Начнем с ряда философских принципов, которые необходимо усвоить и сделать частью своего менталитета, чтобы максимально увеличить такую важную составляющую вашего бизнеса, как продажи.

Первый закон, определяющий успех продаж, если вы продаете товар (или услугу) коммерческим или промышленным организациям, распространителям или розничным торговцам (но не конечному потребителю), вынесен в заголовок этого шага: нет компаний, есть только люди. Поймите, что вы продаете товар не какой-то абстрактной, неодушевленной организации, всегда принимающей рациональные решения на основе анализа количественных показателей. Вы имеете дело с живым человеком, подверженным капризам и эмоциям, иногда ведущим себя иррационально с точки зрения логики, человеком, который принимает решения, руководствуясь особенностями своей натуры, характера. Не забывайте, что, закончив работу и переступив порог своего офиса, он превращается в обыкновенного потребителя, предпочтения которого в отношении того или иного продукта (товара) практически всегда иррациональны и не поддаются строгой логике.

Вот метод, который помогал мне чаще всего, когда я был торговым агентом. Я применял его на двух уровнях: поверхностном и более глубоком, критическом.

Прежде всего, входя в офис предполагаемого клиента, я всегда обращал внимание на находящиеся там семейные фотографии, снимки студенческих спортивных команд и т. д. Я всегда расспрашивал клиента об изображенных на них людях. Ведь это ключик к началу разговора. Я пришел к такому выводу, когда у меня появились собственные дети – это помогло мне лучше понимать радости и заботы клиентов (ведь многие из них – родители) и гораздо более успешно торговать. Ведь очень многое зависит от контакта, от взаимопонимания. Если ты искренне заинтересовался семейными делами человека, первый разговор с ним практически всегда сложится удачно.

В офисе нового или предполагаемого клиента всегда можно найти что-то указывающее на его интересы или пристрастия: сувениры, спортивные или охотничьи трофеи, фотографии спортивных команд или необычные произведения искусства. Не надо забывать, что человек склонен окружать себя тем, что напоминает ему о приятных событиях его жизни, и поэтому с готовностью поддержит разговор, касающийся этих сувениров. Он в подробностях расскажет вам о дочери, о матче в гольф или о престарелом чудаковатом дядюшке. Слушайте, сопереживайте, интересуйтесь. Это залог первого позитивного контакта.

Кстати, не забывайте выразить одобрение, похвалить тех, кто изображен на снимках (тем самым вы выражаете одобрение самому человеку). Что бы ни говорили о вреде лести, я знаю одну непреходящую истину: лесть срабатывает. (Особенно если это говорится искренне и от души.)

Важно также все время помнить, что вы продаете свой товар или услуги конкретному человеку, а не организации. Всегда старайтесь узнать истинную (личную) причину, по которой он намеревается обратиться к вам, а не отговорки о целесообразности (или выгодности) приобретения, которые не имеют ничего общего с настоящей причиной, побудившей данного человека к тем или иным действиям.

Приведу пример. Как-то раз ко мне обратился весьма перспективный клиент – президент крупного филиала транснациональной корпорации с миллиардными прибылями. Ему требовалась рекомендация по улучшению работы торгового отдела и увеличению объема продаж. Я сотни раз выполнял такую работу для своих клиентов и мог бы со спокойной душой предложить ему нудную стандартную рекомендацию, примерно такую же, какую предложили бы ему мои менее удачливые конкуренты. В этом случае мои шансы были бы не более одного к четырем или одного к пяти. Но я поступил иначе. Я стал копать глубже:

– Что привело вас к мысли о необходимости подобного исследования? – спросил я.

– Наша доля на рынке сокращается, потому что наши продавцы упускают многие прекрасные возможности.

– Почему же они их теряют?

– Я прекрасно знаю, что необходимо предпринять для увеличения объема продаж, но мы просто не можем организовать все должным образом.

– Почему? Что вам мешает?

– Ну… Я знаю, как улучшить ситуацию на рынке, но для этого необходимо, чтобы мы работали как единая команда, а с этим у нас проблемы. Похоже, не все согласны со мной.

Ситуация начала проясняться. Я продолжил расспросы:

– Кто же вам мешает? Кто препятствует вашим начинаниям? Может быть, это Джой (подчиненный моего собеседника, вице-президент филиала по продажам)?

– Да, именно. Его взгляды так устарели! Мир уже давно успел поменяться, а он даже не заметил этого! Ему сейчас шестьдесят, и через три года он уйдет на заслуженный отдых. Конечно, в свое время он многое сделал для фирмы, но сейчас стал тормозом для нее. Он совершенно не прислушивается к моим словам. И я ничем не могу его пронять.

– Тогда почему бы не заменить его?

– К сожалению, я бессилен сделать это. Он буквально околдовал моего босса, Джорджа – главу корпорации. Когда Джой видит его, он включает свое чертово обаяние на полную катушку, и Джордж слушает его как завороженный. Он даже не дает себе труда вникнуть в ситуацию. И из-за этого все мои идеи остаются за бортом и не доходят до Джорджа, который только и слушает, что поет Джой.

Вот тогда открылись настоящие мотивы, побудившие его обратиться ко мне. Мой потенциальный клиент прекрасно владел предметом – он и сам знал, как увеличить объем продаж и упрочить положение на рынке. В чем он действительно нуждался, так это в совете, как преодолеть консерватизм Джоя и заставить его смириться с новыми идеями и методами и как донести эти идеи до Джорджа. Конечно, в данном случае можно было бы обойтись формальным докладом об увеличении продаж (о котором я уже упоминал). Но, зная подоплеку дела, я составил рекомендацию по решению именно той проблемы, которая беспокоила клиента, а не той, которая была выдвинута в качестве причины обращения за консультацией.

Можете себе представить, какое облегчение почувствовал этот человек после разговора со мной! «Слава богу, нашелся кто-то, кто выслушал и понял меня, кто готов мне помочь, кто видит суть, а не просто норовит всучить мне свой отчет!» Конечно, он предпочел мою фирму всем прочим. В результате этого визита я сумел продать клиенту свои услуги (то есть то, что и хотел продать). Конечно, он понял это, как и то, что я не обманул его ожиданий. Почему состоялась эта сделка? Именно потому, что мы хорошо поняли друг друга и моя помощь оказалась эффективной: клиент получил именно то, в чем нуждался.

Отсюда вывод: никогда не уходите от клиента (или потенциального клиента) и не прекращайте расспросов, не уяснив себе совершенно точно причину его тревоги и личные мотивы, побудившие его обратиться к вам.

Личные мотивы могут быть очень разными: одни мечтают о продвижении по службе, другие опасаются потерять место, третьи стремятся к более масштабной и значимой работе, пытаясь оправдать необходимость инвестирования новых направлений деятельности фирмы. Подчас кто-то просто хочет покончить с дрязгами в коллективе и установить атмосферу взаимопонимания, чтобы легче работать и спокойнее спать.

В любом случае мотивы всегда носят сугубо личный характер и не имеют ничего общего с рационализмом и корпоративными интересами.

В то же время решение личных проблем клиента не должно наносить ни малейшего ущерба компании, в которой он работает. Я никогда не поддерживаю сомнительных решений в угоду клиенту, которые могли бы принести вред компании, я стараюсь найти другое решение, которое будет приемлемо и для клиента, и для его компании, и убеждаю его принять мое решение.

Работая на клиента, не стоит также поступаться своими принципами. Но при этом необходимо расстаться с наивной верой в то, что академически стерильные, рациональные абстрактные советы и рекомендации помогут вам завоевать рынок и преуспеть в продаже продукции. Успех придет только тогда, когда вы научитесь понимать мотивы клиентов и убедите их в том, что вы обладаете не только знаниями, но и опытом, знаете жизнь и можете понять причины, заставившие клиента обратиться к вам. Вы должны убедить клиента в том, что прекрасно понимаете: не существует компаний – существуют люди, которые в них работают и которые являются вашими реальными или потенциальными клиентами.

За последние пять лет я с успехом реализовал 90 процентов всех обращений в мою фирму: каждые девять человек из десяти обращавшихся к нам стали нашими клиентами. И главная причина успеха заключалась именно в соблюдении указанного принципа.

Вспомните всех, кто когда-либо работал на вас. О скольких из них можно сказать, что они были абсолютно преданы вашим интересам, отдавали все свои силы и энергию делу? Скорее всего, об одном или двух, в крайнем случае о нескольких. Как вы относились к этим людям? Конечно, дорожили ими, создавали им хорошие условия, удерживали их любой ценой.

Так вот, вы должны стать таким человеком для своего клиента или потенциального клиента. Предполагаемому клиенту необходимо дать понять, что, обратившись к вам, он найдет в вашем лице самого преданного, энергичного и верного помощника, который готов отдать ему все свои силы, опыт и способности и который будет предан его делу больше, чем он сам. Вы готовы даже броситься под грузовик, если это потребуется.

Кто сможет отказаться от такого преданного помощника? Разве можно лишиться его услуг и допустить, чтобы он работал на конкурента?

При этом расшибиться в лепешку ради клиента вовсе не означает делать это задаром. Совсем нет. Такой опыт, такая энергия, такие компетентность и преданность стоят немало. Если вы убедили клиента, что вы и есть такой помощник, что хорошо понимаете его интересы и готовы служить им, проблема оплаты ваших услуг решится сама собой: клиент как лев будет биться за ваши интересы перед своей фирмой, добиваясь для вас высокого гонорара. Клиент постарается заполучить вас и взамен удовлетворит ваши требования: ведь он понял, что вы – лучшее из того, что у него когда-либо было, он не может позволить себе упустить вас.

Всякий раз, намереваясь заключить сделку, я руководствуюсь пятью принципами. Советую последовать моему примеру, и вы легко добьетесь успеха. Если же вам удастся применить хотя бы три, ваши шансы на успех будут достаточно велики. Вот эти принципы.

1. Вы должны продемонстрировать свою компетентность и ценность вашего товара: товар очень хорош, вы отличный малый – опытный, знающий, предлагающий первоклассное обслуживание. Это основное требование к вам как к «продавцу». Если вы не сможете убедить в этом клиента, все будет напрасно и у вас ничего не получится. Правда, одной компетентности мало, ведь вашим конкурентам тоже нельзя отказать в компетентности.

2. Вы должны внушить клиенту, что сочувствуете ему лично и хорошо понимаете его (см. шаг 55).

3. Убедите клиента, что вы готовы ради него на все, даже броситься под грузовик, если понадобится (см. шаг 56).

4. Дайте понять клиенту, что вы в нем не нуждаетесь, так как и без того завалены заказами. Вы должны так подавать себя и свой товар, чтобы он понял, что это дефицит, спрос на который настолько высок, что ему может и не достаться.

Пять лет назад мне позвонили из одной из крупнейших компаний мира – транснациональной корпорации с прибылью в 60 миллиардов долларов, базирующейся в Европе. Глава корпорации пригласил около ста высших руководителей и управляющих корпорациями со всего мира принять участие в конференции, посвященной проблемам управления. Необходим был основной докладчик, и глава корпорации остановил свой выбор на мне благодаря солидным рекомендациям, которых я удостоился.

– Прекрасно, – сказал я. – Когда состоится конференция?

Была названа дата: конференция должна была проходить через два месяца и начиналась в понедельник в 8.30 утра.

– Весьма сожалею, – ответил я, – но я не смогу быть на конференции. Я никогда не езжу в командировки по выходным, а чтобы быть в понедельник утром во Флориде, мне надо будет выехать из дома (штат Вирджиния) в воскресенье.

– Что-что вы не делаете по выходным? – не поняли на другом конце провода.

– Не езжу в командировки по выходным дням, – повторил я, – предпочитаю проводить эти дни дома с семьей.

Мой собеседник (а это был помощник председателя правления корпорации) посоветовался с председателем и перезвонил мне:

– Возможно, вы не совсем поняли, о чем идет речь. Господин председатель просил передать, что существуют десятки консультантов, которые были бы счастливы выступить на нашей конференции, и он мог бы обратиться к ним. Но он предпочел вас. Это прекрасный шанс для вас, и я не советую его упускать. Вы должны согласиться.

Я вежливо ответил:

– Передайте, пожалуйста, господину председателю, что я искренне рад тому, что ему есть к кому обратиться, поскольку я не езжу по делам в выходные дни.

Новый звонок последовал только через полчаса:

– Господин председатель пришлет за вами личный самолет, чтобы доставить вас в понедельник утром во Флориду. Вы согласны?

– Конечно, – ответил я.

Итак, председатель правления корпорации прислал за мной свой самолет, его лимузин встретил меня в аэропорту во Флориде и отвез на место конференции, где я и выступил с речью. Впоследствии эта корпорация вошла в число моих постоянных клиентов.

Мораль этой «басни» вовсе не в том, что в выходные дни нельзя совершать деловые поездки, – это уж на ваше усмотрение. Мораль в том, что коль скоро клиент знает, что вы первоклассный специалист, необходимо показать ему, что вы в нем не нуждаетесь, что у вас и без того хватает заказов. Иными словами, необходимо создать дефицит, который еще больше повысит ваши акции в глазах клиента. «Раз он так уверенно и независимо держится, он, видимо, и вправду классный специалист. Но будь я проклят, если позволю ему взять надо мной верх. Не на того напал! Я заполучу его, нравится ему это или нет».

Другой пример. Однажды я поехал на консультацию к клиенту с одной молодой сотрудницей моей фирмы, многообещающей, но на тот момент совершенно неопытной. Назову ее Энн. После окончания переговоров мы должны были договориться о новой встрече. Клиент предложил 19 сентября. Я сверился со своим календарем и сказал, что мое время расписано буквально по минутам, но, возможно, мне удастся выкроить для него час-полтора. Я держался так, как будто делаю ему большое одолжение, соглашаясь на очередную встречу. А вот Энн даже не посмотрела в свое расписание: она была новичком, и у нее еще не было назначено ни одной деловой встречи – ее ежедневник был чист. Она просто улыбнулась клиенту и сказала: «Прекрасно, пусть будет 19-е».

На обратном пути в самолете я прочитал Энн следующее наставление: «Никогда не показывайте клиенту, что вы не заняты. Надо всегда давать понять, что вы нарасхват, независимо от того, свободны вы или ваше время расписано по минутам. Дефицит создает повышенный спрос. Доступность же вызывает сомнения в вашем профессионализме: “Почему с ней так легко договориться о встрече? Она что, всегда свободна? Может быть, ее никто не приглашает для консультаций? Так не дурак ли я, что обратился к ней?” Так думает клиент, и его сомнения чреваты отказом».

В процессе переговоров о сделке всегда наступает такой момент, когда вы должны немного отыграть назад, засомневаться, даже начать отказываться – словом, набивать себе цену. Как только клиент в полной мере оценил ваше предложение и уверился, что уже заполучил вас, дайте задний ход (создайте ему трудности, которые он должен преодолеть, чтобы вы согласились работать на него). Это можно сделать прямо или в завуалированной форме. В последнем случае, когда клиент изъявляет желание воспользоваться вашими услугами, начните колебаться: «Если бы мы смогли принять ваш заказ…» Клиент занервничает, будет настаивать, просить, сулить золотые горы. Теперь можете считать, что вы победили. Будьте уверены, он будет дорожить вами.

5. Используйте чувство признательности, чтобы трансформировать ваш личный интерес в личные обязательства клиента перед вами. Большинство людей, которых я знаю, считают себя справедливыми, благородными, порядочными. Они не смогут спокойно спать, если им кажется, что они с кем-то поступили несправедливо. Как бизнесмен, как продавец вы должны использовать это свойство человеческой натуры (в данном случае натуры клиента). Если вы разбиваетесь для него в лепешку, он должен быть по меньшей мере справедливым (с точки зрения оплаты ваших услуг) и воздать вам за ваши усилия. Вот почему следует устанавливать с клиентом доверительные отношения и бросаться за него в огонь и в воду. А уж если вы это сделали, можно просто посмотреть ему в глаза и проникновенно сказать: «Я сделал для вас все, что только можно, и даже больше, я сопровождал и поддерживал вас на каждом шагу, я ни в чем не отказывал вам… Теперь настала ваша очередь сделать шаг мне навстречу».

Чувство справедливости, присущее человеку, настолько сильно, что практически вам не придется произносить вслух проникновенные слова. Просто постарайтесь добиться личного взаимопонимания с клиентом, сделайте для него все и даже больше – и сами увидите, что он, со своей стороны, постарается отблагодарить вас в ответ на самый легкий намек или просто на ваш проникновенный взгляд, призывающий по справедливости оценить ваш самоотверженный труд на его благо. В моей практике было несколько случаев, когда клиенты, стремясь проявить чувство признательности, платили мне гонорары, намного превышающие ту сумму, на которую я претендовал.

Итак, изучите пять принципов успешной продажи, зазубрите их наизусть, повторяйте их, проникнитесь ими, сделайте их своей второй натурой. И тогда у вас будет столько предложений, что вы не будете знать, как отбиться. Довольно приятная проблема, не правда ли?

1. Продемонстрируйте свою компетентность и все преимущества вашей фирмы.

2. Установите доверительные отношения с клиентом, покажите ему, что вы понимаете и разделяете его за боты.

3. Делайте для клиента все, что в ваших силах, и даже больше.

4. Дайте понять клиенту, что вы в нем не нуждаетесь. Правильно подайте себя и свой товар.

5. Используйте чувство справедливости, присущее человеческой натуре. Пусть клиент почувствует себя обязанным вам.

Хотя большинство товаров реализуется через систему дистрибуции (как оптовую, так и розничную), некоторые из них надо продавать непосредственно конечному потребителю. Основная закономерность, определяющая эту сферу продаж, – полнейшая иррациональность: ведь люди в отличие от компьютеров совсем не рациональны. Важно не то, что человек покупает, а его представление об этом товаре, его восприятие через призму опыта и привычек. Например, наверняка у многих из вас есть дома отбеливатель известной марки. А почему ваша жена выбрала именно его? Скорее всего, вы не сможете ответить на этот вопрос. Наиболее вероятно, что настоящей причиной приверженности именно этой марке отбеливателя является то, что им пользовалась мама вашей жены. И, когда ваша жена стала самостоятельно вести хозяйство, она остановила свой выбор именно на этом отбеливателе. Это очень модное средство, пользующееся большим спросом по сравнению с другими отбеливателями на основе хлора, хотя рациональных причин для популярности именно этого отбеливателя нет. Однако поколение за поколением покупают именно его. Под воздействием рекламы у людей сложилось впечатление, что без отбеливателя X белье не будет белым, детей повыгоняют из школы как грязнуль и замарашек, свадьбы обернутся разводами и вообще мы все пропадем.

Отсюда вывод: значение имиджа марки потребительского товара огромно. Добиться устойчивого привлекательного имиджа очень трудно. Но, как только вы этого добились, имидж начинает работать на вас и существовать независимо от вас. Вот почему очень трудно победить конкурента, который выпускает продукцию, имеющую устойчивый имидж. Товары таких марок, как Ace (отбеливатель), Blendamed (зубная паста), Pampers (подгузники), McDonald’s, сохраняют свою популярность многие годы. Именно поэтому производители новых разновидностей товаров, например подгузников, тратят целые состояния на то, чтобы создать имидж товара и соответствующий стереотип восприятия у потребителя. Они прекрасно понимают, что имидж, однажды созданный и принятый публикой, будет приносить прибыль долгие годы.

Имидж торговой марки – серьезное препятствие в конкурентной борьбе, связанное с огромным риском, которому подвергаются средства, вложенные в рекламную кампанию нового товара. Ведь барьер популярности уже известного товара может быть непреодолимым. Причина прежде всего в том, что популяризировать новый товар можно только с помощью рекламы, а в рекламной войне трофеев не остается.

Предположим, что стоимость производства нового товара составляет 100 миллионов долларов (возможно, это стоимость приобретения завода, выпускающего товар, или инвестиции в разработку и перепрофилирование предприятия). Если же товар новой марки так и не удалось продвинуть на рынок, производитель может вернуть себе часть затраченных средств (продав предприятие или использовав имеющиеся научные разработки). А теперь предположим, что такая же сумма уйдет на рекламирование нового товара (поскольку для завоевания рынка требуется ни больше ни меньше как создать имидж нового товара в противовес уже существующим). В этом случае при неудаче рекламной кампании вся сумма, все 100 миллионов будут потеряны безвозвратно: в рекламной войне, как я уже говорил, трофеев нет.

Это еще одна причина устойчивости имиджей и стереотипов потребления: слишком рискованно пытаться их преодолеть.

Мне довелось проводить множество семинаров на эту тему. Как-то один из слушателей сказал: «А я думаю, что имидж марки имеет значение, только когда речь идет о товарах массового потребления. Когда же ваш клиент – фирма, все иначе. Фирмы – рациональные покупатели, они руководствуются здравым смыслом». Это ерунда, нонсенс! Агент по закупкам компании Икс, выйдя с работы и превратившись в потребителя, точно так же выбирает для дома отбеливатель Ace. Попробуйте-ка сказать представителям компании Xerox или FedEx, что их торговая марка ничего не значит на рынке!

Вот что я ответил моему неопытному оппоненту. «Представьте себе, что мы с вами основали компанию по производству копировальной техники под названием Bill amp; Bob Copies. А сейчас мы пойдем к главе компании Xerox со следующим предложением: мы заплатим ему 5 миллиардов долларов за право использовать торговую марку Xerox. А он с этого момента должен будет маркировать свою продукцию Bill amp; Bob Copies. Как вы считаете, согласится он на это или нет?» Подумав пару минут, оппонент выдал отрицательный ответ. «Ну вот, – подвел я итог, – теперь мы знаем, что торговая марка Xerox стоит никак не меньше 5 миллиардов долларов. А на деле, вероятно, гораздо больше».

Профессор по маркетингу из школы бизнеса, где я учился, любил повторять: «О маркетинге нужно знать одну-единственную вещь: вы продаете клиенту не сверло диаметром 3/8 дюйма, а отверстие диаметром 3/8 дюйма». Потребитель покупает не товар и не приспособление – он платит за удовлетворение своих потребностей. На самом примитивном уровне потребность клиента проста: ему нужно отверстие. На более глубоком уровне клиент желает соответствовать социально привлекательному стереотипу, причем так, чтобы другие это видели и понимали. Что же больше говорит о его высоком социальном статусе, чем разрекламированный автомобиль? Пусть все видят, что я еду на Audi. Пусть все знают: я курю Marlboro, как тот ковбой из рекламы. Я веду сына на бейсбольный матч, как в детстве отец водил на бейсбол меня.

Сверло сделает кто угодно, но только талантливый бизнесмен может продать еще и отверстие, которое этим сверлом можно сделать. Продавайте отверстие (а не сверло), тогда у вас будет больше клиентов и продавать вы сможете по более выгодным для себя ценам.

Большинство компаний весьма неискусны в тонком деле предложения своего товара (или услуги). Они используют одну или в крайнем случае две удачные идеи, выгодно представляющие товар, для всех групп потребителей. Это кажется мне неверным.

В настоящее время многие отрасли бизнеса предоставляют массу возможностей для проявления гибкости в удовлетворении запросов различных групп потребителей. Практически в любой области бизнеса в зависимости от потребностей и дохода клиентов можно сформировать несколько вариантов товаров (услуг), а также несколько вариантов оплаты, обслуживания, поставки. Это позволит значительно расширить клиентуру и более полно удовлетворить требования рынка. Хотя на практике многие компании слишком ленивы, чтобы приспосабливать свою продукцию (товар, услуги) к потребностям и возможностям различных групп потребителей. Это также справедливо в отношении индустрии услуг, где исследования по определению специфики разных групп потребителей пока еще не достигли такого высокого уровня, как, например, в компании Procter amp; Gamble.

Приведу пример. Представьте себе бизнесмена, который торопится домой после работы. Пятница, везде полно народу. Ему надо сделать покупки в гастрономе, где по случаю уик-энда тоже очереди. А почему бы не сделать отдельную кассу для тех, кто спешит, и брать с них за товар на 5 процентов дороже? Покупая продуктов на 40 долларов, бизнесмен заплатит на 2 доллара больше и истратит всего 3 минуты. Нет сомнений, что он может себе позволить заплатить лишние 2 доллара и сэкономить время. Уверяю вас, он с радостью это сделает. А дополнительная плата с лихвой окупит все издержки магазина, связанные с созданием такой услуги. (Хотя стоит задуматься, а будут ли вообще эти дополнительные издержки?) Это позволит магазину завоевать еще один сегмент потребительского рынка, не теряя постоянных клиентов. Если же они никуда не торопятся или их доход не позволяет тратить лишние деньги, они могут постоять в очереди.

Такие возможности буквально окружают нас со всех сторон. Например, так ли необходимо каждому человеку получать почту каждый день? Почему бы не сделать скидку тем, кто хотел бы получать корреспонденцию через день! (Могу гарантировать, что если бы американцы узнали о возможности сэкономить 50 процентов на стоимости почтовых услуг и почтовом налоге, соответствующий закон тут же был бы проведен через Конгресс и мы все получали бы наши счета по почте через день.)

Сегментация спроса в сфере услуг (определение специфических особенностей потребительского спроса различных групп населения для более полного их удовлетворения) – это потенциальная возможность миллиардных прибылей для тех, кто хочет заработать. Надо уметь их видеть и использовать.

Как-то раз меня пригласил для консультации глава отдела розничной торговли (сеть автозаправочных станций) крупной нефтяной компании. Я был просто поражен тем, как ограничены и стандартизованы их услуги клиентам – никакой гибкости. Дело в том, что все вопросы, связанные с маркетингом и системой услуг, были отнесены к компетенции инженерного персонала (который, естественно, не имел специальных знаний в данной области). Да самый рядовой, трехсотый сотрудник отдела маркетинга Procter amp; Gamble или Philip Morris мог бы дать им кучу советов о том, как привлечь клиентов и повысить прибыль!

Даже фирмы – производители потребительских товаров, десятилетиями проводящие сегментацию и субсегментацию своих рынков, еще не полностью использовали все имеющиеся в этой области возможности. Лишь сейчас они начинают анализировать пути дифференциации не только товара, но и каналов дистрибуции (виды оплаты и доставки, системы скидок и т. п.).

Так что хорошая идея, хороший товар или услуга – это только первый шаг на пути к успеху. Для максимизации прибылей помимо этого требуется конструктивный подход и гибкость в приспособлении товара (услуги) к нуждам различных сегментов потребительского рынка.

Я полностью уверен, что продажа – это целая наука, и внушаю то же своим служащим. Конечно, это не наука в прямом смысле слова, но ее надо так же тщательно изучать и анализировать, как, например, математику.

Почему клиент обратился в мою фирму? Что его заинтересовало? Что в нашей беседе подтолкнуло его принять решение в нашу пользу? Что именно привлекло клиента? Что могло бы его оттолкнуть? Что я мог бы сделать лучше в следующий раз? Почему люди вообще покупают то, что покупают?

Чтобы найти ответы на эти вопросы, я анализирую свои собственные действия как потребителя и пытаюсь понять, что и почему я покупаю (или к кому именно я обращаюсь за услугами). Почему я выбрал именно этого посредника по недвижимости или архитектора? И почему я отказался от услуг другого, хотя он выглядел более квалифицированным? Что подтолкнуло меня к покупке товара: витрина магазина или реклама? И что в поведении продавца заставило меня отказаться от покупки и покинуть магазин с пустыми руками, хотя я намеревался что-то купить? Всякий раз, находя ответы на эти вопросы, я узнаю кое-что новое о том, как продавать, и применяю это в своем бизнесе.

Другой путь – учиться у мастеров, достигших вершин успеха, например у Рональда Рейгана, Михаила Горбачева, Билла Клинтона, Маргарет Тэтчер – или у Фрэнка Синатры, Мадонны. Эти люди достигли высот по сравнению с теми, кто не хуже их умел говорить, думать, петь…

Что же такого особенного они говорят или делают? Что побуждает людей отдавать им свои голоса, или свои симпатии, или свои деньги? Каждый раз, когда я вижу кого-либо из этих людей, я наблюдаю за их выражением лица, мимикой, за тем, как они говорят, и перенимаю те черты и приемы, которые помогут усовершенствовать мой стиль (ну, может быть, за исключением Мадонны).

Чтобы добиться успеха в увеличении объема сбыта, нужно относиться к продажам как к сложному процессу, который предоставляет множество возможностей для совершенствования (но также создает и множество подводных камней). Примеры для подражания окружают нас со всех сторон, жизнь сама преподает урок: наблюдайте, изучайте, анализируйте, заимствуйте их. Увеличение объема продаж как минимум на 20 процентов зависит только от того, насколько хорошо вы усвоите эти уроки, а вовсе не от счастливого случая.

Всегда, когда сделка срывается, я заставляю себя тщательно проанализировать, по каким причинам она не состоялась. В какой момент я сказал или сделал что-то, что отпугнуло клиента, заставило переменить решение? Я даю себе слово больше не допускать подобных промахов. Ошибки закономерны, они бывают в любом деле. Важно не повторять одни и те же ошибки.

Я слышал, что голодная акула способна учуять кровь, даже если раненая жертва находится за сотни миль от нее и концентрация крови в воде не превышает одну миллионную долю. Клиенты также способны на это. Позвольте пояснить, что я имею в виду.

Вы должны всеми способами давать понять клиенту, что ваша фирма абсолютно надежна и что, если он выбрал именно вас, он не только получит желаемое, но и останется глубоко удовлетворенным. Это послание вы должны передавать клиенту всеми возможными способами: словами, интонацией, невербальным способом, письменными сообщениями. (Я всегда включаю в деловые письма одну фразу: «Уверен, что мы более чем удовлетворим ваши потребности». Многие клиенты потом говорили мне, что слово «уверен» производило на них сильное впечатление.)

Если вы демонстрируете полную, стопроцентную уверенность, клиент будет доверять вам. Если же вы покажете уверенность на 99,99 процента, клиент будет очень и очень озабочен. Он может, как акула, распознать тончайший, почти незаметный налет тревоги и неуверенности в вашем поведении и мысленно преувеличить его в сотни раз. И вы упустите свой шанс.

Многие мои клиенты и потенциальные клиенты живут в других городах, и мне часто приходится летать самолетом на деловые встречи. В полете я достаю блокнот и ручку и записываю основные соображения по поводу предстоящей встречи. Это очень помогает собраться, подготовиться, настроиться. (У хорошего игрока в гольф есть всего несколько таких установок, которые помогают ему собраться перед решающим ударом. Хотя мне, к сожалению, психологические установки гораздо больше помогают в бизнесе, чем в гольфе.) Надо сказать, что мои соображения не имеют ничего общего с памятками типа «напомнить клиенту, что товар выпускается в нескольких цветовых вариантах» или «предложить 2-, 10– или 20-процентную скидку». Речь идет о таких установках: «не показывать сомнений», «проявить уверенность, и пусть он знает, что никто не выполнит для него эту работу лучше, чем мы», «забыть, что у меня болит горло». Я стараюсь абстрагироваться от всех проблем, которые жду т меня в офисе или дома, выкинуть их из головы. Я разберусь с ними в свое время. А пока мне надо излучать уверенность и симпатию, улыбаться клиенту. Пусть он радуется встрече со мной, нашему общению. И это подчас гораздо важнее, чем все слова, которые я произношу. И я улыбаюсь клиенту.

Потенциальный клиент имеет обыкновение задавать множество вопросов. Каждый ваш ответ может содержать ту миллионную долю неуверенности (крови), которую он сейчас же учует. Помните об этой опасности. Отвечая на вопросы, соберитесь, сосредоточьтесь, будьте убедительны и непоколебимы. Не позволяйте уверенности вас покинуть.

Мне вспоминается замечательный фильм «Бунт без причины» с покойным Джеймсом Дином в главной роли. Он играет подростка, семья которого переехала в другой город, и он идет учиться в новую школу. Там он попадает в компанию жестоких ребят, которые не прочь поиздеваться над чужаком, запугать его. Но герой Дина – крепкий орешек, он не дает им спуску. Тогда они провоцируют парня на рискованную гонку на автомобиле над обрывом, и один из них спрашивает: «А ты хоть знаешь, как играть в чики-ран?» Не колеблясь ни секунды, герой уверенно и спокойно отвечает: «Да я только этим всю жизнь и занимался». И только оставшись наедине с единственным другом (в исполнении Сола Майнео), он спрашивает: «Слушай, а что такое чики-ран?»

Вывод: если предполагаемый клиент спрашивает, сможет ли ваша фирма сделать для него то-то и то-то, единственный правильный ответ: «Да мы всю жизнь только этим и занимаемся». Потом у вас будет много времени, чтобы решить, как это сделать, но это будет потом, когда вы покинете офис клиента.

Многим моим конкурентам требуется, как правило, пара недель для подготовки письменного предложения по крупному проекту для клиента. Как это характеризует эффективность их работы? Способны ли они быстро реагировать на изменения обстановки? Могут ли в полной мере соответствовать требованиям покупателя?

У меня есть правило, которое я почти никогда не нарушаю. Если клиент проявляет интерес к нашим услугам, я сразу же составляю ответ или деловое предложение, чтобы он получил его в тот же день или на следующий день утром. Много раз мне говорили: «Удивительно, как быстро вы ответили. Это говорит о том, что у вас классное обслуживание».

Что бы ни представлял собой процесс реализации вашей услуги или товара, чрезвычайно важно следующее:

– отвечать очень оперативно;

– отвечать сугубо профессионально;

– обеспечивать осуществление всех контактов с клиентом на высочайшем профессиональном уровне;

– любым способом показывать клиенту гибкость и готовность сделать для него все возможное и невозможное.

Слишком многие торговые агенты впадают в заблуждение, считая, что достоинства их товара, железная логика и стиль предложения говорят сами за себя и обеспечивают сделку.

В сущности, большинство клиентов (покупателей) просто не отдают себе отчета в том, почему и как они выбирают поставщика, будь то продавец розничных товаров или крупная промышленная фирма.

Новый клиент, обратившийся к вам впервые, составляет впечатление о вашей фирме на основании того, что он видит, что вы ему показываете в процессе обслуживания.

Так что процесс продажи (обслуживания) – наилучший шанс завоевать доверие, расположение (и кошелек) клиента. Относитесь к этому соответственно.

Нет нужды говорить, что, заключая сделку с клиентом, важно обеспечить высокое качество обслуживания – это фундамент для последующих сделок. Однако предприниматель или торговый агент, проявляющий чрезмерное беспокойство и суетливость по поводу доставки товара или оказания услуги, никогда не сможет рассчитывать на большой успех в своей деятельности.

В момент заключения первой сделки все ваши помыслы, вся энергия и действия должны быть направлены на то, чтобы произвести благоприятное впечатление на клиента и побудить его еще раз обратиться в вашу фирму. Это вовсе не значит, что можно игнорировать текущую сделку. Это означает, что осуществлять ее надо таким образом, чтобы клиент сразу решил, что и в следующий раз воспользуется вашими услугами.

Это небольшое, но существенное различие в подходе к делу. Служащий компании, который чересчур беспокоится и суетится, выглядит в глазах клиента заискивающим. Он распространяет неуверенность – ту каплю крови, которую акула способна учуять за много миль (помните шаг 61?). Такой служащий как бы слишком низко опускает планку возможностей фирмы: «Если нам удастся выдержать сроки поставки, мы победили». В этом есть что-то жалкое и ненадежное. Неужели вы сомневаетесь, что ваша фирма в состоянии обслужить на самом высоком уровне? В этом случае, даже преуспев в выполнении своих обязанностей перед покупателем, вы не можете рассчитывать на следующую сделку с ним.

Напротив, служащий, демонстрирующий спокойствие и уверенность в том, что все будет в порядке, точно знающий это, распространяет ощущение надежности, компетентности, этакое «я все могу». Это чувство очень заразительно, клиент думает: «Если он так уверен, стоит ли мне беспокоиться?» Клиент начинает относиться к поставщику как к человеку, который все может, на которого следует рассчитывать.

А далее эта вера в вас и ваши возможности создает основу для последующих сделок. С момента заключения первой сделки я все время спрашиваю себя:

– что еще моя компания может для него сделать?

– каким способом, прямо или косвенно, я могу заставить клиента обратиться к нам еще раз?

– как получить больше информации о клиенте и его компании, чтобы наилучшим образом удовлетворить его потребности и обеспечить себе возможность последующих сделок?

Если сначала вы уделяете все свое внимание обязанностям по заключению настоящей сделки и лишь после ее завершения вспоминаете о следующей, это неверно. Слишком поздно. У вас теперь меньше возможностей общаться с клиентом, воздействовать на него, мнение о вас и вашей компании к этому времени уже сформировалось. Преуспевающий торговец обеспечивает возможность совершения следующих сделок с момента договоренности о первой, и его уверенность и спокойствие при выполнении первой сделки говорят сами за себя.

Одна торговая компания при наборе новых сотрудников использует интересный тест. После того как соискатель успешно пройдет ряд собеседований, его под каким-нибудь предлогом отправляют самолетом в отдаленное место, куда надо лететь несколько часов, причем его кресло в самолете находится по соседству с креслом сотрудника компании-работодателя.

Испытание считается пройденным успешно, если работодателю было интересно общаться с соискателем. Если же он изнывал от скуки и мечтал, чтобы полет поскорее закончился, то соискатель так и оставался соискателем, не получив места.

Возможно, это чересчур изощренный способ подбора кадров, но принцип, лежащий в его основе, безусловно, правильный: каждый склонен покупать у того человека, который вызывает симпатию или по крайней мере интригует, заинтересовывает. Делая покупку (совершая сделку), мы как бы находим оправдание тому, что хотим снова пообщаться с симпатичным нам человеком. Эта психологическая потребность хорошо известна профессионалам.

Конечно, привлекать внимание клиента вовсе не значит делать что-то противоречащее этике и честности. Однако, нравится нам это или нет, все мы люди, и наши симпатии и антипатии возникают независимо от нашего желания. Составная часть успешного процесса продажи – создание привлекательности в широком смысле для потенциального клиента.

Что такое привлекательность? Это шарм, манера держаться, индивидуальность. Это чувство юмора и хорошо отмеренная доза осведомленности о текущих событиях, как местных, так и международных. Это означает также умение слушать (выслушивать) и живо, ненавязчиво говорить. И конечно, это умение подать себя, быть соответствующе одетым, ухоженным, в хорошей форме.

Привлекательность сама по себе значит немного. Поможет она или ее отсутствие повлияет негативно? Когда как. Подумайте о том, как стать привлекательнее для клиента. И не забывайте об этом, нанимая персонал.

В молодости (когда мне было 24 года) я прослушал четырехдневный курс для торговых агентов. Из этих занятий я вынес одну полезную сентенцию: тот, кто запрашивает больше, больше и получает.

У большинства из нас серьезные проблемы с этим правилом. Мы стесняемся запрашивать большие деньги за услуги, мы как бы не уверены, что клиент считает нас теми, кто окажет ему услуги по высшему разряду.

Наша скромность и неумение применить вышеназванное правило подтверждаются повседневной жизнью. Мы часто ворчим по поводу низкого качества еды в самолете, а сколько раз мы попросили вторую порцию салата, или десерта, или какого-то другого блюда, которое нам понравилось?

Они обязательно дали бы нам то, что мы просим. Как часто мы дожидаемся, пока необязательный клерк закончит свои дела и обратит наконец на нас внимание! Интересно, а вы в таких случаях покорно ждете или даете ему понять (нетерпеливыми жестами или гневным взглядом), что сначала он должен обслужить клиента, а уж потом заниматься своими делами (которые могут и подождать)?

А пытались ли вы когда-нибудь написать в компанию, приславшую вам счет, чтобы уточнить, какие именно расходы в него включены? Я делаю это регулярно, и в двух случаях из трех после перепроверки они присылают мне новый счет на значительно меньшую сумму. Практически в каждой гостинице, резервируя номер, вы могли бы договориться о более низкой цене и/или более комфортабельном номере, если бы держались с ними мило и в то же время твердо.

Все это тривиальные примеры, но ведь цена товара, который вы предлагаете, и его качество нетривиальны. Самое элементарное правило продажи – запрашивать больше: больше того, что вы запрашивали прежде, больше, чем предлагает клиент, больше, чем подсказывают ваши неуверенность и скромность. Более высокая цена, предложенная интеллигентно и осторожно, будет принята клиентом, поскольку многие из нас (и клиенты в том числе) не любят просить о скидках. Они скорее заплатят больше, чем преодолеют внутренний барьер.

Или же попробуйте другой вариант: если вы хотите, чтобы клиент купил у вас X, предложите ему купить X, Y и Z. Пытаясь отказаться от Y и Z, он исчерпает все свои внутренние ресурсы сопротивляемости и покупка только X будет для него большим облегчением, как бы компромиссом, на который он вынужден идти, чтобы не обидеть вас. Так что мое правило – запрашивайте пять, если хотите получить два.

Для того чтобы добиться нужного настроя для продаж, необходимо преодолеть внутреннюю неуверенность, боязнь поражения и отказа. А для этого надо пересмотреть свою задачу и заново определить для себя, что же является поражением.

Я всегда втолковываю своим торговым агентам, что если они смотрят на каждую свою попытку продать как на победу или поражение, как на вопрос жизни и смерти, они обречены на постоянную депрессию, поскольку в жизни бизнесмена поражений гораздо больше, чем побед. Вместо этого поражением или победой надо считать не одну попытку, а пять, десять попыток, целый месяц или год.

В моей компании для оценки работы торгового агента мы берем среднее количество продаж за 12 месяцев, то есть определяем, насколько больше сделок он совершил за текущий период по сравнению с предыдущим. За это время осуществляется около 75 попыток, и многие из них успешны. Это достаточно длинный период, чтобы агент мог не опасаться за исход каждой попытки, а спокойно работать. Зная, что оценивается работа за длительный период, он меньше нервничает при неудаче и у него есть время, чтобы проявить напористость и запрашивать больше.

Часто я говорю сотруднику с нестабильными результатами: «Считай, что одна попытка – это десять обращений клиента. Была ли успешной хоть одна попытка из десяти? Если да, то считай, что твоя последняя попытка продать была успешной».

Умение оценивать не каждое отдельное событие, а группу событий – весьма ценное качество, которое работает на вас. В начале своей карьеры я четырежды в день делал много денег и дважды терял, но при этом так переживал из-за своего несовершенства, что даже дома только и думал о двух неудачах. Шло время, мое дело процветало, я уже восемь раз в день много зарабатывал и четыре раза много терял. Я шел домой и расстраивался по поводу четырех неудач. И был вдвое несчастнее, чем раньше!

Однако наступило время, когда я научился видеть общую картину, абстрагируясь от частностей, и это была картина успеха, ведь я оценивал общий результат. Мало того что я стал спокойнее и счастливее, перестал переживать по вечерам и выходным. Я перестал беспокоиться по поводу каждого отдельного отказа и научился хладнокровно запрашивать больше. В результате я начал добиваться больших успехов, потому что стал более уверенным в себе, а эта уверенность стала работать на меня.

Давайте рассмотрим еще несколько правил в отношении того, как оптимально устанавливать цену на товары (услуги).

Множество бизнесменов инстинктивно стремятся к увеличению доходов, продаж, деловой активности. Но они не ориентируются на максимизацию прибыли (хотя многие из них и не согласятся с этим). Я хочу сказать, что, несмотря на подобный настрой, когда дело доходит до установления цен, многие бизнесмены просто выбрасывают деньги на ветер.

Основное правило при установлении цен, очень простое, подсказанное элементарным здравым смыслом, но почему-то часто игнорируемое, гласит: с каждого клиента надо запрашивать максимум, который он согласен заплатить.

Вот элементарная процедура, которая поможет вам сделать это. Составьте перечень двадцати крупнейших потребителей. (Если вы специализируетесь на потребительских товарах массового спроса, включите в перечень двадцать самых крупных оптовых закупщиков, дистрибьюторов или основные сегменты потребительского рынка.)

Затем определите, откажется ли кто-нибудь из них от ваших услуг, если вы поднимете цену на 2 процента. Если по всему перечню ответ будет отрицательным, попробуйте оценить возможность повышения цены на 5, 8, 12, 15 процентов. При условии точных и непредвзятых ответов весь перечень будет разбит на группы по признаку максимально приемлемой цены, которую готовы платить потребители. Тщательно взвесив ответы, вы рассортируете своих клиентов на несколько групп по признаку приемлемости повышения цены на 2, 5, 8, 12, 15 процентов. Это реальная возможность дифференцированно повысить цены исходя из финансовых возможностей каждого клиента. При этом ваши доходы значительно возрастут и вы не потеряете ни одного из своих постоянных клиентов. Не забывайте, что нет в мире такой силы, которая сама собой обеспечивала бы максимальную цену. Возможно, клиент, который намеревается совершить закупку, рассуждает так: «Подумаешь, 2 процента (или 5, или 8)! Это пустяки, это не остановит меня. Я должен получить необходимое». Дело в том, что для фирмы небольшого масштаба повышение цены товара на 2 (5, 8, 12) процента скажется в виде колоссального эффекта роста прибыли.

Мы применили описанную методику с руководителем крупной компании по производству двигателей. Начав с двадцати крупнейших заказчиков, мы расширили список до шестидесяти пяти заказчиков, суммарная доля которых в закупках продукции фирмы составляла 98 процентов. Цена на продукцию была повышена в среднем на 4,7 процента. Мы руководствовались девизом: «Наша цель – не максимально удовлетворенный, а максимально прибыльный клиент». Я проработал с этой компанией в течение трех лет и по прошествии долгого времени случайно встретился с ее руководителем. Он сказал мне, что этот лозунг – самое лучшее и самое главное из того, чему он у меня научился.

Или другой пример. Менеджер небольшой фирмы, с которой мне довелось как-то работать, не повышала цену на свою продукцию в течение пяти лет. Когда же я посоветовал ей сделать это, она категорически отказалась.

– Клиенты придут в ярость. Когда я последний раз повышала цену, это была просто катастрофа! – воскликнула она.

– А что тогда случилось? – поинтересовался я.

– Это было так ужасно, такой кошмар, я даже не хочу вспоминать об этом.

– Неужели многие клиенты жаловались?

– Да, целая куча!

– Сколько?

– Ну, человек, наверное, двенадцать (из полутора сотен. – Б. Ф.).

– И скольких же из них вы потеряли?

– Ни одного… – сказала она, растерянно глядя на меня. – Но боже, какой же они подняли шум!

Подумайте только, из-за того что горстка клиентов повозмущалась новыми ценами (прежде чем проглотить эту пилюлю), компания лишала себя дополнительной прибыли целых пять лет!

Поистине наша деликатность не знает границ. Мы должны противостоять возмущению клиентов, не поддаваясь на их жалобы и угрозы. Повышение цен – источник огромной прибыли, не лишайте себя удовольствия получить ее. Это залог процветания вашего дела.

Большинство предпринимателей сначала выбирают, что они собираются продавать, а потом пытаются сделать это по как можно более высокой цене. А я все делаю наоборот.

Первое и самое главное, что я делаю, – определяю, сколько потребитель готов выложить, а затем выбираю товар (или услугу), соответствующий уровню цены. Таким путем мне удается получить с клиента максимум и значительно увеличить доход и прибыль моего бизнеса.

Те из вас, кто прослушал курс экономики в институте, знакомы с термином «потребительский излишек» (consumer surplus) – это разница между приобретенной и оплаченной полезностью товара. Суть этого термина в том, что разные группы потребителей готовы платить различную цену за одну и ту же услугу (или товар). Естественно, по утверждению экономистов, вы не можете настолько снизить цену, чтобы стать самым выгодным продавцом и привлечь всех потребителей, поскольку в этом случае прибыль отсутствует. Вы также не можете установить максимальную цену, ведь тогда у вас будет только один покупатель (чудак, который согласен заплатить такую высокую цену). Так что приходится выбирать среднюю цену, которая отпугнет наименее состоятельных потребителей и будет очень выгодна тем, у кого высокие доходы (они будут приобретать товар по гораздо более низкой цене, чем позволяет их благосостояние). Эта разница между ценой, которую они платят за товар, и той, которую они готовы заплатить, и есть тот самый термин из курса экономики. Возможно, эти рассуждения и правильны с точки зрения экономики, но с точки зрения бизнеса они никуда не годятся. (Как говорится, встречали ли вы когда-нибудь богатого экономиста?)

После моих консультаций именно компания (а не потребитель) ухватывает эту дополнительную выгоду. Мы определяем цену дифференцированно для каждого клиента (или группы клиентов, потребителей), исходя из той предельной цены, которую он может заплатить. Затем мы определяем соответствующие товар или услугу, которые можно предложить за эту цену.

Возникает вопрос: как определить ту цену, которую покупатель готов заплатить? Читайте дальше.

Каждый раз, когда речь заходит о возможной сделке, я спрашиваю клиента, сколько он (или она) готов заплатить.

Сделать это можно по-разному. Вот несколько способов, которые срабатывают практически во всех случаях. Один из них – назвать пределы цен и заставить клиента ответить. «У нас есть несколько подобных проектов в пределах 50, 100 и 200 тысяч долларов в зависимости от уровня детализации. Чтобы сберечь ваше и мое время, подскажите, пожалуйста, какой уровень цен больше соответствует вашим финансовым возможностям». В ответ скорее всего последует что-нибудь вроде: «Наш бюджет позволяет нам истратить на это сумму, значительно большую, чем 50 тысяч долларов, но не превышающую 100 тысяч». Это позволяет существенно приблизиться к цели. Возможно, он готов заплатить 80 тысяч, возможно, 95 тысяч. Далее можно вернуться к этой теме, определив границы стоимости проекта в названных пределах (от 80 до 95 тысяч), и подождать ответа или же остановиться на 80 тысячах и предложить дополнительные услуги еще на 15 тысяч.

Другой подход заключается в использовании группового менталитета, весьма распространенного во взаимоотношениях потребитель-поставщик среди крупных компаний. В этом случае я просто рассказываю клиенту, что я делаю. «Мне нет смысла пытаться угадать приемлемую для вас цену и предложить соответствующий этой цене товар. Если моя цена будет слишком высока, у нас ничего не получится и мы оба останемся в проигрыше. Если же она будет слишком низкой, вы недополучите то, что вам нужно. В этом деле мы на одной стороне и должны работать вместе. Будет лучше, если вы без обиняков скажете мне, сколько вы готовы платить, а я уже буду ориентироваться на названную сумму. Отдельные детали мы можем согласовать вместе».

Существует множество вариаций и сочетаний этих подходов, но суть у них одна: надо попросить клиента назвать свою цену и дать ему возможность ответить. Ни в коем случае не делайте этого сами – никогда не называйте цену первым. Всегда помните о психологических особенностях поведения человека.

– Нельзя недооценивать силы заданного в лоб во проса. Если вы прямо спросите человека о чем-нибудь, и притом решительным тоном, большинство сочтут себя просто обязанными дать такой же прямой честный ответ.

– Молчание (пауза) – очень мощный инструмент переговоров. Когда речь заходит о цене, проигрывает тот, кто подает следующую реплику (тот, кто отвечает на вопрос). В ответ на ваш вопрос о цене клиент может что-то пробормотать, проворчать или постараться уйти от ответа. Ваша задача – держать паузу. Молчите. Подавите в себе побуждение помочь клиенту выйти из щекотливого положения. Ни слова. Ваше молчание – признак уверенности. А еще более важно то, что молчание – это пустота, которую необходимо заполнить. Если вы не произносите ни слова, клиент обязательно – через 10, 20, 30 секунд – вынужден будет дать ответ и назвать свою цену.

В отеле, где я обычно останавливаюсь, стоимость номера составляет 129 долларов. Однако у них есть специальные апартаменты для бизнесменов, стоимость которых достигает 250 долларов в сутки. И что же можно получить за дополнительный 121 доллар? Бесплатный холодный завтрак и свежую газету. Себестоимость этих дополнительных услуг, включая оплату труда, для отеля не превышает 5 долларов! Вот это сделка, а?

И тем не менее именно бизнес-апартаменты пользуются повышенным спросом и всегда заняты или зарезервированы. Многих бизнесменов не пугает высокая цена за номер, поскольку они платят не из своего кармана (за них платят акционеры компании, доверившие им свои деньги). Поэтому у них складывается впечатление, что завтрак и газеты они получают бесплатно, им это представляется хорошей сделкой.

Однако у отеля есть еще один, третий вариант обслуживания. Любой опытный напористый секретарь, резервирующий номер для сотрудника фирмы по телефону, при желании может без проблем получить бизнес-апартаменты за 129 долларов (вовремя напомнив, что фирма регулярно пользуется услугами этого отеля, посылая своих представителей в этот город). Управляющий отелем также не возражает – ведь свободных бизнес-апартаментов нет, а лишняя газета и завтрак практически ничего не будут стоить отелю.

Как-то раз горничная, приносящая завтрак, забыла у меня на столе список постояльцев отеля. И что же оказалось? Постояльцы, живущие на нашем этаже и занимающие одинаковые номера с одним и тем же набором услуг, платят за свои апартаменты от 89 до 250 долларов в сутки! И все это только потому, что одни дали себе труд договориться о выгодных условиях с менеджером отеля, а другие поленились или не решились сделать это.

Дискриминационные цены – важнейшая составляющая успешного продвижения товаров массового спроса на рынок. Суть этого подхода заключается в том, чтобы создать несколько вариантов одного и того же товара с очень заметными (иллюстративными) по виду, но незначительными по существу различиями. Это делается для того, чтобы цена товара была приемлема для как можно большего количества сегментов потребителей с различным уровнем дохода.

Примеры такого подхода окружают нас в повседневной жизни: 10-часовая утренняя почта (которая стоит значительно дороже) и 3-часовая дневная; срочная химчистка и обычная (сроком три дня). Попробуйте сказать приемщице, что вам необходимо срочно почистить вещь, хотя вы можете заплатить только за обыкновенную трехдневную чистку, – почти всегда вам пойдут навстречу. Или взять, например, персональные компьютеры с их огромным количеством модификаций и разновидностей. Многие мои друзья и знакомые предпочитают покупать более дорогие модели, не вникая как следует в то, какие дополнительные функции и возможности они оплачивают. Или, наконец, авиакомпании. Вот кто мастерски использует дискриминационные цены! У них одно пассажирское место имеет около десяти различных цен в зависимости от настойчивости, ума и такта заказчика.

Такова же роль дискриминационных цен на рынках промышленных товаров и услуг. Задача та же самая: узнать у покупателя, сколько он готов заплатить, и получить с каждого по максимуму. Это огромный потенциал для прибыли.

Опытный бизнесмен продает свою продукцию по максимальным ценам и при этом не теряет ни одного из своих клиентов. У него предусмотрены варианты товара (или услуги) как для потребителей с высоким доходом, так и для тех, кто не может себе позволить платить высокую цену.

При переговорах с клиентом важно поддерживать определенный баланс: стараться предложить возможно более высокую цену, но делать это мягко, без нажима, не вынуждая клиента отвечать «да» или «нет». Напротив, вопрос должен быть сформулирован так, чтобы ответ был либо «да», либо «да, но по более низкой цене». При таком подходе вы не потеряете ни одного клиента.

Я в таких случаях говорю примерно следующее: «Исходя из всего сказанного, думаю, что цена может составить 20 или 30 тысяч долларов. Конечно, вы можете получить это и за 20 тысяч, если вас это больше устраивает, я очень ценю вас как клиента нашей фирмы. Но если бы я был на вашем месте, я предпочел бы комплект (набор, вариант) за 30 тысяч, поскольку дополнительные возможности, которые он предусматривает, действительно стоят того». На это можно получить несколько ответов, но ни один из них не будет «нет». Таким образом, вы добьетесь своего и сможете продать товар по максимальной, но приемлемой для клиента цене.

У моей компании есть офис в Лондоне, и я долгое время там работал. Важнейший урок, который я получил в Великобритании (и правильность которого подтвердилась в Штатах), – обсуждение цены считается ниже достоинства уважающего себя бизнесмена. И это необходимо использовать.

Особенность этого метода состоит в том, что цену надо называть как можно позже, в финале переговоров. Не вспоминайте о ней, пока этого не сделает клиент. Сразу называя цену, вы как бы показываете клиенту свою неуверенность, проявляете беспокойство. Не касаясь же данного вопроса, вы демонстрируете уверенность в высоком качестве и достоинствах товара, не сомневаясь, что клиент оценит его и заплатит столько, сколько товар стоит.

Накануне первого дня занятий в бизнес-школе я и другие слушатели получили следующее задание: нужно было определить цену на арматуру для ванных комнат, выпускаемую одной фирмой в трех вариантах, на основе данных о стоимости их производства. Нам раздали по целой пачке распечаток, и мы всю ночь напролет спорили и прикидывали, какая цена была бы более правильной исходя из производственных затрат.

На следующий день в 8.30 утра в аудиторию вошел профессор и приступил к проверке выполненного задания. Начинающие бизнесмены (в том числе и ваш покорный слуга) принялись наперебой высказывать свои соображения по поводу достоинств и недостатков предлагаемых методик определения цены на основе производственных издержек. Так продолжалось полтора часа. Профессор за все это время не проронил ни слова, он молча слушал наши крики. В конце занятия он откашлялся и сказал: «Все вы неправы. Устанавливая цену, никогда не обращайте внимания на производственные затраты. Цена зависит только от конъюнктуры рынка». С этими словами он гордо покинул аудиторию.

Этот урок сослужил мне отличную службу.

Один из величайших парадоксов бизнеса – стремление бизнесменов в основном к увеличению доходов (но, к сожалению, не прибыли) при некотором игнорировании необходимости расходов на такое стратегическое направление, как маркетинг. Как отмечалось выше, преуспевающий бизнесмен всегда различает стратегические и нестратегические расходы. Он стремится сократить до минимума нестратегические расходы в целях увеличения прибыли и высвобождения средств для финансирования маркетинга и других стратегических расходов. Самые процветающие и прибыльные компании, как правило, значительно опережают конкурентов по расходам на маркетинг – как в абсолютном выражении, так и в процентах относительно объема продаж.

Любая компания рано или поздно переживает спады. В такие периоды фирма старается сокращать расходы, причем первым кандидатом на сокращение часто является статья расходов на маркетинг, поскольку считается, что это самое простое. Как сказал мне один старший управляющий: «Давайте сократим эту статью, ведь меньше платить нашему рекламному агентству гораздо проще, чем увольнять служащих».

Худшего совета не придумаешь. Маркетинг – стратегическое направление, расходы на маркетинг – стратегические расходы, которые обеспечивают долголетие бизнеса, перспективу его дальнейшего развития и роста. Расходы на маркетинг должны сохраняться на высоком уровне как в хорошие, так и в плохие времена. Можно сокращать какие угодно расходы, но нельзя сокращать расходы на маркетинг – независимо от состояния дел фирмы.

Очень часто рекламная кампания товара или фирмы носит ограниченный характер, что не приносит желаемого эффекта. Нерадивый рекламный агент думает: «Зачем размещать нашу рекламу здесь? Все равно от этого не будет толку». Это в корне неверный подход. К данному вопросу надо подходить шире, рассылая рекламные сообщения по как можно большему количеству адресов. Конечно, как правило, из десяти объявлений срабатывает только одно, но и этого одного достаточно, чтобы оправдать все затраты на рекламу. Поэтому опытный рекламный агент не ограничивается одиночными выстрелами по цели, а стреляет залпами, покрывая возможно большее рекламное пространство.

Попробуйте сделать расчеты и определить, какой наибольший объем рекламной продукции вы можете себе позволить. Например, моя компания ежемесячно размещает до 10 000 рекламных объявлений, из которых лишь одна десятая процента приносит новых клиентов. Но этого более чем достаточно, чтобы окупить затраты на остальные 99,9 % объявлений.

Это в равной степени относится и к поискам работы. Чем больше писем вы направите по разным адресам, тем выше шансы, что вы найдете то, что ищете. Один мой родственник, выпускник школы бизнеса, искал работу в Вашингтоне. Он написал в три или четыре компании, вакансии которых его заинтересовали.

Узнав об этом, я сразу сказал: «Ерунда, так ты ничего не найдешь». Мы достали список двухсот крупнейших компаний столичного округа и послали в каждую из них письмо и его персональное резюме. Пятнадцать компаний прислали ответы, восемь из них пригласили моего юного родственника на собеседование и четыре предложили работу. В свете этого понятно, что его «три-четыре» письма не принесли бы никакого результата.

Надо заметить, что многие бизнесмены делают подобную ошибку. Если вам есть что продать, рекламируйте свою продукцию как можно шире, по всем возможным каналам, предлагайте ее всем группам потребителей исходя из уровня окупаемости. Сделайте предварительный расчет, сколько рекламных залпов может позволить себе ваша фирма, и действуйте. Не беспокойтесь по поводу тех, кто не стал вашим клиентом, думайте только о тех, кто ими стал.

Существует две теории продаж. Согласно одной из них каждый товар имеет свой размер рынка, который определяется как качествами товара, так и потребительским спросом.

Другая теория гласит, что товар продается в той мере, в какой его продает торговый агент. Каждый агент имеет экономически обусловленную необходимость осуществить продажи. Он делает все необходимое для того, чтобы заключить сделку. Чем больше у вас агентов по продажам, тем больше объем продаж вашей фирмы независимо от емкости рынка или характера товара.

Конечно, обе теории имеют рациональное зерно. Опыт, однако, показывает, что вторую теорию частенько игнорируют, многие компании вкладывают недостаточно средств в эту важнейшую составляющую бизнеса (относительно размера доходов и прибыли компании).

Что означает «вкладывать средства в систему сбыта компании»?

1. Обеспечить достаточное число торговых агентов (см. вторую теорию).

2. Сделать так, чтобы каждый из них все свое время посвящал работе с клиентами, а не тратил бы его на бумажную возню в офисе (документация, отчетность). Как-то меня пригласили для консультации в фирму, торгующую компьютерами. Там нуждались в совете, как увеличить объем продаж. Ознакомившись с положением дел, я выяснил, что торговые агенты этой фирмы работают с клиентами всего 30 процентов рабочего времени, тогда как их конкуренты – 90 процентов; что они посещают клиентов, предлагая свой товар, всего дважды в год, тогда как конкуренты в среднем 21 раз в год: 2 раза, чтобы предложить свой товар, и 19 раз, чтобы выяснить у клиента, доволен ли он купленным компьютером, нет ли сбоев в работе, проблем с программным обеспечением, обслуживанием и ремонтом. Естественно, клиенты предпочитают конкурирующую компанию!

3. Нанять несколько низкооплачиваемых клерков для ведения отчетности и документации, чтобы освободить от этого торговых агентов. В компании моего клиента на каждых трех торговых агентов приходился один клерк, а в конкурирующей компании на одного торгового агента приходилось два клерка. Именно поэтому торговые агенты моего клиента были слишком заняты, чтобы обеспечить клиентам необходимый уровень обслуживания.

4. Платить торговым агентам в зависимости от принесенной прибыли, а не от объема продаж. Одна фирма, специализирующаяся на больничном оборудовании, которую я консультировал, переключилась на подобную систему оплаты торговых агентов: они стали получать комиссионные от прибыли. В первый же месяц продажа высокоприбыльных товаров возросла на 28 процентов, а низкоприбыльных сократилась на 26 процентов. В результате суммарная прибыль компании возросла на 50 процентов.

5. Принимать на должность торгового агента только того, кто умеет продавать и приносить прибыль, а не того, кто хорошо знает товар. Представители первой категории встречаются редко, это очень ценные кадры, тогда как изучить предмет продажи может каждый.

6. Вкладывать средства в обучение торговых агентов с упором на то, как продавать и приносить прибыль, а не на то, как доскональнее изучить товар. Во многих посредственных компаниях обучение торгового персонала поручено специалистам по производству, которые уделяют основное внимание производственному циклу и свойствам товара.

Постарайтесь посвятить программу обучения изучению особенностей и нюансов успешной продажи, максимизации прибыли при продаже. Ваш персонал будет очень доволен: «Я узнал действительно полезные вещи. Это самая лучшая программа обучения!» Попробуйте следующее: пригласите прочитать лекции торговых представителей одной-двух компаний, которые вы считаете лучшими (пусть это будут фирмы другого профиля – важна не специализация: продажа есть продажа в любом бизнесе). Пусть они выступят перед вашим торговым персоналом, поделятся опытом. Это будет весьма полезно для ваших служащих, и результаты не замедлят сказаться.

Для многих отраслей бизнеса сбыт – основная составляющая успеха, гораздо более важная, чем здания, сооружения, оборудование предприятий. Однако мы тратим на них миллионы и пренебрегаем сбытом. Это дает центы, но лишает долларов.

Не забывайте делать различие между стратегическими и нестратегическими расходами. Чтобы удвоить прибыль, поощряйте первые и урезайте вторые.