Среди маккинзиевцев популярна такая шутка: на самом деле иерархия Фирмы – клиент, Фирма, ты. Заметьте, что «ты» стоит на последнем месте, и, как утверждают некоторые, с большим отрывом. Поэтому в последней главе мы рассмотрим несколько техник для управления собой – как в профессиональном, так и в личном плане, – которые применяются бывшими сотрудниками McKinsey.

Люди по-разному понимают выражение «управление собой» (как и связанные с ним «самопомощь» и «самосовершенствование»). Книжные магазины по всему миру уставлены изданиями, авторы которых обещают помочь вам достичь успеха, научиться организованности, стать счастливым, найти свою «вторую половинку» и похудеть. Возможно, некоторые из них даже выполняют свои обещания.

Мы же ставим более скромные цели. В ходе исследований мы сформулировали несколько советов, которые, возможно, помогут вам добиться большего успеха в карьере или научиться сочетать работу и личную жизнь, с их противоречивыми требованиями. Мы надеемся, что они будут вам полезны, но ничего не обещаем.

По этой теме, как и по остальным в нашей книге, невозможно посоветовать «единственный лучший способ». Все люди разные, и стратегия, которая помогает сочетать личную жизнь и работу Тому, может никак не помочь Дику, а для Харриет – закончиться полной катастрофой. Но следует помнить, что бывшие сотрудники McKinsey, которые помогали нам при написании этой книги, обладают весьма обширным жизненным и профессиональным опытом и достигли успеха почти во всем. А значит, они могут поделиться полезными секретами относительно того, как выдержать чудовищные нагрузки и при этом сохранить рассудок.

Мы предполагаем, что каждому читателю этой книги хотелось бы немного приблизиться к верхним ступенькам корпоративной лестницы (если он их еще не достиг). В этой части мы рассматриваем несколько техник для облегчения (а может быть, и ускорения) этого подъема.

Маккинзиевцы охотно рассказывали о том, как они шли по тернистому пути к успеху в Фирме.

Найдите себе наставника. Воспользуйтесь опытом других – найдите среди старших сотрудников организации человека, который сможет быть вашим наставником. Даже если в вашей фирме есть формальные программы наставничества, все равно будет полезно проявить инициативу и найти того, кто сможет провести вас через зыбучие пески корпоративной жизни.

Не пытайтесь прыгнуть выше головы. Вы не можете делать все сразу. Делайте то, что от вас требуется, и делайте это хорошо. Но невозможно всегда все делать самому, а если вам это и удастся однажды, то вы породите необоснованные ожидания у других по отношению к себе. А потом, когда эти ожидания не оправдаются, вам будет очень сложно вернуть доверие. Лучше выполнять посильную работу со стабильно хорошими результатами, чем замахиваться на что-то большее и терпеть неудачу в девяти случаях из десяти.

Создайте своему боссу комфортные условия. Если вы позаботитесь о том, чтобы у вашего босса было хорошее расположение духа, то ваш босс позаботится о вас. Для этого выполняйте свою работу наилучшим образом и вовремя сообщайте все, что ему необходимо знать. Ваш руководитель должен знать, где вы, что вы делаете, с какими проблемами можете столкнуться. В то же время не перегружайте его информацией. А он в ответ будет хвалить вас за вклад в работу организации.

Свобода от иерархии. Иногда, чтобы добиться выполнения нужного, приходится отстаивать свои права. Если вы увидите, что где-то есть «ничейные» полномочия или обязанности, возьмите их на себя, прежде чем это сделает кто-то еще. Это рискованная стратегия, и риск тем больше, чем строже иерархия в вашей компании. Будьте осторожны, когда вторгаетесь в пределы чужой компетенции, и будьте готовы при необходимости быстро отступить.

Хороший ассистент – это половина команды. Человек, который выполняет бесчисленные вспомогательные задачи для занятого руководителя (например, печатает, делает копии, рассылает сообщения и подшивает документы), может быть огромной ценностью. Как бы ни назывались такие люди – секретари, административные ассистенты, стажеры или младший персонал, – относитесь к ним хорошо. Четко сообщайте им о ваших желаниях и потребностях и давайте им возможность расти – выполнять больше обязанностей и делать карьеру, даже если они не стремятся стать руководителями.

Хотя после ухода из Фирмы многое в жизни маккинзиевцев меняется, они продолжают испытывать такой же стресс в мире бизнеса – или даже больший, как это ни странно. Но маккинзиевцы – весьма изобретательные люди, и они нашли способы выживать и процветать, несмотря на тяготы корпоративной жизни. Вот некоторые из их методов управления карьерой:

– Знайте пределы своих возможностей и делегируйте обязанности.

– Используйте свои связи с максимальной выгодой.

Знайте пределы своих возможностей и делегируйте обязанности. На протяжении всей этой книги мы рекомендовали вам понимать пределы чужих возможностей: вашего клиента, команды, организации (и даже структуры организации). А теперь обратите мысленный взор на себя и оцените свои силы. Пытаясь быть «многостаночником», вы долго не протянете. Ведь даже Тайгер Вудс[21] не участвует во всех турнирах по гольфу подряд.

Зная границы своих возможностей, вы сможете сделать так, чтобы эти ограничения не мешали вам эффективно работать. Иногда для этого нужно всего лишь нанять ассистента и поручить ему организацию ваших командировок и работу с сообщениями, хотя, как заметил Билл Росс, «в наш электронный век поручать что-то другим становится все сложнее. Ассистенты играют все меньшую роль, а нам приходится все больше полагаться на электронику и средства телекоммуникации».

Но еще нет изобретения, которое заменило бы человеческий мозг при решении проблем. Так как вы не справитесь со всем в одиночку, нужно сформировать группу людей, которым можно передать часть нагрузки. Этой группой может быть как ваша официальная команда, так и просто неформальная сеть людей, которым вы можете поручить определенные задачи. Найдя людей, в чьих способностях вы уверены, не теряйте их: ведь они – на вес золота.

Возможно, ваша должность в организации настолько низка, что не позволяет вам делегировать обязанности. В таком случае вы должны стать человеком, на которого могут положиться другие, и в конечном итоге сможете подняться немного выше по течению.

Используйте свои связи с максимальной выгодой. За пределами вашего ближайшего окружения наверняка есть много других людей, с которыми вас что-то объединяет: друзья и знакомые, которых вы приобрели на предыдущих должностях, бывшие однокурсники или прихожане вашей церкви. Все они входят в вашу сеть связей и могут помочь вам продвинуться вперед, иногда неожиданно для вас самих.

Связи между бывшими сотрудниками McKinsey гораздо крепче, чем между бывшими коллегами большинства других компаний, и похожи на те, что возникают в организации выпускников небольшого колледжа; Фирма прилагает большие усилия, чтобы поддерживать такие отношения. Вряд ли вас уже удивит, что консультант McKinsey в Нью-Йорке может оставить сообщение для своего коллеги, работающего, например, в Калькутте, и получить ответ в течение суток; но еще примечательнее, что те же правила действуют и среди бывших сотрудников. И наша книга – отличный пример такой отзывчивости: мы не смогли бы написать ее без помощи бывших маккинзиевцев, которые нашли в своих напряженных графиках время на общение с двумя незнакомыми им писателями.

Скорее всего, ни ваш нынешний, ни кто-либо из бывших работодателей никогда не старался так же укреплять связи между своими сотрудниками, как McKinsey. Но вы все равно можете строить свою сеть связей. Поддерживайте контакт с ассоциациями выпускников заведений, где вы учились. Не теряйте связь с бывшими коллегами, клиентами и даже конкурентами. Ведь никогда нельзя предугадать, где они вам встретятся и когда вам понадобится их помощь.

И помните, что налаживание связей – двусторонний процесс. Если люди вам помогают или вы хотите, чтобы они вам когда-нибудь помогли, нужно быть готовым самому идти им навстречу. Кроме того, старайтесь делать добро бескорыстно. Если однажды вам позвонит, скажем, молодой выпускник вашей альма-матер, поговорите с ним и помогите чем можете. Кто знает – когда-нибудь, возможно, этот человек отплатит вам тем же.

Жизнь в McKinsey – постоянная борьба между профессиональным и личным. Консультанты Фирмы часто работают допоздна, по выходным и всю рабочую неделю не бывают дома. У них не всегда есть возможность поужинать с семьей, уложить детей спать или просто как следует отдохнуть на выходных за чтением газет.

В результате умение найти нужный баланс работы и личной жизни становится крайне важным. Не всем это удается. Многие из опрошенных нами бывших сотрудников McKinsey откровенно заявили, что ушли оттуда именно поэтому. Перейдя тридцатилетний рубеж и обзаведясь семьей, они обнаружили, что их больше не устраивает прежняя жизнь.

Но и из этих обстоятельств наши бывшие сотрудники вынесли несколько уроков (хотя иногда уже задним числом) о том, как выдержать такие нагрузки и при этом сохранить рассудок и отношения с близкими. Конечно, все зависит от человека: кому-то эти рекомендации помогут, а кому-то нет. Мы предлагаем их в надежде, что вам они подойдут.

Маккинзиевцы часто жалуются, что у них нет времени на личную жизнь. Но все равно они смогли предложить две рекомендации на эту тему.

Как относиться к командировкам. В современном бизнесе не обойтись без поездок. Попытайтесь увидеть в командировках интересные возможности, извлекайте пользу из путешествий. Даже если пункт назначения – не экзотическая страна, правильное планирование поможет вам сделать командировку не такой рутинной. Путешествуйте налегке, убедитесь в наличии нужных билетов и найдите способы развлечься после работы. Жизнь в командировках не должна становиться однообразным циклом работы, питания и сна.

Если вы хотите жить, следуйте нескольким правилам. Если вы работаете по 80 часов в неделю, на все другое остается очень мало времени. И если вы хотите жить, запомните три правила. Первое: один день в неделю должен быть свободным. Второе: не берите работу домой. Третье: заранее стройте планы на свободное время. Конечно, иногда приходится нарушать эти правила в силу обстоятельств. Но они все равно помогают и вам, и окружающим – вашему боссу, коллегам, жене или мужу, детям – понять ваши уста новки.

Когда ваша карьера динамично развивается, вам приходится буквально разрываться на части, чтобы все успеть, – а это большой стресс. Чтобы выдержать такое напряжение, нужно уметь найти баланс между работой и всем остальным. Конечно, то, что для одного кажется нормальной нагрузкой, для другого окажется невыносимым грузом, а для третьего – слишком легкой ношей. Но в любом случае вам помогут следующие уроки от McKinsey:

– Уважайте свое время.

– Проводите контрольные проверки.

– Разделите с кем-то свою ношу.

Уважайте свое время. Работа – как газ: она расширяется и заполняет все имеющееся время. Несомненно, так происходит и в McKinsey. В нью-йоркском представительстве Фирмы вполне возможно работать по 100 часов в неделю и все равно не переделать всех дел. Но и в Европе, где предпринимательский дух не так силен, McKinsey требует от сотрудников значительных трат времени. Хайнер Копперман, работающий теперь в Change Works, пошутил как-то: «В представительствах McKinsey в Германии нам так понравилась 35-часовая рабочая неделя, что мы решили ее удвоить».

Уходя из Фирмы, часто в надежде улучшить свой стиль жизни, бывшие сотрудники McKinsey иногда с удивлением узнают, что принцип «уважайте свое время» действует везде. Один бывший сотрудник верно подметил: «Работа есть всегда. Каждый день я прихожу в 6 часов утра. Я мог бы каждый раз оставаться до 8 вечера и все равно не закончить работу. – И тут же добавляет: – Но я решил этого не делать. В McKinsey я усвоил: если не происходит ничего чрезвычайного, уходите в 5 вечера. Воспользуйтесь этим временем».

Учитывая свои личные устремления, характер вашей организации и свое место в ее неформальной иерархии, решите, сколько времени вы в состоянии посвящать работе: может быть, 40 часов в неделю, а может быть, и 90. Решите, включать ли в график только один выходной или оба.

Отталкиваясь от этой цифры, составьте себе твердый график работы. Обычно легче всего контролировать начало рабочего дня. Трудности начинаются под вечер: не поддавайтесь соблазну напоследок впихнуть в свое расписание еще одну встречу или поработать еще полчаса. Встреча наверняка затянется, а полчаса превратятся в час. И не успеете вы оглянуться, как станете каждый раз уходить из офиса в 10 часов вечера.

Еще вы должны привить окружающим уважение к вашему времени. Чем лучше вы работаете или чем выше ваше положение в организации, тем больше окружающие от вас хотят. Есть изречение: «Стресс – это чувство, которое вы испытываете, когда инстинкт говорит “Нет”, а губы выговаривают: “Да, с удовольствием”». Вы должны натренироваться выговаривать «Нет». Научитесь распределять время с учетом того, как запланированные действия помогут вам достичь желаемого. (Естественно, нужно делать поправку на «политические» обстоятельства: если ваш босс говорит, что вы должны присутствовать на совещании, а вы не можете его переубедить, то ничего не поделаешь – придется идти.) Вы также можете дать коллегам понять, что вашим силам есть предел. Иногда здесь не помешает юмор. Лиа Нидерстадт рассказывала о забавном случае во время ее работы в некоммерческой организации Reading Is Fundamental (RIF):

В силу своих обязанностей я стала «справочным бюро» для сотрудников. Мой телефон постоянно разрывался от звонков, а в кабинет все время заходили люди, чтобы получить данные, которые могли бы найти и у других. Однажды моя коллега подарила мне изящную табличку, украшенную шелковыми ленточками, с красиво написанным словом «УЙДИТЕ!». Я повесила ее себе на дверь. Коллеги посмеялись, но действительно стали меньше беспокоить меня без надобности.

Каким бы методом вы ни внушали окружающим уважение к вашему времени, это повысит вашу продуктивность, а к концу дня вы не будете чувствовать себя таким издерганным.

Проводите контрольные проверки. В жизни, как и в бизнесе, иногда нужно делать мысленный шаг назад, чтобы увидеть всю картину целиком. Если вы уезжаете на работу, пока дети еще спят, а жену или мужа видите, только заползая под одеяло в час ночи после конференц-звонка в Токио, то, возможно, имеет смысл задать себе несколько существенных вопросов. Вы довольны своей работой? Боссом? А организацией? Если нет, то принесет ли ваша нынешняя ситуация вероятные будущие преимущества, оправдывающие сегодняшние жертвы? Если нет, то правильно ли вы выбрали работу? Если нет, то как изменить это положение? После долгих рабочих дней, постоянных разъездов и разлук с семьей, иногда даже забывая, как выглядит их дом, многие маккинзиевцы начинают задаваться этими вопросами – и в результате часто становятся бывшими сотрудниками McKinsey.

Однако смена работы – не единственный и не всегда возможный ответ. Иногда достаточно управлять ожиданиями окружающих, возвращая их в разумные рамки. Муж или жена недовольны вашими рабочими нагрузками? Попробуйте объяснить им, почему такие усилия оправданны. Если вы не можете сделать это убедительно, зачем вам такая работа? А начальника, ожидающего от вас эффективности Супермена, пора спустить с облаков на землю.

Когда работа становится монотонной рутиной с долгими рабочими днями и постоянно завышенными требованиями, легко забыть о собственных целях. Сделайте мысленный шаг назад и посмотрите на картину целиком. Ведь, как сказал Сократ, «непознанная жизнь не стоит того, чтобы быть прожитой».

Разделите с кем-то свою ношу. Никто не смог бы лучше рассказать нам, как искать баланс между работой и семьей, чем Боб Гарда. Он проработал в Фирме 27 лет, вошел в ее совет директоров и возглавил маркетинговое направление. Но что еще важнее, он создал семью, которая выдержала все трудности и стрессы его карьеры – и в McKinsey, и после. Его секрет таков:

Моя жена. Она очень самодостаточная женщина и мой партнер в полном смысле этого слова. Еще на раннем этапе нашего брака мы решили, как будут распределяться наши семейные обязанности. Например, ей гораздо лучше удается общаться с мастерами – слесарями, электриками и так далее, так что именно она этим занималась, сильно разгружая меня. А еще я всегда обсуждал с женой свою работу и спрашивал ее мнения и совета по связанным с клиентами вопросам; она стала важным «неформальным» членом команды. Она была моим лучшим советчиком и критиком.

Я никогда не оспаривал решения, принятые женой в мое отсутствие, – попытался только один раз. Я всегда поддерживал ее действия, чтобы дети воспринимали нас как «единый фронт».

На своем опыте Боб узнал, как важны усилия обеих сторон для достижения такого баланса. Он продолжает:

Мы рано поняли, как важно личное время, проведенное вместе, лишь вдвоем. Ведь детям предстояло провести с нами лишь небольшую часть нашей супружеской жизни. И каждый год мы устраивали себе «медовую неделю» после какой-нибудь из моих командировок, пользуясь тем, что бабушки и дедушки любят сидеть с внуками.

И еще я понял, что важно не просто «проводить время с семьей» (этот совет я получил рано), а проводить с ней достаточно времени. Дети хотят, чтобы на их вопросы отвечали сейчас, а не через три дня, когда папа появится дома. Я бы мог все время пропадать на работе, но не позволял себе этого: мне нужно было быть с семьей. Поэтому я стремился к такому графику командировок, чтобы чаще приезжать домой, и не работал по выходным. Если приходилось брать работу на дом, то я выполнял ее с 10 вечера до 2 часов ночи, после того как остальные ложились спать.

Боб рано понял, что пытаться все успеть в одиночку невозможно ни на работе, ни дома. Разделив с кем-то свою ношу, вы можете значительно облегчить себе жизнь.

Мы не говорим исключительно о браке – друзья и родственники тоже могут облегчить вашу ношу. Полагаясь на их помощь, помните: вы должны поступать с ними так же честно, как со своим супругом.

Прежде всего откровенно расскажите человеку о своих ожиданиях. Если вы предполагаете, что следующие пять лет вам придется работать каждые выходные, сообщите об этом своей «второй половинке» и убедитесь, что ее (или его) это удовлетворяет. Если же нет – будьте готовы к компромиссу. Более того, дав обещание (например, «я не буду работать по выходным» или «я буду готовить ужин три раза в неделю») – выполняйте его, за исключением ситуаций, в которых решаются действительно жизненно важные вопросы. Но если такие ситуации у вас возникают чуть ли не каждую неделю (при этом на самом деле речь не идет о жизни или смерти), взгляните трезво на свои приоритеты. Возможно, вам пригодятся слова Шьяма Гиридхарадаса, который после ухода из McKinsey основал компанию Prism Consulting International: «Я любил Фирму, но женат был не на ней».

Мы не видим смысла в упражнениях для этой части. Жизнь – для того, чтобы жить, а не практиковаться. Возьмите от нее все.

В данной книге, а особенно в этой главе, мы не претендовали на то, чтобы дать ответы на все вопросы. Мы надеемся, что хотя бы некоторые советы помогут вам добиться большего успеха в карьере и немного улучшить свою жизнь. И если это произойдет, мы будем считать, что справились со своей задачей.

И последнее замечание об управлении собой: мы убеждены, что многим было бы полезно немного легче относиться к работе. Это не значит, что вы не должны принимать себя всерьез. Мы просто хотим сказать, что жизнь не заключается (по крайней мере, не должна заключаться) в стремлении заключить следующую сделку или закончить очередной отчет. Как мы уже сказали в этой главе, важно сохранять разумный взгляд на вещи; а это легче сделать, если ваша жизнь не будет ограничиваться пределами офиса.

Итак, мы познакомили вас с мышлением McKinsey. Мы надеемся, что по ходу чтения этой книги вы научились лучше принимать решения, управлять процессом их принятия и сообщать свои идеи слушателям так, чтобы поставить организацию на путь изменений.

Если и есть одна широкая тема, объединяющая все элементы модели мышления McKinsey (анализ, презентации и управление), то это истина. Ведь цель решения проблем – обнаружить истину и сообщить ее другим. Именно так принимаются правильные решения и осуществляются положительные изменения. Но истина и ее поиск – не просто инструменты для повышения акционерной стоимости, а признаки свободного рынка и свободного общества: ведь без истины мы не можем ни контролировать свою собственную судьбу, ни добиваться прогресса общества. Еще в древности говорилось: когда истина проигрывает лжи и суевериям, свобода проигрывает деспотизму и варварству.

Но значимость истины выше даже этих соображений. В Талмуде, своде раввинистических предписаний иудаизма, записанных около 1800 лет назад, мудрец Шимон бен Гамлиэль говорит: «На трех основаниях зиждется мироздание – на правосудии, на истине и на мире». Из этих трех важнее всего истина, потому что без нее не может быть правосудия, а мир, основанный на лжи, в итоге обрушится в пучину раздора и варварства.

Последние абзацы далеко увели нас от инструментов для решения проблем и техник управления. По сравнению с необходимостью сохранения справедливого и свободного общества улучшение прибыльности подразделения плетеных ковриков в Acme Widgets может показаться мелочью. Может быть, и так; но мы как люди должны начинать с того, на что можем непосредственно повлиять. Находите истину где только можете, и мир от этого станет немного лучше. Мы надеемся, что наша книга поможет вам в этом.