Мне хотелось бы приписать эту цитату кому-то очень важному, большому мудрецу, которого с почтением вспоминали бы грядущие поколения. Но увы, эти слова произнес я — Ли Кэрролл, когда до меня вдруг дошло, что Индиго стали влиять на мою профессиональную деятельность: я встречаю их везде, где бы ни оказался.

Мы с Джен много путешествуем, но пальму первенства в этом деле удерживаю все-таки я. У меня бывает по семь авиаперелетов в месяц, до пятидесяти встреч в Соединенных Штатах и около десяти за рубежом — порой в самых экзотических местах вроде Москвы или Латвии. Так что с годами я привык перемещаться между аэропортами. Я знаю, чего там можно ожидать, как вести себя с транспортными компаниями, как сделать путешествие максимально удобным и как заставить персонал обслужить меня на высшем уровне… все это было так, пока не появились Индиго.

А теперь я скажу несколько нелицеприятных слов, но, мне кажется, я это делаю всякий раз, когда зарабатываю на жизнь, рассказывая о тех странных изменениях, которые происходят в человеческой природе. Так что заранее приношу извинения за бестактность и отсутствие политкорректности, и все же: в тех компаниях, куда новые дети стали устраиваться на работу, резко упал уровень обслуживания. Видите ли, Индиго начисто лишены способности услуживать клиентам.

(И зачем я это написал? Вы ведь и сами это прекрасно знаете, верно?)

Индиго принимают мои заказы, стоя за кассами ресторанов быстрого обслуживания, они пытаются обслужить меня в гостиницах и мотелях (в гостиницах им почему-то поручают работу консьержей и портье!), они изображают официантов в ресторанах и берутся за другую работу, связанную с обслуживанием. Работодателям, взявшим их на такие должности, попросту невдомек, что они наняли людей, которым и в голову не приходит, что им следует идти по стопам своих предшественников, осваивая науку «обслуживать с улыбкой».

Я вовсе не собираюсь выдвигать обвинения против Индиго, я просто констатирую факт! Эти дети пришли в наш мир не для того, чтобы заниматься такой работой, она попросту им не подходит. В сущности, они и не подозревают о том, что эта работа не для них. Единственное, что они знают, — их частенько увольняют за… ну, скажем… «недостаточное усердие». На самом же деле, они отличаются «отсутствием всякого желания выполнять работу, связанную с обслуживанием клиентов». Когда им объясняют, в чем дело, они отказываются в это поверить.

Вы хотите, чтобы я врал, перестал быть самим собой, чтоб я притворялся, будто мне нравится обстановка и сотрудники, чтоб я лебезил перед людьми, которые этого не заслуживают, чистил туалеты с радостной улыбкой на лице, не спорил с клиентами, даже если они круглые идиоты, и делал все это быстро и расторопно? — спрашивает Индиго.

Да, именно этого мы и хотим! — отвечает им начальник. — Другие до тебя так и делали. Такая у тебя работа!

— И не подумаю! — отвечает Индиго.

Они тут же увольняются и отправляются на поиски нового места, где повторится то же самое.

Вы не представляете, сколько раз я приезжал в какой-нибудь город после одиннадцати вечера и пытался устроиться в гостиницу. Ко мне выходил портье, у которого на лбу было написано «Индиго» (во всяком случае, я читал эту надпись). Я держу два чемодана, проектор и пальто (в зубах). Только что я с трудом протиснулся в вестибюль гостиницы через тяжеленные двойные двери. Даже в самых лучших гостиницах при аэропортах редко бывают автоматические двери. Да, странно… И вот я стою перед единственным звеном, связующим меня и президента гостиничной сети. Этот молодой человек мало напоминает услужливых портье, обитавших в гостиницах в былые годы, и не слишком тянет на «лицо компании».

Так и хочется спросить: «Что с вашими волосами?»

И добавить: «Ого, а как в вашу губу попал этот кусок металла? Вам не тяжело есть спагетти?» Я всегда хотел задать этот вопрос… и еще один — о том, как с этой штукой можно целоваться, не зацепившись. Но все эти оценочные суждения я оставляю при себе. Ведь в моей молодости тоже было множество подобных штучек. Но есть одна разница: по окончании колледжа мы расставались со своими розово-зелеными косичками и длинными бакенбардами и ни за что не осмелились бы явиться в таком виде на собеседование в банк.

«Ого… а что это за белые макаронины свисают из ваших ушей? Вы слушаете репортаж с бейсбольного матча?»

Этого я тоже не говорю, но отдаю себе отчет, что в эту секунду я мешаю молодому человеку слушать музыку на МРЗ-плеере, и он не намерен лишать себя этого удовольствия по причине моего появления. Разве только я заслужу его внимание.

Первый контакт: молчание, встретились глазами.

Именно в эту минуту я понимаю, с кем имею дело. Молчание и зрительный контакт — это совершенно ненормально, если только вы не имеете дело с грабителем, который собрался похитить ваш автомобиль, но Индиго меряет вас взглядом и ждет.

Продолжение контакта: Индиго ожидает ваших действий.

Вы, наверное, подумали, что мое появление в пустом вестибюле гостиницы с вещами в столь поздний час само по себе достаточно красноречиво, но этот портье ожидает, пока я сам не сообщу ему о своих желаниях. В былые времена с уст гостиничных служащих автоматически слетали слова: «Чем я могу помочь?»

Но в последнее время я привык подходить к стойке со словами «Мне нужна ваша помощь».

— Вы хотите снять номер? — спрашивает меня Индиго.

Мне захотелось ответить: «Нет, я продавец чемоданов. Буду ходить по этажам и стучаться во все двери, пока у меня не купят один из тех видавших виды чемоданов, что у меня в руках». Но вместо этого я произнес:

— Да, пожалуйста, — и одарил портье широкой улыбкой. — Я так рад, что нашел вас здесь!

Получилось! Все сразу же изменилось. Стоит мне проявить уважение к собеседнику (не имеет значения, женщине или мужчине… иногда бывает сложно определить, кто перед вами: у них странная одежда, прически, причудливая металлическая амуниция… им-то понятно, кто они, а вот нам — нет), и отношение тут же меняется. Только что я проделал трюк совершенно нелогичный для путешественника: «Прислуживайте слугам!» Я никогда не ставлю себя выше их, даже если оба мы прекрасно сознаем, что я клиент, а он — обслуживающий персонал. Затем я начинаю упражняться в «Индиго-коммуникации».

— Молодой человек, вам, наверное, тяжело работать в столь позднее время?

Я говорил это искренне. Ни за что не пошел бы на такую работу! Но часто ли мы говорим об этом вслух? Я расспрашиваю их о жизни, о планах на будущее, о том, чем бы они хотели заниматься (и никогда о прическах).

Улыбка, прямой взгляд в глаза — и я свой!

И какой бы ни была разница в возрасте (как правило, она весьма значительная), между нами всегда завязывается непринужденная беседа. Среди ночи они вдруг находят родственную душу. Мне приносят воды, еще одну подушку… и так далее. Ну надо же! А ведь я всего лишь увидел в них равных себе и перешел на свободный стиль общения — именно так ведут себя настоящие Индиго]

Правда, когда заказываешь гамбургер, все несколько сложнее. Ой! Кажется, я проболтался, но что поделаешь: когда часами просиживаешь в аэропорту, приходится питаться тем, что из предложенного в тамошней забегаловке имеет самый приличный вид и запах; в такие минуты огромные желтые арки «Макдональдса» манят вас с особой силой. В подобных случаях просто говорите с кассиром так, будто вам обоим противно находиться в этом месте (даже если на самом деле вам нравится гулять по аэропорту). Это совсем не сложно, а в ответ вы получите улыбку. Им важно знать, что вы не собираетесь смотреть на них свысока и что все вы в одной лодке… то есть в аэропорту.

Но вот чего вам не следует делать, так это рассчитывать на хорошее обслуживание! Вы мне не верите? Вот увидите: грядут перемены. И однажды вам придется самим добиваться того, что, как вам казалось, должно происходить само собой. Можете мне поверить. Безвозвратно ушли времена, когда в ходу была фраза «Чем я могу вам помочь?». Вам придется выучить слова «Мне нужна ваша помощь в таком-то деле» и произносить их с улыбкой, а не кислой миной. Вы должны заслужить эту услугу. Ну и порядки!

Вы будете жаловаться? Даже не думайте! Не поможет. Наоборот, вы не заработаете ни одного очка, а в ответ получите совершенно не ту реакцию, какой ожидали. Помните выражение «первым смазывают самое скрипучее колесо»? Иными словами, если вы пожалуетесь и поднимете крик, то, возможно, получите свое быстрее, чем ваш сосед. Но с Индиго этот номер не пройдет! От них «самое скрипучее колесо» получит пинок. Во всяком случае, так все выглядит. Множество раз я наблюдал, как недовольные клиенты у кассы закусочной своими жалобами только ухудшали положение, собственными руками вырывая себе яму, из которой их мог достать только управляющий заведением. Они ничего не добивались; им доставался холодный гамбургер с недожаренной картошкой. А что же Индиго? Они исчезали из виду. Они предоставляли право разбираться тем, «кому платят за хорошее обслуживание».

Дополню свои впечатления рассказами бизнесменов, которые делились со мной, не подозревая, что я пишу об Индиго. В самолетах и во время деловых ужинов мы беседовали с руководителями и владельцами компаний, которые хотели обсудить изменения, происходящие в рабочих коллективах. Они в один голос жаловались на «новую рабочую силу»: молодые люди «не желают выполнять свои обязанности». Не проработав и трех месяцев, они требуют повышения зарплаты! Может показаться, что у этих испорченных детей несколько искаженное представление о своих законных правах и социальных гарантиях, положенных каждому работающему американцу.

Но в действительности это не так. Вот ключ к пониманию этих молодых людей. Они требуют своего не по причине испорченности. Вовсе нет, просто в их сознании сидит мысль о том, что они «уже расплатились по счетам». Иными словами, они ничего не хотят получить задаром. В их душе живет ощущение того, что их миссия в этом мире гораздо значимее, чем обслуживание клиентов у кассы в закусочной. Им кажется, будто они «уже были здесь, делали это». Спросите их, они вам скажут… конечно, если вы завоюете их доверие.

Речь снова идет об уважении, о котором вы еще не раз прочтете на страницах этой книги. Забудьте о старом стиле общения, о разнице в возрасте, общественном положении. Новым людям нет до этого никакого дела! А если вас это заботит, если вы рассчитываете, что всё и дальше будет идти по-старому, вас постигнет большое разочарование.

Расскажу вам забавную историю об Индиго, попавших на работу в сфере услуг. Но только, чур, никому не рассказывайте… это секрет. Об этой истории знают только турагенты — и только те из них, что обитают в одном заморском американском штате, берега которого со всех сторон омывают океанские волны и где за деньги можно посмотреть, как местные жители хоронят свиней и танцуют в юбках из сушеной травы.

Итак, я расскажу вам о нашем ежегодном круизе. Каждый год мы организуем круиз для тех, кто хотел бы провести с нами приятную и увлекательную неделю. Мы проводим семинары, беседуем на разные темы — Индиго, метафизика, наука; слушаем хорошую музыку, в общем, чудесно проводим время. Мы опытные путешественники, плавали в круизы множество раз и на самых разных кораблях. Мы знаем, чего можно ожидать во время такой поездки, но тот круиз, о котором я хочу рассказать, получился совершенно необычным.

Начну с того, что круизные лайнеры вынуждены были плавать с этого островного штата США к небольшому атоллу в Тихом океане, расположенному около экватора — острову Фаннинг, расходуя при этом огромное количество топлива и забирая у туристов несколько дней, которые можно было бы провести в экскурсиях. По закону каждый круизный корабль под иностранным флагом обязан заходить в иностранный (не американский) порт. Как вам, наверное, известно, большинство круизных лайнеров принадлежит Норвегии, так как норвежцы — единственный народ на земле, который умеет управляться с круизными кораблями. (А что? Я просто цитирую слова капитана!) И вот, чтобы соблюсти этот закон, кораблям приходилось преодолевать почти 2000 км в каждую сторону. Представьте, сколько они тратили горючего! Мне как-то говорили, расход равнялся приблизительно 11,5 литров на каждый метр пути.

Тогда круизные компании и чиновники штата, где «хоронят свиней в юбках из травы», договорились вот о чем. Если хозяева лайнеров перестанут нанимать в стюарды и официанты филиппинцев, доминиканцев и румын, а возьмут на работу местных парней, кораблям больше не придется совершать столь утомительное путешествие к «иностранному порту». Отличная сделка! Все норвежцы сказали «Йя» (точнее те из них, кто был родом не из Сортланда[21] — эти сказали «Йо». Извините, вспомнилась круизная шутка).

В том памятном круизе нам, ни о чем не подозревающим пассажирам, довелось одними из первых испытать на себе все прелести обслуживания «нового поколения» только что обученных стюардов. Вы, конечно же, догадались: почти все они были Индиго]

В начале путешествия мы целую неделю ломали голову, пытаясь понять, почему каждый заказ в ресторане нам приходится ждать по три часа, а простыни в каютах мало того что застелены кое-как, к тому же бывают не слишком белыми. И потом, нам не делали животных из полотенец! (Это когда во время уборки на вашей кровати из полотенец выкладывают разные красивые фигурки.) Одного этого достаточно, чтобы выброситься за борт. Лебеди из полотенец — ведь именно из-за них вы и отправились в круиз!

«Официанты» в красивых белоснежных перчатках с трудом выговаривали названия блюд, не говоря уж о винах. По-моему, перчатки они тоже натягивали с некоторым усилием. Соусы для салатов нам приносили через полчаса после самих салатов. А когда долгожданный соус наконец оказывался на столе, мы понимали, что официанты не имеют ни малейшего представления о том, как его полагается подавать. Мы ходили в строгих вечерних нарядах, что же касается наших молодых официантов, то казалось, будто под фартуками все они носят джинсы.

Они старались. Действительно очень старались, ведь им так хотелось получить эту работу. Но Индиго просто не созданы для сферы услуг. Разговорившись с ними, мы порой не могли сдержать смех. Ни один из них не собирался работать на круизах в следующем году! Все они «просто пробовали себя», и большинству такая работа пришлась не по вкусу. Но если на то пошло, где же на острове взять столько стюардов — по тысяче на каждый корабль! Им наверняка придется привлекать рабочую силу со стороны.

Не знаю, чем там все закончилось, дело было больше года назад. Мне говорили, что на том острове наблюдается большой наплыв филиппинцев, доминиканцев и румын, которых вновь берут на корабли… Забавно, если так.

Теперь мы переходим к более компетентному обсуждению вопроса о рабочих качествах Индиго. Свое слово скажут профессионалы: те, кто нанимает и увольняет, и те, кто наблюдает за происходящим. Поверьте, то, что творится вокруг, никого не оставляет равнодушным. Мои забавные истории становятся пищей для дискуссий на рабочих заседаниях руководителей компаний по всему миру, ибо нечто подобное происходит повсеместно.

Внимательней прочтите информацию об авторах, представленных в этой части. Те немногие, которых мы с Джен отобрали, не просто менеджеры. Это промышленные магнаты, любезно согласившиеся сказать свое веское слово на страницах нашей книги. Выражаем им огромную признательность.

Брюс Дойл III — президент компании Growth Dynamics International (GDI), которая занимается предоставлением услуг в области стратегического управления компаниями, бизнес-консультирования, подготовки руководящих кадров, а также проведением тренингов для управленцев. Основная цель деятельности компании — содействие фирмам в проведении внутренней реорганизации, основными принципами которой являются ценности, целостность и мотивация сотрудников.

Брюс работал в компании General Electric на постах технического руководителя и венчурного менеджера; в компании Ingersoll Rand он занимал пост директора по маркетингу; в Varian Semiconductor Equipment Associates, Inc. был директором департамента полупроводникового оборудования; в Pulse Engineering, Inc. — руководителем подразделения и директором по новейшим технологиям; в Scientific Control Systems Брюс занимал пост первого вице-президента по стратегическому развитию; в Systems Control был COO[22] в компании Impres — президентом и председателем совета директоров.

В качестве бизнес-консультанта и тренера Брюс работал с компаниями IBM; Nortel Networks; 77; Apple; Sumida Corporation; WD-щ Tres-Ark; Smartmicros; TCG Energy; CuraPharm; RDXTechnology и Maxim Systems, где проводил консультации по стратегическому планированию, эффективным методам управления, отбору руководящих кадров, структурным преобразованиям и усовершенствованию производственных процессов по системе «Шесть сигм».

Он окончил университет по специальности «электротехника» и защитил диссертацию по менеджменту и реорганизации предприятий. Тема его диссертации звучит так: «Руководители Индиго и невидимая связь: ключ к решению некоторых проблем ведения бизнеса».

Брюс входил в состав совета директоров компаний Systems Control (Пало-Альто, Калифорния), Impres (Остин, Техас) и Center for Creative Living (Сан-Диего, Калифорния). Кроме того, он занимал пост вице-президента и секретаря совета в компании San Diego Leadership Initiative, а в настоящее время является членом правления компании CuraPharm; входит в наблюдательные советы Школы менеджмента UCSD's Rady и Национального университета в Ладжолле, Калифорния. Он — секретарь правления общественной организации «Форум директоров».

Помимо активной профессиональной деятельности Брюс много времени уделяет и духовному развитию. Он прошел обучение на семинаре Уорнера Эрхарда,[23] курс the Avatar Masters, занимался по программе Wizards, обучился методу Хакоми и сертифицирован по методу джин-шин джитсу. Кроме того, Брюс интересуется темой Индиго — как они могут повлиять на наше будущее, в особенности их появлением на рабочих местах. В 2008 году вышла его книга «Индиго на работе: формирование будущих лидеров» (Bruce I. Doyle III, Indigos in the Workplace: Paving the Way forTomorrow's Leaders).

По его мнению, в обучении отдельных людей и целых компаний необходимо опираться на принцип «человек сам создает свою жизнь». Осознав эту мысль, вы получаете доступ к неисчерпаемому ресурсу личной силы. Брюс посвятил себя работе с людьми, которым помогает раскрыть свой потенциал через осознание того, что их жизнь определяется их мыслями.

В 1994 году он опубликовал книгу «Прежде чем к вам придет следующая мысль», посвященную личностному росту. Впоследствии она была переведена на испанский, немецкий и португальский языки. У Брюса есть свой сайт, который называется Indigo Executive— Специалист по Индиго. Вы найдете его по адресу www.indigoexecutive.com.

Лучшая информация об Индиго, которую я встречала, — это ответы, собранные Брюсом во время его исследования.

Нэнси Энн Тэпп

Существует огромное количество документальных свидетельств уникальности, одаренности и влияния на общество Индиго самого юного возраста. И вот я, руководитель высшего ранга с более чем 25-летним стажем работы в крупнейших компаниях, задался вопросом: «А что произойдет, когда Индиго массово достигнут трудоспособного возраста?»

И вот что я решил: если я хочу узнать, о чем они думают, что ими движет и как они видят свое будущее место в мире, то лучше всего спросить об этом у них самих. И поскольку мне следовало выполнить целый ряд требований для подготовки диссертации на тему «Руководители-Яндиго и невидимая связь: ключ к решению некоторых проблем ведения бизнеса», я воспользовался этой возможностью и провел опрос среди старшеклассников и студентов. Для этого я составил анкету с вопросами, касавшимися личностных ценностей студентов, будущей карьеры, рабочей обстановки, в которую им хотелось бы попасть, лидерских качеств, общих интересов и ожиданий их ровесников. Также к анкете прилагался перечень качеств, которые обычно приписывают Индиго. Его составила Венди Чепмен, специалист по детской психологии, с отличием окончившая университет Коннектикута, руководитель организации «Педагогический ресурс для метаодаренных детей» (Metagifted Education Resource Organization), в городе Нашуа, штат Нью-Хэмпшир. Старшеклассников и студентов попросили выбрать из этого перечня те качества, которые им подходят. Таким образом мы хотели определить, насколько аудитория нашего опроса соответствовала описаниям Индиго.

Во избежание какого-либо давления с моей стороны, вопросы анкеты не предполагали однозначных ответов. Анкеты распространялись в распечатанном виде и через электронную почту. Я раздавал их знакомым, коллегам из разных стран, работающим с молодежью; непосредственно студентам, с которыми я встречался в банках, ресторанах и кафе, где они подрабатывали, а также на студенческих конференциях. В общей сложности было собрано и проанализировано около ста заполненных анкет. Далее следует краткий отчет об итогах исследования. С полным отчетом можно ознакомиться на сайте www.indigoexecutive.com.

Аудитория исследования составила 100 человек, сРеди которых преобладали студенты колледжей (51 %), женщины (57 %), белые американцы (59 %). Также в опросе участвовали выходцы из других стран: Мексики, Великобритании, Франции, Австралии, Японии, Кореи, Индонезии, Лаоса и Филиппин.

У Индиго наблюдается сильное стремление к самовыражению. На вопрос «Чем вы любите заниматься?» 29 % ответили, что им нравится заниматься художественным творчеством, музыкой и литературой, 21 % опрошенных назвали самовыражение, связанное с помощью другим людям, а 17 % предпочитают проявлять себя в спорте и активном отдыхе. Ответы на последующие вопросы показали, что молодые люди стремятся проявить свою индивидуальность, достичь намеченных целей и создать прочную семью.

Индиго привержены изменениям. В 57 % случаев, отвечая на вопрос «Что для вас в жизни важнее всего?», молодые люди упомянули о стремлении к новому и желании отстаивать преобразования, которые улучшат жизнь других людей. Для 30 % опрошенных самым главным было достижение их личных целей, а 13 % написали, что важнее всего — внутренняя гармония: «быть собой» и «быть верным себе».

У Индиго — стройная система ценностей. На вопрос «Назовите свои самые важные ценности» 25 % ответили утверждениями, отражающими положительные личностные характеристики, например «оставаться верным самому себе», «свобода и независимость» и «открытость миру». В 23 % случаев упоминались целостность, доверие, честность, терпимость.

Третья по численности группа ответов (19 %) отражала идеалы, связанные с проявлением положительных личностных качеств в отношениях с другими людьми: «заботливый/любящий/сострадательный», «сочувствие людям» и «уважение к окружающим — ко всем без исключения». В остальных ответах упоминались ценности, связанные с семьей, друзьями, вопросами веры и хорошим образованием. Индиго обладают сильным личностным ядром, они не привязаны к материальным приобретениям.

Отвечая на вопрос «Что для вас не слишком важно?», 29 % респондентов написали о бренности всего, чем обычно определяется собственная значимость и статус в обществе. Вот что студенты посчитали малозначимым: «Быть знаменитым — мне бы этого не хотелось», «Входить в определенную узкую группу, сообщество», «Что обо мне думают другие», «Выбор большинства».

26 % ответили, что их не заботят материальные приобретения. Среди прочего упоминались «деньги, потому что они не могут сделать меня счастливой», «материальные достижения», «крутые машины», «огромное богатство».

Индиго желают работать в подчинении у людей, которым они интересны как личности. Для них важнее личные качества руководителя, а не его знания и круг обязанностей. Отвечая на вопрос «Какие основные навыки и черты характера ваших руководителей позволили бы вам ощутить их поддержку и проявить свои навыки и таланты?», 58 % выразили желание иметь руководителей, которые установили бы с ними личные, доверительные отношения. Часто упоминались следующие качества: «открытость и доступность», «внимательное отношение к подчиненным», «легкость в общении с людьми», «готовность прийти на помощь», «уважительное отношение», «дружелюбие/доброта».

Вторая по количеству группа ответов (13 %) отразила потребность в порядочных, честных лидерах, которым можно доверять.

В 7 % случаев упоминались ум и деловые качества.

Чего хотят Индиго

Вот что написал Марк, старшеклассник из калифорнийского города Сан-Хосе, отвечая на вопрос о качествах руководителя:

Они должны, быть абсолютно уверены в своих действиях и решениях. Они должны быть общительны и открыты для обсуждения любых рабочих вопросов. Я считаю, что им следует придерживаться установленных правил, но при этом создать в коллективе дружелюбную атмосферу. Еще хороший руководитель должен быть человечным и обладать чувством юмора, чтобы подчиненные его не боялись. Он должен общаться с сотрудниками на равных и не показывать, что он тут большая шишка. Если он будет демонстрировать свою власть, я не смогу нормально работать и захочу уволиться из компании.

Вот что написала Анетта, студентка из Франции:

Он должен заботиться обо мне, охотно, без раздражения обучать меня тому, чего я не знаю, и давать мне нужную информацию. Он должен давать мне интересные задания. Хорошо, если бы он умел разряжать напряженные ситуации, обладал чувством юмора и не пасовал всякий раз, когда возникает проблема. Он должен вызывать доверие. Хотелось бы, чтоб он стал для меня своего рода учителем и помогал мне развиваться, давая возможности для роста и указывая направление. Такой человек должен быть коммуникабельным, отзывчивым и терпеливым. Он должен быть высококлассным специалистом, хорошо и честно делать свое дело.

В том, что касается будущей карьеры, выбор Индиго весьма разнообразен: 22 % опрошенных собирается окунуться в мир корпоративного бизнеса, 19 % намерены попробовать себя на педагогическом поприще, 14 % уходят на вольные хлеба индивидуального предпринимательства, 11 % хотят проявить свои таланты в шоу-бизнесе, 10 % собираются стать медиками и социальными работниками, 9 % будут работать в малом бизнесе, 8 % планируют пойти на государственную службу и 7 % собираются стать юристами.

Индиго хотят получать удовольствие от работы в компании с эффективным управлением, где приветствуется самостоятельность и есть возможность для самовыражения. Отвечая на вопрос «Какой должна быть атмосфера у вас на работе, чтобы вы могли полностью проявить свои способности и почувствовали удовлетворение от своего дела?», 43 % участников анкетирования написали о своем желании работать в «веселом, дружном коллективе, где все хорошо организовано и есть возможность для самостоятельной работы и самовыражения». Еще 36 % респондентов считали важным наличие гибкого графика, хорошей команды и возможности постоянного обучения. Кроме того, они выразили желание работать с профессиональными, честными и трудолюбивыми коллегами.

Приведу характерные высказывания: «легкая, жизнерадостная атмосфера в коллективе», «эффективное управление», «место, где я могу быть самим собой и не носить никаких масок».

Чувствительность к оценкам окружающих

Основными трудностями, с которыми им доводится сталкиваться, Индиго считают различия в мировосприятии, узость мышления и необходимость решать множество социальных и экономических проблем. 37 % участников анкетирования озабочены несправедливыми оценками окружающих, что проявилось в ответах на вопрос «Назовите основные проблемы, с которыми сталкивается ваше поколение».

Приведу примеры:

«Все видят только плохое и не замечают положительных сторон. О моем поколении судят неверно, выносят суждения, не разобравшись в предыстории».

«Наше поколение окружено таким количеством стереотипов, что мы уже не знаем, какие мы на самом деле».

«В целом — чувство незащищенности и нехватка образцов для подражания».

В 25 % анкет, второй по величине группе ответов, отразились весьма непростые проблемы, с которыми сталкиваются молодые люди в своем возрасте. Среди ответов на этот вопрос были и такие:

«В сложившейся политической атмосфере сложнее всего — понять, чего ты стоишь, приспособиться к жестоким реалиям жизни и найти свое место в обществе».

«Сложно учиться в школе, противостоять давлению со стороны сверстников (соблазнам наркотиков и алкоголя), тяжело найти хорошую работу».

«Конкуренция с другими».

В 20 % случаев — а это третья по величине группа — участники опроса считали, что наиболее сложной задачей является решение основных социальных проблем:

«Справиться с тем, что уготовила нам жизнь».

«В наши дни становится все важнее найти путь, ведущий к единству — согласию с самим собой, единству в семьях (стало слишком много разводов), международному единству (современное вооружение обладает огромной разрушительной силой) и единству с природой (нужно исцелить землю)».

Индиго стремятся использовать видение, интеллект и знания своего поколения для формирования нового мышления на всемирном рынке труда, которое отражало бы иное восприятие культурных и экономических различий, систем ценностей, этических норм и устремлений. На вопрос «Каким образом ваше поколение могло бы положительно повлиять на отношения в рабочих коллективах и повысить степень удовлетворения сотрудников своей работой?» 39 % респондентов ответили, что стремятся ценить окружающих, общаться с ними на равных, уважать индивидуальность каждого и развивать сотрудничество между коллегами. Вот какие ответы мы получили:

«Следует развивать различные формы взаимодействия внутри коллектива».

«Помнить, что значит уважение к другим людям».

«Хотелось бы, чтоб в коллективе главное внимание уделялось командной работе, а не поискам «героя», поскольку без самого слабого звена не бывает и самого сильного».

20 % респондентов выразили желание определить новую цель и использовать свои знания и ум для выработки новых подходов. Приведу примеры ответов:

«Я надеюсь, что мое поколение постарается изменить мир к лучшему и сделает жизнь людей счастливее. А главное, что нам следует реформировать, это армия — нам не нужна война».

«Свежий взгляд и новые подходы».

«Иметь четкое понимание причин».

«Наверное, людей моего поколения берут на работу не из-за внешности или умения играть в бейсбол, но принимают во внимание их рабочие качества и возможный вклад в деятельность компании».

Чтобы определить, в какой степени аудитория опроса подходит под описание Индиго, я подсчитал количество молодых людей, указавших, что их поведение соответствует чертам, перечисленным в приведенном ниже «Перечне качеств Индиго». В результате анализа данных, указанных в анкетах, мы приблизились к кривой нормального распределения (колокол), верхняя точка которой находится на уровне 55 %. Мы предполагаем, что более обширное исследование выявит полную кривую нормального распределения; и по мере того, как Дети индиго будут превращаться в студентов, распределение сместится вправо, поскольку с середины 1970-х годов количество Индиго (в процентном отношении к общему числу детей) неуклонно росло.

Одна студентка, Мария Хиларио, нашла в себе все качества Индиго. У этого поистине восхитительного образчика Индиго оказалось стопроцентное соответствие. Мария — красивая и энергичная девушка из Сан-Диего, которая учится в Гроссмонтском колледже и подрабатывает в кафе «California Pizza Kitchen». По окончании учебы она собирается стать медицинским социальным работником. Ее мечта — «помочь людям стать здоровее, наполнить свою жизнь смыслом и изменить ее к лучшему». Ее любимое высказывание принадлежит Элизабет Кюблер-Росс:[24]

«Люди подобны витражам. Они сверкают и сияют, когда светит солнце, но, когда воцаряется тьма, их истинная красота открывается лишь благодаря свету, идущему изнутри».

Перечень качеств, присущих Индиго

Имеют ярко выраженное чувство собственного достоинства.

Обладают сильным ощущением своего «я».

С трудом подчиняются правилам дисциплины и авторитетам.

Не любят выполнять указания и распоряжения. Крайне нетерпеливы.

Не переносят строгий порядок, однообразие и занятия, не требующие творческого подхода. Дома, в школе и на работе изобретают новые способы выполнить обыденные действия. Не желают соответствовать ожиданиям окружающих. Всегда хотят знать «почему», особенно когда их о чем-то просят.

Им быстро надоедают однообразные занятия. Творческие натуры.

Хорошо развита многозадачность — могут делать

несколько дел одновременно.

Обладают сильной интуицией.

Что касается эмпатии, она либо ярко выражена, либо

вовсе отсутствует.

Развитое абстрактное мышление в самом раннем возрасте.

Одарённые, талантливые и/или очень умные. Им иногда ставят диагноз «синдром дефицита внимания» (СДВ) или «синдром дефицита внимания с гиперактивностью» (СДВГ). Талантливые мечтатели и/или ясновидящие. Обладают духовным видением и/или сверхъестественными способностями.

Часто проявляют раздражение; у них иногда случаются приступы сильного гнева. Они могут нуждаться в помощи, чтобы лучше разобраться в себе.

Они родились, чтобы изменить этот мир: они помогут нам достичь большей гармонии во взаимоотношениях и улучшить жизнь на планете Земля.

Это переработанная версия перечня, разработанного Венди Чепмен, который вы можете найти на сайте www. metagifted.org.

Подсчитав, сколько студентов выбрали каждое из качеств, я определил самые характерные из них. Вот как выглядит первая пятерка:

Сильная эмпатия к другим людям (указали 84 % опрошенных).

Обладают сильным ощущением своего «я» — 76 %.

Дома, в школе и на работе изобретают новые подходы к обыденным действиям — 74 %.

Талантливые мечтатели и/или ясновидящие — 72 %.

Творческие натуры — 70 %.

Видимо, подростки и молодые люди в возрасте около двадцати лет, которых можно причислить к Индиго, подрастая, сохраняют в себе качества, описанные в первой книге Ли Кэрролла и Джен Тоубер «Дети индиго».

Результаты исследования дают возможность по-новому взглянуть на феномен Индиго, развивают тему новых детей, затронутую в работах Джен и Ли, и затрагивают вопрос поведения людей с охотничьим геном, который описан Томом Хартманом в книге «Ген Эдисона».[25]

У Индиго наблюдается сильная тяга к неограниченному самовыражению; они стремятся служить (но не прислуживать) людям, помогая им осуществить свое право на самореализацию. Их система ценностей указывает на сильное «я», опирающееся на внутренние ориентиры: они хотят быть честными перед самими собой, независимыми, правдивыми, открытыми, вовлеченными в поток жизни, относиться с уважением ко всему, что их окружает, и проявлять себя через служение. Они твердо знают, кто они такие, и это помогает им идти по жизни, в которой успех измеряется не тем, что они накопили, а тем, что пережили. Они найдут себе применение в сферах, где есть условия для свободной реализации их личности и вероятны ситуации, в которых придется отстаивать правду и справедливость.

Можно было ожидать, что недавние скандалы вокруг крупных корпораций оттолкнут Индиго от корпоративного мира, заставят их относиться к большому бизнесу с презрением. К счастью, факты говорят о том, что этого не произошло. Индиго воспринимают этот процесс как неизбежный этап на пути эволюции.

Нам нужен творческий потенциал Индиго, их острый ум, который помог бы воплотить в жизнь нереализованные надежды и ожидания. Однако многие из них, стремясь к автономии, необходимой им для полной творческой реализации, предпочтут заняться частным предпринимательством.

Лучше всего Индиго работают под началом руководителя, демонстрирующего личный интерес к их жизни и профессиональному росту. Такой человек всегда готов прийти на помощь, направить и научить своих подчиненных. Чтобы стать эффективными руководителями для Индиго, мы должны быть безупречно честными, проявлять отличные коммуникативные качества и вдохновлять своих сотрудников к совершенствованию и максимальной самоотдаче.

Индиго стремятся работать в коллективе, где царит непринужденная атмосфера, а рабочий процесс продуман и хорошо организован. Им нужна независимость, ощущение гибкости и ответственности за порученное дело. Они налаживают тесные личные взаимоотношения со своими сослуживцами. Для Индиго важен коллектив, и они будут самозабвенно, открыто и увлеченно поддерживать друг друга.

Результаты исследования подтверждают данные других опросов и указывают на то, что Индиго являются «строителями мостов»: опираясь на фундамент истины, они готовы построить новую структуру, которая могла бы восполнить пробелы в нашем бизнесе, экономике и социальных институтах. Они привнесут новое восприятие, задействуют свой неограниченный творческий потенциал и, следуя божественному предначертанию, найдут решения, необходимые для выхода цивилизации на новый уровень сознания.

В связи с этим возникает вопрос: «Как современные руководители могут помочь Индиго развить и проявить присущие им качества?» Я рассматриваю эту тему в своей книге «Индиго на работе: формирование будущих лидеров» (Indigos in the Workplace: Paving the Way for Tomorrow's Leaders).

Предлагаем вашему вниманию статью одной из представительниц мира бизнеса, о которых мы упоминали. Она хорошо осведомлена о том, что сейчас происходит в рабочих коллективах.

Гейтс МакКиббин — основатель и президент компании «МакКиббин инкорпорейтед». Она опытный консультант по стратегическому планированию, эффективным методам управления, подготовке руководящих кадров и управлению реорганизацией бизнеса. Обладает превосходными качествами лидера, навыками формирования команды, легко находит контакт с людьми.

С 1982 года Гейтс работает в сфере корпоративного консалтинга на должности научного консультанта в сан-францисском «Проекте эффективного управления» компании McKinsey & Company. Вскоре вышла ее книга «В поисках совершенства» (Search of Excellence), где были описаны многие приемы, предлагаемые McKinsey & Company. Книга завоевала популярность, и последующие шесть лет Гейтс занималась проведением новаторских исследований, готовила видеокурсы по менеджменту, выступала с лекциями, проводила семинары.

В последнее время Гейтс работала с председателями советов директоров, наблюдательными советами и высшим руководством компаний, оказывая им помощь в разработке успешных бизнес-стратегий. С 2001 она является членом совета директоров компании TrueBlue, Inc. Наряду с работой в комитетах по вознаграждениям и по управлению она помогала компании разработать план действий по повышению доходов в течение пяти лет с одного до двух миллиардов долларов.

Десять лет назад Гейтс перестала заниматься консалтингом и вернулась в корпоративный мир, чтобы «проверить теорию практикой». Она занимала пост вице-президента в частной некоммерческой организации «Health Research & EducationalTrust», являющейся подразделением Американской ассоциации больниц. Этот опыт пригодился ей на должности вице-президента по реорганизации в Bank of America.

Гейтс опубликовала восемь статей, посвященных вопросам управления. Кроме того, ее перу принадлежит серия из семи книг по личностному развитию, в которых автор рассуждает о смелости, надежде, любви и вере. Она обучалась в Иллинойском университете, где получила степень бакалавра по гуманитарным наукам, степень магистра по библиотечному делу и теории информации, а также защитила диссертацию по теории организаций.

Это настоящая эпидемия. Вот уже несколько месяцев мне звонят клиенты, от которых я слышу почти одно и то же. И владельцы мелких компаний, и руководители огромных корпораций с многомиллиардным доходом высказывают совершенно одинаковые жалобы. Если говорить коротко, они шокированы поведением своих новых сотрудников, особенно тех, кому еще не исполнилось двадцати пяти лет. Эти молодые люди совершенно неподобающе ведут себя с руководством. Они:

— Непоколебимо уверены в своих способностях, и это при мизерном опыте работы либо его полном отсутствии.

— Проявляют огромную жажду знаний: по их словам, работа для них — это прежде всего способ развить свои умения и навыки, и только потом возможность принести пользу компании.

— Без зазрения совести уходят с работы в пять часов, забросив срочное и важное задание.

— Абсолютно уверены, что заслуживают продвижения по службе уже через несколько месяцев после начала работы.

— Ничуть не смущаясь, могут попросить прибавки к зарплате, только чтобы не отставать по доходам от своих сверстников.

— Если их ожидания не оправдываются, они готовы уволиться в любую минуту.

По словам большинства руководителей, новые сотрудники совершенно уверены в «неотъемлемости своих прав». Их отношение к работе можно выразить следующим высказыванием: «Я знаю, кто я такой, и не собираюсь менять себя в угоду требованиям начальства. Меня должны воспринимать даже с проколотыми ушами, татуировками на руках и в сандалиях на босу ногу. Моя жизнь вне работы для меня важней всего, и вам не стоит рассчитывать, что я принесу свое свободное время в жертву Золотому тельцу. Я— ценный сотрудник и надеюсь, что мне обеспечат условия для роста и развития. Если вы будете поручать мне однообразные задания, я быстро потеряю интерес к работе и заскучаю. Я рассчитываю на быстрое продвижение по службе и хотел бы иметь возможность развивать свои способности и тем самым повышать свою ценность как работника».

Выслушав своих клиентов, я не могла не согласиться с тем, что эти молодые люди действительно слишком уверены в «неотъемлемости своих прав». Интуиция мне подсказывала, что это закономерное следствие массового появления на рынке труда повзрослевших Индиго со всей их независимостью, нетерпимостью, скептицизмом и углубленностью в свой внутренний мир. И, конечно же, рынок это сразу ощутил.

Корпоративная культура многих компаний основывалась на совершенно иных ценностях и принципах. В течение многих лет «беби-бумеры» и представители «Поколения X»[26] были счастливы иметь любую работу и ради карьерного роста с готовностью трудились с утра до вечера, приспосабливаясь к любым требованиям работодателей. Они научились смиряться с некоторыми проявлениями бюрократизма, и хоть считают управленческую иерархию несовершенной, воспринимают ее как необходимость. Они тратили время и силы на развитие своих лидерских качеств, повышение профессионального уровня и совершенствование рабочих процессов. Однако поколение, идущее им на смену, видимо, собирается не просто поставить под сомнение существующий порядок, но и подорвать самые его основы. Что же делать?

Я решила посмотреть, что пишут в Интернете о «Поколении Y», как стали называть новую демографическую группу. Я предположила, что между «Поколением Y» и Индиго существует некая связь. И действительно, мое исследование показало, что «Поколение Y» — это еще одно название Индиго, появившихся на свет между 1980 и 1994 годами.

Без сомнения, люди этого поколения — а только в США их 60 миллионов — радикально отличаются от своих предшественников:

— Каждый третий из них не является представителем белого населения Америки. — Половина воспитывалась в неполных семьях. — У 80 % работающие матери.

— У более чем 2 % один или оба родителя отбывали тюремное заключение. — Более половины молодых людей в возрасте от 20 до 24 лет бросают работу, не продержавшись на ней и года, то же самое касается 78 % юношей и девушек в возрасте от 16 до 19 лет7.

Жизнь «Поколения Y» — Индиго — напоминала сущий ад. Они крайне остро ощущают несовершенство человеческой природы в самых разных проявлениях, будь то злоупотребление властью нечистоплотными политиками или безудержное насилие в низших слоях общества. Такое качество, как порядочность, Индиго считают скорее исключением из правил и уверены в продажности правосудия. Они скользят по тонкой грани между жестким реализмом и циничным разочарованием. Если беби-бумеры никогда не ставили под сомнение авторитет власти, то для Индиго это настолько бессмысленное понятие, что о нем не стоит и говорить.

«Поколение Y», которому вскоре предстоит решать проблемы огромного национального долга и массового выхода на пенсию «беби-бумеров», живет с ясным осознанием того, что перед ним открыты все дороги. Угроза СПИДа, доступная порнография, бесконечные низкопробные телешоу — такова атмосфера, в которой выросло это поколение. Великолепно ориентируясь в современных технологиях, они постоянно общаются по мобильным телефонам, сидят в интернет-чатах, обмениваются SMS-сообщениями и электронными письмами.

The Aliens Have Landed

Эрика Честера, www.generationwhy.com

Так какую же пользу могут принести среднестатистической компании сотрудники, принадлежащие к «Поколению Y», и как руководители могут наиболее эффективно задействовать их потенциал: Вот некоторые соображения и советы, которые помогли моим клиентам:

Изучите их мир. Понаблюдайте за работой «Поколения Y», когда отправитесь в супермаркет за покупками. Смотрите их фильмы, читайте их журналы, время от времени включайте телеканал МТУ. Вы увидите обе стороны их мировосприятия — отчаянное стремление к независимости и вместе с тем глубокую потребность во вдохновляющих идеалах. Откровенно говорите с ними об их жизни, не забудьте оживить вашу беседу парой дерзких вопросов.

Почаще ставьте перед ними сложные проблемы. Если ваши сотрудники Индиго желают постоянно и много учиться, помогите им в этом. Определите, что у них получается лучше всего, и предоставьте им возможность еще больше усовершенствовать этот навык. Смелее расширяйте круг их обязанностей. Таким образом они будут расти как профессионалы и внесут более значительный вклад в общее дело.

Будьте их наставником. Чтобы полностью раскрыть их потенциал, обращайтесь к их уму, установите с ними хороший личный контакт. Обсуждайте с ними их поведение и отношение к работе: честно говорите им, какими поступками они заслуживают ваше одобрение и когда вы ими недовольны. Помогите им разобраться в том, как поднять свой профессиональный уровень, не изменяя себе и своим убеждениям. Помогите им освоиться в коллективе, наладить отношения с коллегами и стать частью команды.

Ставьте под сомнение очевидные «истины». В любой компании есть свои «священные коровы». Не бойтесь признать их существование и открыто усомниться в их ценности. Откровенно обсуждайте проблемные ситуации и возможные варианты улучшения условий труда. Внимательно выслушивайте точку зрения Индиго, даже если их высказывания будут слишком откровенны и резки. Попытайтесь стать более гибкими и открытыми.

Уважайте их ценности. Их главная опора — собственная самодостаточность, а присущее им стремление к независимости не подлежит обсуждению. Признайте, что такие качества сотрудника могут оказаться полезными, поскольку позволяют новичкам проявить себя в полную силу. Выясните, каковы приоритеты и ценности Индиго, а затем создайте условия, позволяющие реализовать их в работе. Постарайтесь сделать так, чтобы их ценности не противоречили корпоративной культуре вашей компании.

Постоянно повышайте планку. Если вы поставили перед ними задачу, которая потребовала от них полного напряжения сил и способностей, а они успешно с ней справились — без колебаний давайте им новое задание. Не забывайте, что им нравится экспериментировать, а неудачи (даже в тех случаях, когда они весьма значимы) их ничуть не смущают и не уменьшают их карьерных амбиций.

Тщательно аргументируйте свою позицию. Не следует демонстрировать свою власть и показывать, кто здесь главный. Индиго перестанут вас уважать, а те доверительные отношения, которые у вас могли к этому времени сложиться, растают, как дым. Если же вам необходимо добиться выполнения какой-то задачи, объясните сотруднику, как это повлияет на успех компании — и его собственный.

Признавайте их заслуги. Индиго, как и любому человеку, необходимо чувствовать, что его уважают как личность и ценят как сотрудника. Используйте малейший повод, чтобы похвалить его и сказать ему доброе слово. Оказывается, что за маской самоуверенности и бахвальства скрывается желание услышать вашу оценку: им хочется быть уверенными в том, что вы придерживаетесь высокого мнения об их работе.

Раскрыть потенциал каждого сотрудника — вот основная задача руководителя. Во многих своих проявлениях Индиго ничем не отличаются от других людей. Только их потенциальные возможности обнаруживают себя иначе, чем мы привыкли. Признав, что компания может многому научиться у «Поколения Y» — даже если привнесенная им новизна переворачивает привычные устои, — руководители смогут получить от своих сотрудников наибольшую отдачу.

Кимберли Касснер курировала работу заводов по изготовлению пепси-колы и взаимодействие с клиентами компании — крупными общенациональными розничными сетями.

Два года подряд она занимала восьмое место по стране и первое место в своем регионе в рейтинге лучших сотрудников компании. Она работала менее 35 часов в неделю, а также проводила 14-недельный учебный семинар по системе Дейла Карнеги «Как находить друзей и воздействовать на людей в сфере бизнеса». В те годы организация «Мичиганский фонд деловых женщин» вручила ей премию «За самую успешную карьеру среди молодых профессионалов».

В 1994 году Кимберли опубликовала книгу «Вы— гений, и я могу это доказать!» (You're a Genius and I Can Prove It!). Через четыре месяца после выхода в свет она попала в список бестселлеров книготорговой компании BakerBiTaylor. Более ста раз Кимберли принимала участие в теле- и радиопередачах, в том числе и двух общенациональных, где рассказывала о своей книге и семинарах. Передача общественной радиостанции Сан-Франциско «Семейные беседы» получила огромное число запросов от слушателей на запись программы с участием Кимберли.

В 1982 году Кимберли начала свою карьеру в сфере продаж. Первым местом ее работы стала компания PepsiCo, Inc. За первые семь лет ее пять раз продвигали по службе, а на четырех последних должностях она входила в первую десятку лучших сотрудников компании по всей стране. На своей последней должности ведущего менеджера по работе с региональными клиентами она

В 1998 году Кимберли выпустила курс «Тренировка ума для подростков» (EmpowerMindforTeens-), состоящий из книги, трех видео- и пяти аудиокассет. Курс получил столь восторженные отклики и оказался настолько эффективным, что один из общенациональных каналов показал в своем эфире информационный ролик, где Кимберли рассказывала о своей работе. В 1999 году распространением курса занялась компания Nightingale-Conant. Тотчас после начала рекламной кампании он занял первое место в рейтинге продаж.

В настоящее время Кимберли заканчивает вторую книгу «Откройте божественное предназначение своего ребенка» и планирует начать съемки документального фильма под названием «Вы — гений, и я могу это доказать!». Фильм расскажет об основных принципах, на которых построен курс «Тренировкаума».

Кроме того, в нем будут показаны конкретные методики и удивительные истории людей, применявших их на практике. Кимберли было приятно узнать, что Калифорнийская ассоциация студенческих советов и Образовательная медиа-группа Калифорнии высоко оценили ее работу. В настоящее время она с мужем и семилетним сыном живет в городе Коммерс, штат Мичиган.

Что это — выход из кризиса, в котором оказалась наша система образования, или очередной обман? Целых шестнадцать лет я пыталась решить головоломку под названием «неспособность к обучению». Непосредственный опыт работы с сотнями учеников, страдающих дислексией,[27] гиперактивностью, синдромом дефицита внимания и «безнадежной неспособностью к обучению», убедил меня в том, что за такими ярлыками, как «неспособность к обучению», многие пытаются скрыть устаревшие методы преподавания и недостатки в организации учебного процесса.

Я — одна из таких «неспособных» учеников. В школе мне с большим трудом давались традиционные тесты, я плохо читала и тяжело усваивала информацию. У меня были все признаки синдрома дефицита внимания. Я была рассеянным ребенком, быстро и сбивчиво говорила, не могла сосредоточиться на предмете, если он был мне не интересен или у меня не возникало желания им заниматься. Мне никогда не ставили диагноз СДВ, и только спустя десять лет после окончания колледжа я поняла, что являюсь кинестетиком — человеком, который учится через действие. Муж меня часто дразнит, приговаривая:

«Хоть ты и не знаешь, где находятся Бутан и Танзания, но в реальной жизни бываешь довольно смышленой». Я учусь через действие, поэтому мне кажется, что в моей жизни все случается само собой!

Ко второму семестру учебы в колледже я уже знала, в какое время дня мой мозг лучше всего усваивает информацию, и научилась переключаться с негативных мыслей на хорошие. Я нашла общий язык с некоторыми преподавателями и смогла объяснить им свою специфику. После этого двое из них предложили мне другой вариант тестов, отличный от общепринятого. Благодаря этим изменениям я быстро выучила многое из того, что ранее мне не давалось. Мой средний балл вырос от 2,3 в первом семестре до 3,5 во втором. Я не стала умнее, просто мне стало ясно, каким образом я усваиваю информацию. Могу согласиться с теми людьми, которые завершили занятия по курсу «Тренировка ума». Многие из них писали мне: «Если бы я раньше знал то, что знаю сейчас, после этого курса!»

Приведу одно сравнение. Представьте, что мозг — это большой компьютер, и у нас есть целые классы, заполненные компьютерами (мозгами учеников и студентов). Многие учителя пытаются установить в компьютеры IBM-программное обеспечение, предназначенное для Apple. Однако программа не инсталлируется, поскольку ей необходим конвертер. Следовательно, никакое знание не усваивается. Но, как и в примере с компьютерами, если студенту предложить конвертер, преобразователь, который позволил бы ему понять, как он усваивает информацию, тогда он действительно сможет учиться. Осознание основных механизмов усвоения информации создает такой преобразователь и способствует эффективному обучению. Тем самым ученики учатся думать самостоятельно.

Если ученик обладает визуальным типом восприятия и хорошим воображением, он может воспринять слуховую информацию и преобразовать ее в ментальные образы. К примеру, с помощью этого приема я разучивала начало «Ромео и Джульетты» с двенадцатью «безнадежными» учениками. Стоило им показать, что слова можно представлять в виде картинок в голове, они тут же начали их запоминать. Кроме того, мы положили этот отрывок на ритмичную рэп-музыку, и те ученики, которым для запоминания важно было чувствовать ритм, в дополнение к образам могли выпевать слова под музыку.

Чем больше органов чувств задействует человек в процессе обучения, тем быстрее и лучше он усваивает информацию. Эти ученики на первом же занятии слово в слово выучили четырнадцать строк из пролога и месяц спустя могли прочесть их без единой запинки. Поскольку ученики поняли, как это можно сделать своими силами, в их распоряжении теперь появился собственный ментальный преобразователь. Теперь они не нуждаются в моей помощи, чтобы усваивать информацию; они способны сделать это сами и нести полную ответственность за свою учебу с любым учителем, в любой школе и с каким угодно материалом.

Приведу пример, как один ученик совершенно самостоятельно прошел этот путь и создал свой собственный «преобразователь». К концу третьего класса восьмилетний Зак так и не смог выучить таблицу умножения. Причина была в том, что его учили обычными методами, как ребенка с преобладанием левого полушария, но в действительности у него доминировало правое полушарие головного мозга. И тогда он сам научился преобразовывать информацию. Зак смотрел на выражение «7x7», рассматривал стоящие рядом семерки, и цифры казались ему двумя перевернутыми ногами. Эту картинку он сохранял в своей памяти. Затем он смотрел на ответ и вспоминал логотип футбольной команды «Сан-Франциско — 49». Потом он совмещал две картинки. Он представлял, что это ноги футболистов, и все они бегут по потолку. И когда впоследствии ему попадалось выражение «7x7», в его уме всплывали эти картинки. Используя такой ассоциативный метод, он выучил всю таблицу умножения, которая раньше ему никак не давалась. Это заняло меньше десяти минут, и ему не понадобилось ничего повторять, вся таблица прочно запечатлелась в его памяти.

Вот еще один пример: несколько месяцев назад я занималась с Гарреттом, который в свои десять лет все еще не знал таблицы умножения. Его мама была на грани отчаяния. Еще со времен детского сада мальчик посещал довольно дорогие частные занятия, дома родители часами просиживали с ним над домашним заданием, в школе учителя занимались с ним дополнительно. Но все было впустую.

Я легко раскусила Гарретта, поскольку он кинестет и ему десять лет. Если связать абстрактное понятие с телом, оживив его при помощи действий, случится чудо. К примеру, я спросила мальчика, на что похожа цифра «четыре». Может, она что-то ему напоминает. Поскольку Гарретт любит собак, а у них четыре ноги, он сказал: «Она похожа на собаку». (Вам это может показаться бессмыслицей, но если он так видит, значит, так тому и быть.) И тогда мы опустились на пол, встали на четвереньки и, глядя друг на друга, залаяли, как собаки. Гарретт посмотрел вверх и представил, что в комнату заходит «больной подросток» — «sick teen» — число 16 (по-английски — sixteen). (К счастью, в моем подвале нет видеокамер, иначе мне было бы трудно все это объяснить!) Как бы то ни было, но за полуторачасовое занятие Гарретт великолепно выучил всю таблицу умножения, что и продемонстрировал маме, когда она пришла. Мама расплакалась от восторга и просто не могла в это поверить. Любой ребенок будет с легкостью усваивать информацию, если его учить самым оптимальным для него способом.

Коэффициент интеллекта двенадцатилетнего Дональда равнялся 168. В школе его считали «неспособным к обучению» и поставили диагноз СДВГ. К тому же он болтал без умолку. Во время занятия, когда он прослушивал аудиозапись, я позволила ему машинально рисовать и строить башни из прищепок, после чего ему следовало ответить на 24 вопроса. Прослушав упражнение всего один раз, он ответил правильно на 22 из них. Если бы я запретила ему рисовать и вертеть в руках прищепки, результат был бы диаметрально противоположным. Именно это и происходило с ним на уроках. Когда он вернулся в школу, учителя были поражены! Они вызвали его мать и спросили, что случилось с ребенком. А секрет был очень прост: мальчик наконец раскрыл великую тайну — понял, каким образом он учится. Теперь учителя разрешают Дональду рисовать на уроках.

Успеваемость детей резко возрастает в тех школах, где методики преподавания помогают ученикам раскрыть свои собственные пути обучения. Можно начать уже в младших классах и продолжить в средней и старшей школе. Когда ученики учатся и думают самостоятельно, они смогут применить эти навыки в дальнейшей жизни. Понижается вероятность того, что учеников исключат из школы за неуспеваемость или навесят на них ярлык, связанный с неспособностью к обучению. Эти методы можно применить при изучении любых предметов — вне зависимости от постоянно меняющихся потребностей нашего общества.

Примечания:

2

Двенадцать книг Крайона, принятые Ли Кэрроллом с помощью ченнелинга, изданы «Софией», 2001–2009.

21

Сортланд — городок на севере Норвегии. — Прим. перев.

22

COO — должностное лицо, ответственное за текущую деятельность предприятия. В его распоряжении полностью сосредоточены инструменты оперативного руководства компанией. — Прим. перев.

23

Семинар Уорнера Эрхарда «The est Standard Training» — двухнедельный курс личностного роста, проводившийся в США с 1971 по 1984 годы. — Прим. перев.

24

Элизабет Кюблер-Росс (1926–2004) — американский психиатр швейцарского происхождения, создательница концепции психологической помощи умирающим больным, автор знаменитой книги «О смерти и умирании» (М: «София», 2001). — Прим. перев.

25

Имеется в виду книга Тома Хартмана «Ген Эдисона» (The Edison Gen), где утверждается, что причина возникновения СДВ — особая комбинация генов, так называемый «охотничий» ген, который помогал нашим далеким предкам выживать в самых экстремальных ситуациях. — Прим. переъ.

26

Поколение икс (по названию одноимённого романа канадского писателя Дугласа Коупленда) — американцы, родившиеся в период демографического спада 1961–1981 годов, последовавшего за периодом «беби-бума» — послевоенного демографического взрыва; поколение, выросшее в условиях возрастающего комфорта, получившее хорошее образование, но не нашедшее себе применения в жизни. — Прим. перев.

27

Дислексия — частичное нарушение способности к чтению, проявляющееся в стойких и повторяющихся ошибках чтения. — Прим. перев.