Делегирование – неотъемлемая часть управленческой деятельности, потому что выполнить всю работу самостоятельно зачастую невозможно. Если вы желаете, чтобы ваш бизнес или деятельность вашей организации осуществлялись должным образом, то на определенном этапе вам придется передавать часть своей работы коллегам.

Процесс делегирования подразумевает передачу отдельных полномочий и функций другому исполнителю с сохранением при этом общего контроля над ситуацией. Очень часто одной только мысли об этом достаточно, чтобы убить желание делегировать полномочия.

Многие руководители признают, что передача некоторых функций в принципе необходима и очень эффективна. Но как только наступает момент делать это, они находят сотни разных причин, чтобы избежать делегирования. Обычно их оправдания звучат таким образом:

• «Только я могу выполнить эту работу».

• «За время, потраченное на объяснения, я смогу и сам это сделать».

• «Я буду вынужден потратить дополнительное время на исправление чужих ошибок».

• «Ничто из того, что я делаю, не может быть делегировано».

Нежелание передавать подчиненным выполнение какого-либо задания, пребывающего в сфере вашего контроля, крайне опасно. Такое отношение, скорее всего, станет основным препятствием для попытки ваших коллег доказать, что они тоже способны справиться с определенной работой. Вы, и в самом деле, можете быть непревзойденным специалистом в каком-то вопросе, но очень часто выполнение определенной работы не дает вам возможности проявить себя во многих других сферах деятельности.

Неискоренимый стереотип, что лучше самому немножко поднапрячься и выполнить задание, а не тратить силы на обучение других, неизбежно приведет к плачевным результатам: вы будете вынуждены абсолютно все делать самостоятельно. Несомненно, на обучение человека, неискушенного в некоторых тонкостях работы, необходимо потратить определенное время. Но поверьте, это все же намного лучший и более рациональный способ использовать время, нежели постоянное и упорное выполнение тех заданий, которые крайне негативно сказываются на производительности вашей работы. Многие из причин отказа от делегирования обычно объясняются катастрофической нехваткой времени, хотя общеизвестно, что в действительности не достает только желания передать часть функций другим.

Легко отказаться от делегирования по причине чрезмерной занятости. Выполняя весь фронт работы, вы, естественно, не можете приступить к анализу заданий, чтобы определить, какие из них могут или должны быть перепоручены. Обычно это происходит по нескольким причинам.

• Вы значительно менее организованы, чем нужно, поэтому часто выполняете задания по мере их поступления, а не планируете свою деятельность заранее.

• Вам не удается выделить конкретное задание для передачи его другому лицу.

• Вы еще не осознали, что ваша собственная неорганизованность лежит в основе неумения перепоручать свои полномочия.

При плохой организации сложно, а порой и невозможно, применять делегирование на практике. Без систематизации своих функций и обязанностей вы никогда не поймете, какие задания могут и должны быть перепоручены, так же, как не сможете и объяснить их суть кому-нибудь другому.

В основе нежелания делегировать полномочия часто лежит убежденность в том, что вы незаменимы и поэтому единственный, кто может выполнить ту или иную работу. Оценивая себя с этой точки зрения, вы неизбежно будете препятствовать собственному прогрессу. На самом же деле совсем не обязательно быть самому непосредственно вовлеченным в ежедневные и незначительные рабочие детали. Именно поэтому делегировать можно гораздо больше заданий, чем вы предполагаете.

Задания, требующие проявления творческих способностей, – первые претенденты на делегирование. Иные, например работа с подсчетом цифр, могут отнимать драгоценное время. Поэтому разумно прибегнуть к профессиональной помощи. Вы абсолютно спокойно можете передавать ответственность за выполнение конкретной работы и определенные полномочия внешним исполнителям с целью получения необходимых услуг.

Даже если вам психологически нелегко найти исполнителя («Я не могу делегировать полномочия, потому что работаю на себя» или «Я не могу никому ничего поручить, потому что никто не способен сделать то, что мне нужно и как мне нужно»), внимательно проанализируйте и переосмыслите ваш подход к работе. Возможно, у вас слишком много обязанностей, каждая из которых охватывает различные виды деятельности. Вы можете быть удивлены мыслью о возможности поручить что-то самому себе. Для этого вам просто необходимо выбрать конкретное задание и запланировать его выполнение к определенному времени. Например, если нужно ответить на письмо, вовсе не обязательно отрываться от основной творческой деятельности, просто занесите этот пункт в список «для выполнения при наличии делового расположения духа».

Нехорошо, когда в сердце закрадывается чувство недоверия к другим людям. Причин для возникновения подобного чувства может быть несколько:

• вас подвели в прошлом;

• вы не уверены, что другие будут так же скрупулезны или настолько же внимательны, как вы;

• вы сомневаетесь в полной самоотдаче другого человека.

Приобрести уверенность в других и доверить им определенный фронт работы не такая уж легкая задача, поскольку такой шаг предполагает, помимо прочего, передачу определенных функций планирования, выполнения и контроля другим лицам – фактическим исполнителям. Если уверенности нет, то неизбежно возникает соблазн вмешаться в работу. А к этому следует прибегать в последнюю. очередь, ибо фундамент доверия – это отсутствие вмешательства в выполнение порученного задания.

Многие люди ищут кого-то, кто мог бы выполнить задание точно так же, как это сделали бы они сами. Подсознательно они ищут собственного двойника, к помощи которого можно прибегнуть в случае, если потребуется дополнительная пара рук. Но поскольку такой вариант совсем не эффективен, надо принять как неизбежное, что основная задача для предполагаемого исполнителя – это не более чем достижение позитивного конечного результата.

Очень важно уметь распознать возможности других людей и использовать лучшие из них. То , каким способом будет выполнено конкретное задание, менее важно, при условии что оно-таки будет выполнено в соответствии с основными требованиями.

При подведении итогов необходимо принимать за основу критерий «достаточно хорошо». Это означает, что вы принимаете выполненную работу, поскольку в целом она соответствует обозначенным стандартам, даже если способ выполнения отличается от известных и привычных вам. При соблюдении вышеперечисленных требований, вам не останется ничего другого, как удовлетвориться предоставленными для вашей оценки результатами.

Есть люди, полагающие, что очень хорошо освоили делегирование, потому что им удается перепоручить большую часть своей работы. Но при этом они забывают, что есть существенная разница между делегированием и перекладыванием своих обязанностей на плечи коллег.

Ваше излишнее пристрастие к поручениям может свидетельствовать о следующем:

• вы передаете много ответственности, но мало полномочий, поэтому у исполнителей часто недостаточно влияния на положительный исход дела, особенно если задействованные стороны откажутся от сотрудничества;

• вы склонны поручать людям выполнение заданий, которые за пределами их умений и возможностей, поэтому они вряд ли смогут справиться с ними удовлетворительно;

• привлеченные сотрудники не до конца понимают, как порученное им задание вписывается в общую картину деятельности коллектива, и поэтому не способны при сложившихся обстоятельствах продемонстрировать свои наилучшие способности.

Отсутствие положительных результатов может послужить причиной того, что ваши коллеги замкнутся в себе и откажутся от выполнения последующих заданий. Поэтому, несмотря на дальнейшие попытки давать подобные поручения, вы, в итоге, будете вынуждены выполнять все самостоятельно. Но даже успешное выполнение работы не сможет спасти исполнителя от разочарования и сожаления о «мартышкином труде», если все признание достанется поручителю.

Делегировать слишком много функций, на самом деле, такая же ошибка, как и вовсе ничего не поручать.

Существует много обоснованных причин необходимости делегирования: лучшее использование вашего времени; развитие способностей других; возможность выполнить иные важные задания. Главный сдерживающий фактор – это отсутствие гарантии достижения желаемых результатов.

Ключ к эффективному делегированию можно подобрать, получив ответы на три главных вопроса.

• Какую работу я могу поручить?

• Что включает в себя эта работа?

• Что я должен сделать, чтобы убедиться в том, что люди владеют полной информацией о выполняемом задании?

Вот, пожалуй, и все основные формулы успешного делегирования.

Чтобы проанализировать ваше отношение к делегированию функций и полномочий, дайте ответы на следующие вопросы.

^ Испытываете ли вы нежелание делегировать задания из-за опасения потерять контроль?

^ Не избегаете ли вы делегирования, полагая, что это отнимет у вас слишком много времени?

^ Не испытываете ли вы глубокую убежденность в том, что вы единственный, кто может выполнить эту работу?

^ Сложно ли вам найти задание, которое можно кому-то поручить?

^ Трудно ли вам согласиться с тем, что другие также могут выполнить задание на должном уровне?

^ Не слишком ли вы загружены работой?

Если вы утвердительно ответили на некоторые или на все из этих вопросов, вполне возможно, что вам необходимо переосмыслить свое отношение к делегированию.

• согласиться с тем, что делегирование позволит вам делать больше работы;

• понять, что делать все самому – непродуктивно;

• смириться с тем, что вы не единственный, кто может справиться с заданием должным образом;

• осознать, что ваша собственная неорганизованность может препятствовать делегированию;

• быть готовым доверять другим выполнение части вашей работы;

• признать, что делегирование – это существенная слагаемая эффективного управления.