«Лучше негативная реакция, чем вообще никакой реакции. Пусть человек ненавидит меня, лишь бы не игнорировал. Если он меня ненавидит, значит, то, что я делаю, имеет вес и смысл».

(Хью Пратер)

Какая очаровательная идея! А может, Хью Пратер слишком торопится с выводами? Возможно, он действительно искренне верит в то, что говорит, однако, чем охотнее вы разделяете цинизм или хотя бы скепсис автора, тем откровеннее выдаете дискомфорт (а то и паранойю!), который вызывает в вас тот факт, что другие люди выносят вам оценку, – как, впрочем, и тот факт, что и вам порой приходится выносить оценку другим.

Аттестация персонала – одна из самых неприятных видов работы в компании. Большинство начальников ненавидит проводить аттестацию, что неудивительно: им приходится всячески изворачиваться, чтобы не обидеть подчиненных критикой. А для большинства сотрудников аттестация – это что-то вроде неприятного медицинского обследования наподобие колоноскопии – психологический аналог ситуации, когда вам внутрь бесцеремонно лезет человек, которому там делать совершенно нечего. Это ежегодный или проходящий дважды в год ритуал, который все соблюдают, но которому никто не радуется.

«Конструктивная критика» – надувательский термин, который используют люди, желающие вас обидеть. При этом они хотят, чтобы вы поверили: они это делают для вашего же блага».

(Чери Хьюбер)

Некоторые люди перед лицом ежегодной аттестации персонала паникуют, особенно если считают, что на протяжении отчетного периода работали не так хорошо, как ожидалось (действительно это так или нет – не важно). Я знал одну женщину, Вики, у которой выдался крайне тяжелый год – один из ее близких родственников тяжело болел, и из-за этого она несколько раз срывала сроки сдачи проектов и часто брала отгулы. Она любила свою работу и гордилась тем, что делает, но была совершенно уверена, что во время Страшного суда (то есть аттестации персонала) ей припомнят все ее «грехи». Она так боялась вызова к начальнику, что в роковой день вообще не пришла на работу, сославшись на то, что плохо себя чувствует. И так накрутила себя, что ей действительно сделалось дурно.

«Люди просят, чтобы их критиковали, но в душе ждут от вас только похвалы».

(Сомерсет Моэм)

Оценка – термин сам по себе вполне нейтральный. Оценка с равным успехом может быть как позитивной, так и негативной. Так почему же вы воспринимаете каждую аттестацию персонала в штыки? Как и в случае со многими другими страхами, причина боязни критики идет из детства. Требовательные и склонные к критике родители взращивают в детях такое восприятие действительности, что для них любое замечание или совет равноценны уничтожающей критике. Критика, в свою очередь, вещь настолько оглушительная и сильнодействующая, что заглушает все остальное.

У детей, выросших в такой атмосфере, как правило, очень хрупкая самооценка. Если в детстве вас критиковали, то вполне вероятно, что сейчас вы работаете невероятно усердно, чтобы доказать себе и окружающим, на что вы способны. Но радости от этого вы не испытываете, особенно когда наступает время оценки ваших результатов.

Как это ни смешно, одной из причин неэффективности оценки персонала является тот факт, что начальники сами относятся к этой деятельности без особого энтузиазма. Если вы занимаете руководящий пост, то, возможно, проецируете на подчиненных чувство вины, злобы или обиды, которые испытывали сами, когда в прошлом критиковали вас. Иначе говоря, вы прикладываете неимоверные усилия, чтобы ваши подчиненные не чувствовали себя так, как чувствовали себя когда-то вы сами.

Однако попытки не задеть чувства своих сотрудников могут привести к противоположному результату – ваша нерешительность может показаться им откровенно оскорбительной. И они, и вы понимаете, что идеально работать весь год – нереально. Однако чем дольше вы мнетесь, тем только оттягиваете момент «оглашения приговора» (над чем им стоит поработать, какие цели себе поставить на следующий год). В этом отношении ваши подчиненные ничем не отличаются от нашалившего ребенка: они скорее предпочтут, чтобы их сразу отшлепали, вместо того чтобы со страхом ожидать долгой и нудной нотации.

Как разорвать этот порочный круг? Поскольку задача оценки персонала заключается не в том, чтобы оскорблять или унижать сотрудника, а в том, чтобы помочь ему в будущем работать эффективнее, вашей общей целью должна стать нейтрализация страхов, которые испытываете и вы, и ваш подчиненный.

Полезное пояснение. Возможность сделать все как надо в будущем – гораздо лучшая мотивация, чем искупление грехов прошлого.

Если оценивают вас и вашу работу, то хорошей идеей будет обойти страхи (свои и своего начальника), изначально заняв активную позицию – ставьте себе достижимые цели, создавайте прочную систему поддержки и не забывайте вознаграждать себя после преодоления серьезного препятствия.

Профессиональный наставник по менеджменту Маршалл Голдсмит разработал систему, которая поможет вам выбраться из, казалось бы, безвыходных ситуаций. Заключается она в следующем:

1. Среди своих начальников, коллег или подчиненных выберите «акционеров» – тех, кто заинтересован в повышении эффективности вашей работы (то есть тех, чья работа улучшится, если вы улучшите свою).

2. Скажите им, что работаете над своим профессиональным ростом и хотите улучшить эффективность взаимодействия с каждым из них.

3. Теперь спросите своих «акционеров», какие конкретные и явные элементы своего поведения вам нужно улучшить, чтобы повысить их уважение к вам, простоту взаимного общения и эффективность совместной работы. (Подобный подход я называю «положительной скромностью» – вы сами удивитесь, насколько обезоруживающе он действует на окружающих.)

4. Выслушайте их и постарайтесь не уйти в оборону. Будьте максимально объективны. Если что-то неясно, попросите коллег дать вам пояснения. Ваша цель – добиться того, чтобы вы оба четко представляли себе, что именно вам надо изменить.

5. После того как вы поймете и устно оговорите, какие конкретно перемены необходимы, скажите: «Если я изменю в себе то-то и то-то, то вы сможете забыть наши прошлые трения и согласитесь дать еще один шанс нашему сотрудничеству, так?»

Подобный подход может создать личную заинтересованность (подробнее – см. главу «Неспособность заинтересовать окружающих») в вашем успехе, а это – уже шаг в направлении продуктивной совместной работы.

1. Обратитесь к опроснику «Я – Он/а» из главы 24 и приложения 4.

2. Вместо того чтобы вываливать всю критику в один присест, душите проблемы в зародыше. Исправить ошибку гораздо легче, когда она еще не успела сильно напортить общему делу.

3. Попросите подчиненных провести самостоятельную оценку своей деятельности до того, как начать формальную аттестацию. Таким образом они сами будут представлять, что их ждет, да и вам будет легче обсудить с ними возможные проблемы (и успокоить тех, кто слишком сурово себя критикует – а таких людей хватает).

4. Чтобы рассеять страхи, связанные с критикой, не стесняйтесь рассказать, насколько некомфортно чувствуете себя вы, критикуя подчиненных. Затем перейдите к положительным качествам и достижениям подчиненного за прошедший год.

5. Концентрируйтесь на будущем. Не тратьте много времени на обсуждение прошлой работы. Вместо этого постарайтесь направить разговор на обсуждение будущих целей и возможностей улучшить эффективность работы. Конкретные цели – желательно с четкими сроками – могут дать вашему сотруднику импульс немедленно приступить к работе.