Каждая компания или организация должна иметь ясную, четко сформулированную общую цель. В некоторых фирмах такая цель называется миссией. Проблема в том, что в девяти случаях из десяти эта цель неверно сформулирована.

В четырех случаях из десяти эта цель, или лозунг, является не чем иным, как набором красивых банальностей и словесного балласта, например: «Мы обеспечим наших клиентов продукцией и услугами высшего качества, делая все от нас зависящее, сохраняя высокую ответственность перед обществом, уважая его интересы и заботясь об охране окружающей среды».

В пяти других случаях лозунг более содержательный, но все равно неэффективный, так как ориентирован неверно. Все эти лозунги исходят из того, что главная цель организации или фирмы – оказать те или иные услуги таким-то группам населения, используя те или иные технологии и методы. Но суть в том, что продукция, услуги, технологии и рынки – это средства для достижения цели, но отнюдь не цель.

Что же должно быть целью? Да очень просто: быть лучшими в своей области. Ничто так не вдохновляет персонал и не побуждает работать качественнее, ничто так не улучшает результаты деятельности фирмы, как постоянное и повсеместное внушение служащим, что компания в целом и каждый работник в отдельности стремятся стать лучшими и на меньшее не согласны.

Вот три положения, которые образуют это понятие.

Мы не можем останавливаться на достигнутом. Мы всегда и изо всех сил будем стремиться к совершенствованию своей деятельности, на пределе своих возможностей, одновременно во всех требуемых направлениях, настолько, насколько это необходимо, и до тех пор, пока остаются те рубежи, которых мы еще не достигли.

Это, однако, не означает, что надо работать подолгу. На собственном опыте я убедился, что продолжительность рабочего дня служащих очень мало связана с результатами деятельности компании, поэтому я никогда не заставляю своих сотрудников подолгу засиживаться и даже не контролирую, сколько дней или часов они работают. Если вы задумаетесь над тем, какой именно день, неделю, месяц вы проработали с наибольшей пользой, то обнаружите, что буквально минуты или секунды ушли на принятие ответственного решения, заключение важной сделки, определение стратегии или правильную расстановку кадров. Такие прорывы более вероятны при упорядоченном, а не авральном режиме работы. Данное утверждение справедливо и для большинства ваших сотрудников, разумеется, на соответствующем уровне. Таким образом, первый важнейший компонент, необходимый для достижения поставленной цели – удвоения прибылей, – это внедрение и культивирование постоянного самосовершенствования, ощущения неудовлетворенности достигнутым и стремления к новым достижениям, поскольку всегда есть «еще не покоренные вершины».

В нашей организации внедрена дифференцированная система оплаты труда, включающая денежные премии, нематериальную мотивацию, продвижение по службе, в основе которой лежит оценка деятельности каждого сотрудника независимо от должности, возраста и т. д. Более того, вознаграждение распределяется весьма дифференцированно, с большим разбросом и зависит от подхода, эффективности деятельности и отношения к работе каждого сотрудника.

Это первый постулат, с которым не согласится часть моих читателей, вследствие чего я рискую потерять их. Многие руководители не одобряют подобную систему оплаты. Большинство компаний из списка Fortune 500 не принимает и не примет эту систему. Она заставляет управляющих принимать жесткие травмирующие решения и высказывать в лицо служащим свои претензии по работе. Никому не хочется быть плохим, иногда мы ошибочно считаем себя несправедливыми по отношению к нерадивым работникам, которым меньше платим.

Однако вы не должны испытывать чувства вины. Нравится нам это или нет, мы живем в капиталистическом обществе. Каждый из нас предоставляет своим служащим возможность достичь успеха и сделать карьеру, обеспечивает обучение и полную поддержку этому стремлению, но не дает гарантий, что будет делать все это независимо от их отношения к работе. Более того, управляющий, отказывающийся от системы вознаграждения по заслугам, несправедлив к лучшей части своего персонала, не ценит по достоинству более качественную работу.

Если вы относительно тверды и нацелены на достижение более высокого результата, подумайте, что для вас предпочтительнее: чтобы лучшие сотрудники были недовольны или худшие? Ясно, что вы достигнете лучшего результата, если будет довольна лучшая часть персонала. (Кстати, это самый наглядный способ определить систему вознаграждения в данной компании: при дифференцированной системе, основанной на личном вкладе и отношении к работе, жалуется худшая часть персонала, при иных системах жалуются лучшие сотрудники.)

Если вы более мягкий управляющий, попробуйте сделать то, что сделал я: при найме на работу сообщайте новым сотрудникам, что в вашей фирме внедрена гибкая система вознаграждения. Если они будут хорошо работать, то будут довольны вознаграждением. Если нет, они не будут удовлетворены и рано или поздно покинут компанию. После того как штат будет набран, все время утверждайте, что у вас принята система дифференцированного вознаграждения. Четко определите условия этой системы: по каким параметрам оцениваются результаты деятельности и какое вознаграждение соответствует определенному качеству работы. Затем доведите до сведения служащих результаты их работы, и хорошие, и плохие, в соответствии с условиями системы. Иными словами, сдержите свои обещания. Поступив таким образом, вы проявите справедливость по отношению ко всем и у вас не будет оснований чувствовать себя виноватым. Более того, ваши сотрудники будут беспрестанно повторять, что вы лучший управляющий, с которым им когда-либо приходилось работать.

Создать дифференцированную систему – значит пойти дальше обещаний оплачивать труд по его результатам, на деле дифференцируя вознаграждение лучшим и худшим сотрудникам в пределах 10–20 %. Это значит действительно поддерживать и поощрять тех, кто готов работать еще лучше, продвигать их по службе независимо от возраста и стажа. В противном случае эти лучшие будут считать, что с ними обошлись несправедливо.

Если вы не создадите такую систему, служащие никогда не поверят, что вы действительно заинтересованы в хорошей работе, высоких результатах и прибылях. Они будут думать: «Он заявляет, что заинтересован в прибылях, однако Билл, который прекрасно работает, получает не намного больше Стива, работающего так себе». Если вы предпримете жесткие и решительные действия, продвигая, поощряя и критикуя служащих в соответствии с результатами их работы, вы будете просто удивлены тем, насколько быстро ваши служащие сосредоточат свои усилия на достижении высоких результатов, что улучшит положение фирмы в целом. Немногие организации попробовали сделать это, но всякий раз способ срабатывал. (Мне говорили, что при дифференцированной системе, построенной на оценке результатов деятельности, служащим достаточно в среднем 5–7 секунд, чтобы переориентироваться в своем подходе к работе.)

Мы собрались вместе, чтобы получать прибыль. Фактически мы собрались, чтобы получать максимально возможную прибыль. Это самый точный, универсальный показатель того, что мы действительно самые лучшие (или еще нет). По размерам прибыли можно судить, насколько потребители ценят нашу продукцию или услуги, насколько успешно мы можем организовать нашу деятельность на благо клиента. Получение прибыли, безусловно, выгодно всем нам: прибыль обеспечивает наличные средства для наших акционеров, управляющих и служащих, за счет прибыли осуществляются инвестиции, обеспечивающие рост предприятия, что, в свою очередь, создает условия для успешного профессионального роста сотрудников. Когда прибыль сокращается, мы все страдаем.

Я слышал, что теоретики (ученые), а также менеджеры, которым не удалось преуспеть в своем деле, утверждают, будто повышение прибыли никогда не будет для служащих побудительным мотивом работать лучше: что им за дело до того, что акционеры обогащаются? Мой личный опыт и достигнутые результаты полностью опровергают этот тезис. Сотрудники не только откликаются на такой призыв, но буквально жаждут ясных и решительных оценок своих действий и их результатов как для всей организации в целом, так и для них самих.

Конечно, если вы объявите: «Мы собрались здесь для того, чтобы обогащать акционеров», – ваших служащих это не вдохновит. Попробуйте следующую мотивировку: «Мы собрались здесь, чтобы стать лучшими (каждому в отдельности и всем вместе), чтобы стремиться к совершенствованию и наивысшим достижениям всеми возможными средствами, чтобы получать то вознаграждение, которое мы заслужили, и делать все и даже больше для постоянного роста наших прибылей». Попробуйте, и ваши служащие сразу же откликнутся на такой призыв; поняв, чего вы хотите, они будут добиваться того же. Главное, чтобы они знали, в чем заключается ваша основная цель, и видели, что все ваши действия направлены на достижение именно этой цели (что будет описано далее).

Никогда не стесняйтесь того, что ваша главная цель – обеспечить рост прибыли. Тут нечего стыдиться. Если вы действительно заинтересованы в увеличении прибыли и не скрываете этого, сотрудники с радостью разделят ваши устремления.

Оказывается, многие компании, в том числе и крупные, тратят необоснованно много усилий, средств и времени на различные организационные мероприятия. Некоторые из них – всего лишь претенциозные, ничего не выражающие названия: всеобщий контроль качества (TQM), сплочение коллектива (team building), стратегическое планирование и т. д. Разработка каждой из этих концепций требует усилий, времени, средств. Однако в большинстве случаев эти мероприятия постепенно становятся самоцелью, а не средством достижения цели. Иными словами, если бы те же усилия были направлены непосредственно на работу, пользы от этого с точки зрения конечного результата и получения прибыли было бы гораздо больше.

Каждый хороший руководитель, заинтересованный в удвоении прибыли, должен весьма критически, чтобы не сказать с подозрением, относиться к этим мероприятиям. Принимая решение о разработке очередного из них (то есть санкционируя затраты не только средств, но и рабочего времени служащих, что может быть приравнено к расходованию средств), необходимо спросить себя: можно ли позволить себе это мероприятие, так ли необходимо его организовывать, расходовать много времени и усилий, нельзя ли постараться добиться того же результата малой кровью, руководствуясь простым здравым смыслом? Если ответ на этот вопрос все же отрицательный, подумайте, нельзя ли прийти к цели более коротким путем, убедить в чем-то своих служащих, минуя непроизводительные затраты на организацию заведомо неэффективного мероприятия (или кампании).

Экономьте свои усилия и время, время и силы своих служащих: не пишите служебную записку, если можно передать информацию на словах; не созывайте собрание, если можно обойтись служебной запиской; не созывайте четырехчасовое собрание, если можно обойтись часовым; не устраивайте два собрания, если можно обойтись одним; и никогда не организовывайте мероприятие (кампанию), если можно обойтись двумя собраниями. Прежде всего вы сэкономите массу времени и средств, а кроме того, на собственном примере покажете служащим, что главное для вас – результат, а не процесс. Сэкономленные средства многократно возрастут, когда ваши сотрудники начнут действовать так же, как и вы.

Мероприятия и кампании – удел слабых и посредственных руководителей. Однажды я слышал, как один из руководителей компании стоимостью девять миллиардов долларов, который занимал свой пост в течение пятнадцати лет, сказал: «У нашей компании нет документа, посвященного стратегии нашего бизнеса. Надо пригласить специалистов, пусть они поработают и через полгодика представят нам вариант доклада по стратегии нашей компании». Если руководитель с пятнадцатилетним стажем не может сесть и за десять минут четко сформулировать основные принципы стратегии своей компании, то спрашивается, что же он делал все эти годы?! Вероятно, организовывал мероприятия.

Вот причины, по которым большинство компаний расходуют огромные суммы на мероприятия: 1) глава фирмы просто не отдает себе отчета в том, что единственно важное в деятельности каждой компании – это конечный результат; 2) управляющим всех уровней проще показывать свою деятельность на примере блестящих, хорошо организованных мероприятий (демонстрируя свое умение тратить деньги), чем доказывать на деле, что они умеют делать деньги. Иными словами, они просто идут по пути наименьшего сопротивления. И это естественно: нормальный человек, предоставленный сам себе, всегда выбирает более безопасный и легкий путь. Но это подход средних людей. Если вы как руководитель, а также ваши сотрудники нацелены на получение максимальной прибыли, такое мышление вам не грозит. Здоровое, критическое (даже подозрительное) отношение к расточительным и бесполезным мероприятиям – залог того, что вы застрахованы от траты денег.

Уточним, что это такое. В моей компании, как и в других высокоприбыльных фирмах, все расходы (крупные и мелкие) подразделяются на две группы.

Стратегические – те расходы, которые непосредственно обеспечивают получение доходов и повышение прибыльности. Типичными статьями таких расходов являются оплата труда торговых агентов, обеспечивающих продажу производимых товаров или услуг (но не менеджеров по торговле), а также затраты на научно-исследовательские разработки, способствующие повышению прибыльности бизнеса.

Нестратегические – операционные расходы, обеспечивающие процесс работы, но не приносящие прямого дохода (непосредственно). Сюда относятся все административные затраты: оплата труда менеджеров, консультантов, юристов, бухгалтеров, покупка канцелярских принадлежностей, компьютеров, арендная плата или покупка недвижимости, хозяйственные расходы и т. д.

В моей фирме все отчеты о расходах (которых, кстати, очень немного, ведь отчетность тоже может превратиться в бюрократическое мероприятие, если пустить дело на самотек) также принадлежат к категориям стратегических и нестратегических. Всякий раз, когда менеджеры моей компании проводят собрания, посвященные новым направлениям деятельности, проектам новых инвестиций или просто возможностям увеличения прибыли, мы автоматически классифицируем предстоящие затраты по двум вышеназванным категориям. Подобная практика при всей ее незатейливости весьма эффективна. При этом моя (или ваша) задача как руководителя состоит в том, чтобы:

– превзойти своих конкурентов по уровню стратегических расходов, обеспечивая эти расходы при любой конъюнктуре как в хорошие, так и в плохие времена;

– безжалостно урезать нестратегические расходы, доводя их до абсолютного минимума.

Эта элементарная концепция, применяемая неуклонно, является более мощным средством повышения прибылей, чем любой комплексный и детализированный трактат о бизнесе или разработанное мероприятие. Здесь нет ничего, кроме здравого смысла, но, принимая во внимание, что 95 процентов руководителей и управляющих им пренебрегают, данная концепция дает огромное преимущество в конкурентной борьбе тем, кто ее использует.

Чтобы действительно превзойти конкурентов по уровню стратегических расходов, необходимы интеллект и благоразумие (умение принимать правильные решения): вы должны уметь определять, какие именно затраты принесут прибыль, а какие окажутся бесполезными и не окупятся. Готовой формулы, позволяющей это делать, не существует: высокоэффективное управление – это на 80 процентов искусство и лишь на 20 – наука. Иными словами, следует рассчитывать только на свои силы, свой интеллект и умение принимать правильные решения, только вы сами можете определить, какие из предстоящих расходов будут стратегическими, а какие нет. Именно это и делает работу такой увлекательной и волнующей. В конечном итоге ваша задача заключается в том, чтобы определить действительно стоящие статьи стратегических расходов, обеспечивающие значительный перевес над конкурентами в этой области если не в абсолютном денежном выражении, то хотя бы в процентах от доходов: направляя средства на стратегические расходы, вы развиваете («строите») свой бизнес.

Выполнение второго пункта – безжалостно урезать нестратегические расходы, доводя их до абсолютного минимума, – требует весьма критического отношения буквально к каждой статье нестратегических расходов: надо исходить из того, что эти расходы не нужны и можно обойтись без них, пока не доказано обратное. Однако что же мы наблюдаем на практике? Оказывается, практически в любой компании из списка Fortune 500 работают три менеджера там, где достаточно одного, не говоря уже о государственных организациях, где их в десять (!) раз больше, чем нужно. В той же средней компании из этого списка требуется десяток отчетов о расходах там, где можно обойтись одним. (Один мой знакомый менеджер, приходя в новую компанию, поступает следующим образом: он отменяет все формы отчетности, принятые в этой компании. Вся бюрократическая писанина сейчас же прекращается. Служащие, непривычные к отсутствию бумажек, не получая отчетов, начинают возмущаться. Тогда он восстанавливает некоторые формы отчетности. В итоге по истечении двух месяцев, когда все вопли страждущих бюрократов прекращаются, оказывается, что для нормальной работы вполне хватает 40 процентов бывшего документооборота.)

Почти каждая компания располагает в среднем вдвое большей офисной площадью, втрое большей мощностью компьютерного парка, чем требуется. (Вы не пробовали когда-нибудь подсчитать, насколько окупаемы затраты на компьютерное обеспечение? Тогда приготовьтесь к шоку.)

Я безгранично верю в принцип разделения расходов по этим категориям, я абсолютно убежден, что это правильный подход. Удивительно, что в некоторых компаниях, с которыми мне приходится работать, этот принцип игнорируется. Для того чтобы повышать прибыль, чтобы сокращать до минимума нестратегические расходы, вам следует взять этот принцип на вооружение, увериться в важности стратегических расходов, критически относясь ко всем прочим, всякий раз доказывая необходимость расходов, а не возможность их исключения.

Мои родители по профессии математики, и они приобщили к этой науке своих детей, в том числе и меня, в восемь лет. В колледже я в течение двух лет был первым по математике и прекрасно помню, как меня удивляло, что преподаватель исписывал математическими формулами целую доску, доказывая теорему, которая для меня была интуитивно очевидна. Сильная математическая подготовка не раз помогала мне в жизни, но в некоторых случаях, когда дело касалось бизнеса, я вынужден был пренебрегать законами математики. Я бы сформулировал это так: никогда не тратьте время на подсчет того, что вы знаете заранее, и никогда не тратьте больше нескольких минут на подсчет того, что кажется очевидным, но в чем вы не до конца уверены.

Не так давно у меня была беседа с главой одной мелкой (4,3 миллиона долларов) фирмы, специализирующейся в области здравоохранения. Этот руководитель принял решение пригласить консультанта для определения доли рынка компании. Его услуги должны были обойтись фирме в 50 тысяч долларов. Было известно, что доля компании составляет менее 1 процента, но руководство решило выяснить, каков же этот общий объем: 2 миллиарда долларов, или 3, или, может быть, 4, то есть составляет ли доля фирмы 0,2, 0,15 или, может быть, 0,1 процента. Ради всего святого, для чего это нужно?! Непосредственная деятельность фирмы, то есть те услуги, которые она оказывает населению, гораздо больше влияет на обеспечение прибыльности и на то, завоюет ли она дополнительную долю рынка, чем подсчеты этой доли. Иными словами, 50 тысяч долларов можно было направить на расширение дела или завоевание рынка, да, в конце концов, их можно было просто оставить на балансе компании (что также улучшило бы итоговую строку прибылей и убытков). Возможно, это крайний случай, но его нельзя назвать нетипичным. Многие компании тратят массу времени, сил и средств на подобные точные расчеты, которые, возможно, весьма иллюстративны и радуют глаз руководства, но нисколько не обеспечивают рост прибыли.

Я знаю одного управляющего, который требует от своих служащих составлять прогнозы прибылей на месяц, квартал или год вперед. Прогнозы должны постоянно корректироваться и обновляться за счет новых данных. Часть лучших сотрудников фирмы занимается этими прогнозами. Нежелательный побочный эффект состоит в том, что сотрудники быстро уловили тонкий (или не очень) нюанс: руководитель награждает и продвигает тех, кто умеет точно прогнозировать прибыль.

Однако никакие прогнозы в бизнесе никогда не принесли ни цента прибыли! Задача бизнеса – оптимизация прибылей, а не их прогнозирование. В большинстве компаний я бы высвободил 80 процентов людских ресурсов, занятых прогнозированием и прочим жонглированием цифрами, и использовал бы их для повышения прибыли, а не для ее подсчетов.

В Гарвардской школе бизнеса один профессор научил нас следующему приему. Каждый раз, когда вам необходимо принять решение и вы затрудняетесь сделать выбор, попробуйте поступить так: дайте себе две секунды. Надо принять решение прямо сейчас, не медля ни мгновения. Поторопитесь, две секунды на исходе! Итак, решение принято. А сейчас идите и занимайтесь обычными рутинными делами. Вернитесь к проблеме позже, в домашней обстановке, и приходите на следующее утро с окончательным решением. В десяти случаях из десяти двухсекундное решение полностью совпадает с тщательно продуманным домашним ответом. Вот уже много лет я успешно применяю этот трюк. И всякий раз он срабатывает без осечки.

Многие управляющие требуют предоставить им гораздо больше информации, чем необходимо для принятия решения. Высококлассные менеджеры руководствуются интуицией, зачастую принимая верные решения на основе весьма ограниченной информации. Количественные (расчетные) данные, которые требуются менее квалифицированным управляющим, в сущности, иллюзорны: решение принимается не на основе важной качественной информации, а на основе данных, которые поддаются количественному анализу, хотя в любом бизнесе большинство критических вопросов решается только исходя из опыта или интуиции. Как говорится, лучше быть приблизительно правым, чем точно неправым.

Абсурдно требовать от своих служащих того же уровня квалификации, опыта и стремления к прибыли, какими обладаете вы как руководитель. Все жизненно важные решения, влияющие на прибыльность и результаты деятельности вашей фирмы, должны принимать вы сами. Все остальное – например, вся рутинная работа, все шаги и действия, требующие простой исполнительности, все ответы на многочисленные телефонные звонки и письма – должно быть поручено вашим служащим, исполнителям. Высококлассные управляющие выполняют не более 1 процента всего объема работы, создавая при этом более 50 процентов успеха своей организации, поскольку, используя свой опыт и интуицию, принимают решения, обеспечивающие рост прибыли.

(Вопрос оплаты труда управляющих часто обсуждается и всегда дает пищу ожесточенным спорам. Но это вопрос неоднозначный. Например, высококвалифицированные управляющие в таких крупных компаниях, как, например, General Electric, приносят своим компаниям прибыль, во много раз превышающую жалованье, которое дает им компания. Более того, еженедельная прибыль, которую приносит деятельность высококвалифицированного управляющего, превышает его годовое жалованье! В то же время посредственные руководители, которые увлекаются мероприятиями, не умея сконцентрировать усилия на получении прибыли, явно получают гораздо больше, чем заслуживают.)

Наделение полномочиями вошло в моду. В принципе это прекрасная вещь в том случае, если полномочия делегированы тому, у кого есть опыт и организационные способности обеспечить повышение прибыли, а также если ваши служащие уполномочены выполнять всю рутинную, черновую работу, отнимающую много времени, что позволяет вам контролировать деятельность фирмы в целом и достигать максимальной прибыли. Однако наделение полномочиями – не самоцель. Полностью передать полномочия персоналу, который не нацелен на максимизацию прибыли, – это значит пренебречь своей главной миссией – руководителя организации.

Из всего сказанного следует: слабые управляющие в деталях изучают деятельность своей фирмы (зачастую занимаясь бесполезными расчетами и не видя леса за деревьями) и управляют в общем, в то время как высококвалифицированные управляющие изучают деятельность своей организации в целом, а управляют ею в деталях – в важных де талях.

Существует множество способов выделить свою продукцию из общей массы, что позволит лучше удовлетворять своих клиентов, например предлагать товар наивысшего качества, наилучшее обслуживание, широчайший выбор, создавать имидж высокого качества обслуживания или комбинировать названные методы. Прекрасно, если ваша продукция может похвастаться всеми этими качествами, однако это стоит денег, и немалых. Цель организации, которая заинтересована в получении максимальной прибыли, состоит вовсе не в том, чтобы сделать свою продукцию оригинальной, а в том, чтобы обеспечить те качества товара, за которые клиент готов платить, и отказаться от тех качеств, за которые клиент платить не склонен.

Это не эгоизм и не черствость. Это просто элементарный здравый смысл и желание выжить. Перегружая свою продукцию излишними деталями и особенностями, которые удорожают ее, вы вовсе не оказываете любезность своему клиенту, а, наоборот, заставляете его платить за то, что ему не нужно. В конце концов ваши клиенты переключатся на другого поставщика, который был достаточно сообразителен для того, чтобы обеспечить основные функции товара, не перегружая и не усложняя его.

Например, Honda, чьи автомобили имеют всего два вида комплектации и четыре основных цвета, одержала победу в конкурентной борьбе с компанией General Motors, выпускающей автомобили множества модификаций, бесконечного количества цветов, с двигателями различных типов, радиоприемниками, сиденьями и всевозможными аксессуарами. Все это повысило затраты на сборку автомобилей и усложнило их обслуживание. Honda исключила непроизводительные затраты на разнообразие, часть сэкономленных средств составила сверхприбыль, а остальные средства возвратились к клиентам в виде высококачественной стандартно укомплектованной продукции.

Фирма L’eggs, специализирующаяся на поставке женских колготок и чулок, совершила буквально переворот в своем деле, получив при этом гигантские сверхприбыли. Специалисты этой компании пришли к выводу, что женщины не должны покупать обыкновенные повседневные колготки (чулки) в шикарных магазинах, переплачивая за роскошно оформленные витрины и просторные торговые залы (содержание которых, естественно, удорожает товар), – им достаточно небольшого уютного магазинчика.

Правильно определить, чт? именно продавать клиенту, – вот секрет прибыльности вашего бизнеса, вот что требует высочайшего уровня компетентности и мастерства и делает бизнес таким увлекательным! Вы просто обязаны найти возможность предлагать потребителю продукцию уникальную и в то же время достаточно привлекательную по уровню цены. Иначе вам в бизнесе просто нечего делать. Однако вся сложность заключается в том, что профессиональная подготовка любого из ваших служащих (будь то продавец, инженер, менеджер, специалист по маркетингу) предусматривает обучение тому, как придавать товару определенные черты (уникальность) и разнообразие, но никто их не учил, как подбирать специфические качества для своей продукции, исключая дорогостоящие и не находящие спроса особенности, за которые покупатель в данное время платить не склонен. Поэтому очень важно преподать эту науку служащим, внедрить соответствующую идеологию, основу которой должен составлять ключевой вопрос: «За что потребитель согласен и будет платить?»

«Стремление к максимальному удовлетворению требований клиента» – это не только банальный, но и ошибочный постулат. (В самом деле, если вам угодно максимально удовлетворить требования клиента, почему бы не снизить цены до нуля и не предоставлять ему ежемесячно бесплатную поездку на Гавайи, а также бесплатный прокат автомобиля? В этом случае вы максимально удовлетворите требования клиента и максимально приблизите срок своего банкротства.) Самое выгодное и для вас, и для положения вашей фирмы, и для клиента – правильно определить то, за что клиент готов и может платить, и то, что «прекрасно-было-бы-иметь-но-я-не-могу-себе-этого-позволить».

Рабочее время, как и расходы, можно условно разделить на стратегическое и нестратегическое.

– Стратегическое время можно определить как время, которое используется на какой-либо вид деятельности, непосредственно приносящей прибыль.

– Нестратегическое время, соответственно, – время, которое отнимают все виды деятельности, обеспечивающие бизнес, но непроизводительные с точки зрения прибыли.

Ваша роль как руководителя заключается в том, чтобы стилем поведения, всеми своими действиями, буквально каждым жестом давать понять служащим, что вы высоко цените первое и весьма не одобряете второе. Попробуйте иначе организовать свое рабочее время, добиваясь более рационального его использования и исключения потерь, поощряйте своих служащих следовать вашему примеру. Увидите, что многие сотрудники уловили новое требование и изменили свое отношение к работе, стали более рационально использовать рабочее время.

В целом большинство людей чутко реагируют на невербальные сигналы, и это очень полезно вам как руководителю, поскольку помогает косвенно, не вступая в переговоры, влиять на поведение служащих. Как вы действуете, твердо ли вы нацелены на увеличение прибылей, насколько эффективно используете собственное рабочее время и действительно ли нетерпимы к любым его потерям? Вспомните последнее собрание, которое вы проводили. Оправданно ли то, что девять человек присутствовали на собрании все четыре часа? Действительно ли все они получили от этого пользу или внесли какое-либо ценное предложение? Нужно ли было Джанет сидеть на собрании до конца? А Майклу? А Карен? Вы, правда ненамеренно, дали понять служащим, что соблюдение протокола для вас важнее самого дела. Не лучше было бы, если бы Карен вместо сидения на собрании занималась своими прямыми обязанностями и отвечала на телефонные звонки клиентов (или хотя бы потенциальных клиентов)? Каким образом было бы эффективнее использовать ее рабочее время?

Буквально сотню раз в день вы теряете время на различные пустые хлопоты и позволяете тратить время попусту своим служащим. Конечно, я не призываю убрать из холла баскетбольную корзину, запретить сотрудникам бегать в киоск за напитками или не отпускать их иногда на матч по гольфу. Это – развлечения. Я имею в виду другое: бесконечные собрания и заседания, заполнение многочисленных бюрократических форм и бланков, а также все прочие виды деятельности, которые не приносят ни удовольствия, ни прибыли. Они уже вошли в привычку, они – результат недостатков управления и отсутствия строгости и должного руководства.

Хороший руководитель должен дать понять своим служащим, что:

– мы отличная компания, и это очень здорово – работать у нас;

– мы здесь для того, чтобы зарабатывать прибыль;

– нам еще очень многое предстоит сделать, есть еще множество неиспользованных возможностей;

– мы используем каждый доллар, каждую песчинку наших ресурсов, каждую минуту для реализации нашего потенциала и достижения прибыли. Мы будем неуклонно поддерживать все, что способствует достижению наших целей;

– любое другое использование ресурсов (на нестратегические цели) будет безжалостно пресекаться.

Может быть, такое кредо звучит чересчур жестко, но не надо думать, что это оттолкнет или травмирует служащих. Вовсе нет. В самом деле, задумайтесь, что предпочитают ваши сотрудники: активно и творчески трудиться в процветающей компании или томиться в конторе в ожидании конца рабочего дня?

Когда вы привлекаете новых клиентов или находите возможность сократить непроизводительные расходы, вы вносите вклад в успех фирмы, способствуете ее процветанию. Когда же вы просиживаете часами на собраниях, заполняете очередные бюрократические формы, жонглируете цифрами в поисках новых показателей в угоду руководству или тратите силы и время на никому не нужное усложнение продукции, вы действуете в ущерб своему делу, обрекаете свою фирму на прозябание и посредственность. Отсюда следует, что служащие примут и одобрят даже самые жесткие решения, если вы покажете им своими действиями, что вы как руководитель поставили целью добиться максимизации прибыли и обеспечить своей фирме светлое будущее и прилагаете все усилия, чтобы сделать это.

Следует, однако, иметь в виду, что все усилия заставить служащих более рационально использовать рабочее время окажутся напрасными, если не будут подкрепляться вашим личным примером. Вы должны помнить об этом всегда, каждый день и каждый час.

Нет таких задач в управлении бизнесом, решение которых требует более шести месяцев. Однако насколько же много различных консультантов и комиссий по управлению, которые решают свои задачи гораздо дольше (или, что еще хуже, составляют некий план, ничего больше не делая)! Насколько много руководителей малых предприятий и фирм, которым известно, что надо предпринять для развития их дела, и которые откладывают это на многие месяцы и годы, поскольку они «очень заняты» и у них не доходят руки!

Первое, что я делаю каждое утро, приходя на работу, – разделяю все предстоящие на сегодня дела на три списка. В первый список я вношу все, что надо сделать для развития новых направлений в бизнесе (то есть то, что принесет доход) или для сокращения расходов (существуют только эти два пути повышения прибыли, которая есть не что иное, как разность между доходами и расходами). Второй список состоит из того, что необходимо сделать для поддержания текущей деятельности фирмы. В третий список вносится то, что меня просят сделать другие, а также все то, что, по их мнению, я должен сделать, но что не принесет пользы фирме. Я никогда не приступаю к делам из второго списка, не выполнив всех пунктов первого, и никогда не перехожу к третьему списку, пока не выполнены все пункты второго. Я всегда выполняю все дела из первого списка до полудня, поскольку с утра и голова свежая, и настрой самый конструктивный (творческий). Я всегда завершаю все дела из второго списка к обеду. Иногда я также выполняю поручения по третьему списку, а иногда решаю, что на сегодня достаточно, и еду домой. Должен заметить, что такая последовательность действий противоречит нормальной психологии человека. Ведь самые важные дела (из первого списка), как правило, являются и самыми сложными, они требуют максимальных умственных усилий и сосредоточенности. Поэтому человек обычно начинает со второстепенных, более легких дел, которые не требуют принятия ответственных решений (список № 3). Так и появляются «страшно загруженные» бизнесмены, которые слишком заняты, чтобы приступить к действительно важным делам.

Вы должны организовать себя таким образом, чтобы наиболее важные дела выполнялись в первую очередь, то есть были самыми неотложными. Более того, вы должны убедить служащих в том, что самую сложную проблему бизнеса можно решить за несколько минут, или в течение одного дня, или недели, или в крайнем случае месяца, если проблема очень уж сложная. Всегда устанавливайте срок выполнения любого поручения, причем минимальный. И если вы введете это в практику в своей фирме, то служащие всегда будут укладываться в эти сроки – не потому, что начнут работать все дни и ночи напролет, а за счет более рационального планирования своего рабочего времени. Они перестанут тратить время на бесполезные дела. В этом заключается польза жестких сроков. Моя тактика состоит в том, чтобы все время поддерживать дефицит времени, поскольку это единственный способ заставить служащих неформально оценивать свои обязанности и четко планировать рабочее время, не растрачивая его по пустякам. Верно и обратное: если установить более долгий срок, то выполнение поручения неизбежно растянется на весь этот срок. В этом случае ни одно поручение не будет выполнено раньше срока.

Никогда не созывайте собрание для того, чтобы обсуждать, назначайте собрание только тогда, когда надо решать. Никогда (или почти никогда) не разрешайте служащим отвечать по телефону: «Разрешите мне обдумать это и перезвонить позже». Что еще такого он узнает за это время, чего не знает сейчас? Принимать решение надо оперативно, сейчас, потому что «позже» служащий сможет решить следующую проблему и, таким образом, более производительно использовать свое рабочее время.

Упорное стремление руководителя делать дела сейчас, не откладывая в долгий ящик, – мощный инструмент для увеличения прибыли. Такой стиль работы принесет вам огромный авторитет среди служащих. Ведь никто не уважает разгильдяев, и, наоборот, люди деятельные пользуются всеобщим уважением. Всякий раз, приходя в один из офисов моей фирмы, я призываю служащих работать еще эффективнее. И вы ошибаетесь, если думаете, что при виде меня сотрудники робеют и пугаются. Многие из них даже говорили мне, что энтузиазм и целеустремленность очень заразительны и, когда я отсутствую, эта столь привлекательная атмосфера наэлектризованности исчезает.

Создайте и поддерживайте атмосферу срочности всех дел, и она тысячекратно окупится увеличением отдачи служащих и их вклада в общее дело.

Неудивительно, что между психологией (точнее, идеологией) и практическими результатами существует обратная связь. Вы создаете идеологию достижения наивысшей прибыли с помощью слов, но доказываете ее преимущества своими действиями. Вследствие этого появляются результаты, которые позволяют награждать тех сотрудников, которые их заслужили. Это приводит к тому, что служащие начинают верить в новую идеологию, в результате чего она прочнее утверждается в коллективе. Все больше и больше сотрудников начинают руководствоваться ею. Это приводит к новому витку роста прибыли, и цикл повторяется.

А теперь пора перейти к более подробному описанию действий, которые необходимо предпринять для удвоения ваших прибылей. Начнем с сокращения расходов – этому и посвящена часть III.