацией является создание корпоративного кодекса поведения. С этой целью осуществляется разработка стандартов корпоративного поведения, регламентирующих отношения акционеров и топ-менеджеров, между сотрудниками, моделей поведения сотрудников с клиентами. Проводится работа по созданию корпоративного духа фирмы, который в совокупности с другими организационными действиями по созданию, например, фирменного стиля, логотипа является основой «фирменности» деловой репутации организации.

Интересный опыт

Например, некоторые российские крупные бизнесмены осуществляют проекты по поддержке молодых специалистов и студентов. В частности, создана «Федеральная стипендиальная программа»[51], финансируемая негосударственным фондом. В соответствии с этой программой в ряде регионов России проводятся отборочные сессии-тренинги для студентов 2-4 курсов институтов. Победителям этих конкурсов назначается персональная стипендия (1500 руб. в месяц) на год. Через год право на стипендию надо подтвердить. По окончании института студенты-стипендиаты получают приглашения на работу в фирмы организаторов.

Формирование имиджа первых лиц организации также относится кважному элементу процесса управления репутацией внутри организации и за ее пределами, что достигается за счет соответствующего освещения в средствах массовой информации достижений руководителя, побед в тендерах, получения престижных мест в отраслевых, региональных и общероссийских рейтингах.

Управление репутацией вне организации представляет собой формирование ожиданий всех участников бизнеса: партнеров, клиентов, других контрагентов. Данная задача решается специалистами «Пи-Ар», которые заранее анонсируют положительное развитие организации. Например, такие фирмы, как Coca Cola, McDonald's на создание визуального имиджа компании тратят много средств, начиная с бумажных упаковок, униформы сотрудников и заканчивая урнами для мусора с эмблемой компании.

Элементом такой работы выступает построение взаимоотношений с партнерами, выбор партнеров, изучение их ожиданий и потребностей. Например, в компании «Вимм-Билль-Данн» очень внимательно относятся к выбору партнеров по бизнесу. Партнерами являются транснациональная корпорация Tetra Pak, мировой лидер в производстве оборудования и материалов для асептической упаковки жидких продуктов питания, Cargil – крупнейший в мире поставщик концентратов для производства соков, такие российские компании, как «Рускарт», «Союз», «БФК». Выбирая партнеров с высокой репутацией на рынке, организация влияет на формирование собственной репутации в глазах клиентов. Аналогичный подход справедлив и по отношению кподбору корпоративных потребителей продукции. Например, потребителями продукции компании «Вимм-Билль-Данн» являются рестораны быстрого обслуживания McDonald's, атакже всемирно известная фирма Nestle, что также положительно сказывается на репутации самой компании и доводится до сведения общественности.

Интересный опыт

Горьковский автомобильный завод (ГАЗ) является открытым акционерным обществом, выпускающим и легковые, и грузовые автомобили. В настоящее время ГАЗ серийно выпускает модельный ряд автомобилей «ГАЗель» в количестве около 135 000 машин в год, имеет сертификат на соответствие системы качества национальным и международным стандартам ИСО-9002. Цены на машины вполне доступны и соответствуют отечественным реалиям. «ГАЗели» активно используются в частности в качестве маршрутных такси. Продукция завода практически находится вне конкуренции в своем сегменте рынка. При этом в прессе в 2003 г. прошла волна публикаций о постоянных авариях на маршрутных такси, которые используют автомобиль «ГАЗель». В какой-то степени это связано с желанием конкурентов изменить структуру рынка, заменив используемые «ГАЗели» на более дорогие автомобили иностранного производства. В случае такой замены цены на проезд в маршрутных такси вырастут в несколько раз.

Специалисты завода после анализа сложившейся ситуации считают, что проблема с маршрутными «ГАЗелями» возникает не из-за технического несоответствия автомобилей нормам, а из-за не всегда правильной эксплуатации машин. Машины не проходят техосмотры, выходят на линию неисправными, водители перевозят пассажиров в количестве, превышающем допустимые нормы.

В результате на заводе помимо действующей программы повышения качества выпускаемой продукции появилась программа защиты своей репутации, в том числе через средства массовой информации, чтобы не допустить падения спроса на свою продукцию [13, 5 сентября 2003 г.].

Другим направлением управления репутацией является построение рекламной компании, что включает систему представления организации на рынке, стратегию коммуникаций со СМИ, мониторинг СМИ.

Не менее важным в процессе управления репутацией является работа по поддержанию репутации, осуществление текущего сопровождения репутации и имиджа ее руководителя. Это сложная, кропотливая каждодневная работа, требующая мониторинга процессов, происходящих в организации, качества товаров и услуг, их соответствия цене аналогичной продукции конкурентов, соответствия поведения сотрудников разработанным моделям поведения в соответствии со стратегией развития.

Защита репутации осуществляется постоянно на протяжении всего времени существования организации на рынке. Организации разрабатывают стратегии предотвращения возможных искажений своей репутации, что реализуется на основе анализа состояния рынка и выявления внешних факторов, способных привести к этому. Отслеживаются негативные публикации, направленные против организации и ее руководителей, проводится планирование действий по их нейтрализации.

Применяется юридическая и инструментальная защита брендов и репутации. Для инструментальной защиты брендов применяют специальные упаковки, наклейки с голограммами. При юридической защите репутации обращаются к нормативным актам, в соответствии с которыми (ст. 152 ГК РФ) организация вправе требовать в суде опровержения сведений, порочащих деловую репутацию, если распространитель не докажет, что они соответспвуют действительности. Организация вправе также требовать возмещения убытков, причиненных распространением таких сведений.

Организация проходит в своем развитии определенные стадии жизненного цикла: создания, роста, зрелости и упадка. Задача руководителя постоянно учитывать, на какой стадии находится организация в настоящий момент, каковы перспективы перехода к следующей стадии и чем они обусловливаются. Необходимо также отслеживать, в какой стадии жизненного цикла находится отрасль.

Корпоративная культура представляет собой систему принятых и разделяемых работниками организации убеждений, правил, норм поведения, которая в той или иной форме уже существует в организации. Корпоративная культура связана с миссией и основными целями развития организации, отдельных групп и индивидов. Она определяет ценности, образ жизни организации, а также влияет на систему управления.

Для большинства российских организаций актуальна проблема формирования корпоративной культуры, адекватной существующим условиям. Она должна решаться с учетом исторического опыта.

Управление поведением организации направлено не только на повышение эффективности ее деятельности, но и на создание, поддержание репутации на рынке, что закладывается при разработке стратегии развития, формировании поведения на рынке, зависит от имиджа первого лица компании.

1. Что такое жизненный цикл организации, из каких стадий он состоит? Дайте характеристику каждой из стадий.

2. Каковы особенности организационного поведения на различных стадиях жизненного цикла?

3. Что понимается под термином «корпоративная культура»? Каковы основные элементы корпоративной культуры?

4. Что такое «уровни культуры»?

5. Что понимается под термином «типология культур»?

6. Какие факторы влияют на формирование корпоративной культуры?

7. Что такое «кредо организации»?

8. Чем нужно руководствоваться при изменении культуры?

9. Охарактеризуйте современное состояние корпоративной культуры в России.

10. В чем заключаются составляющие репутации организации? Приведите примеры.

11. В чем видите взаимосвязь репутации организации и ее корпоративной культуры? Приведите примеры.

12. Почему репутация организации зависит от поведения ее сотрудников? Для организаций каких направлений деятельности это наиболее характерно?

13. В чем заключаются основные трудности формирования репутации внутри и вне организации и почему?

14. Как формируется корпоративная культура конкретной организации? Приведите примеры.

1. Добротворский И. Л. Менеджмент. Эффективные технологии: Учебное пособие. – М., 2002.

2. Крупнов В. И., Крупнова Н. А. Менеджмент в бизнесе. – М., 1990.

3. Леонтьева С. В., Масютина С. А., Тренева В. Н. Стратегии успеха. Обобщение опыта реформирования промышленных предприятий. – М., 2000.

4. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. – М., 1998.

5. Томилина М. В. Модель имиджа организации // Маркетинг в России и за рубежом, 1998. – № 1.

6. Филонович С. Р. Организационное поведение. Методическое пособие к учебному курсу. – М., 2001.

7. Deal T. E., Kennedy A. A. The New Corporate. Cultures: Revitalizing the Workplace after Downsizing, Mergers, and Reengineering. – Reading, MA, 1999.

8. Schein E. Organizational Culture and Leadership. 2^nd ed. – San-Francisco, 1992. – pp. 16-27.

9. Положение «Учет нематериальных активов», Минфин РФ, Приказ № 91н от 16.10.2000 г.

10. www.sostav.ru/ – аналитика рынка рекламы и маркетинга.

11. pressclub.host.ru/– портал Новосибирского пресс-клуба.

12. www.wbd.ru/– портал компании «Вимм-Билль-Данн».

13. www.izvestia.ru/ – архив аналитика газеты «Известия».