Бизнес – командный вид спорта.

(Джек Стэк )

Наличие талантливого руководителя – залог успеха выполнения проекта. Менеджер, управляющий персоналом проекта, должен освоить правила создания команды и тонкости управления взаимоотношениями между ее членами. Бессистемный подбор команды провоцирует возникновение конфликтов, неполное и нерациональное использование ресурсов персонала, распад команды еще на этапе ее формирования. Умение создавать команду и справляться с проблемами, возникающими по ходу ее формирования и функционирования, вырабатывается с помощью изучения теории и применения практических методов управления персоналом. Владение теорией управления помогает спрогнозировать и предотвратить конфликтные ситуации, создать образцовую команду, избежать ошибок, свойственных многим практикующим менеджерам.

Процесс управления командой проекта можно разделить на 2 этапа:

• создание команды;

• управление взаимоотношениями.

Команда – это не просто группа знакомых между собой людей, связанных одной целью и имеющих общие интересы.

Работа в команде отличается обязательным и регулярным сотрудничеством членов команды, четким распределением ролей, строгой, документально зафиксированной координацией действий.

...

Управление, построенное на проверенных схемах и принципах, поможет создать сильную, заинтересованную в результатах своего труда команду, выработать верную стратегию при возникновении проблем, рождающихся на разных этапах формирования коллектива, направить развитие конфликта на пользу дела.

Деятельность каждой команды так или иначе захватывает четыре сферы, образуя «четыре лица команды».

Работа двух из них направлена во внешнюю среду, двух других – во внутреннюю. Кроме того, два «лица» ориентированы на людей, два – на выполнение задач.

Комбинация этих направлений создает «четыре лица» команды. Для каждого «командного лица» необходим свой набор компетентности.

Реализация запросов и требований организатора

«Первое лицо» отвечает за внешнюю сферу деятельности команды, а именно за удовлетворение требований «спонсоров», под которыми подразумеваются ответственные за организацию работы коллектива. «Спонсора» могут представлять руководители проекта и всей компании. «Первое лицо» использует свои способности и навыки для более продуктивного общения с внешним миром, целесообразного и своевременного использования ресурсов для успешного выполнения поставленных задач.

...

Использование возможностей и ресурсов рабочей группы направлено на реализацию запросов организаторов проекта.

Выполнение запросов и требований потребителя

«Второе лицо», как и «первое», относится к внешней сфере деятельности и удовлетворяет потребности внутренних и внешних клиентов. Этот тип команды направляет все усилия на максимально продуктивное использование ресурсов и возможностей коллектива, на поиск путей получения информации о запросах потребителей, обработку этой информации, качественное удовлетворение потребностей клиентов. Важно найти доступ к информации о позитивном и негативном восприятии деятельности организации, постоянно повышать качество предоставленных услуг.

...

Главная цель команды «третьего типа» – своевременное и грамотное решение задач проекта, выполненное с наименьшими затратами человеческих, материальных, денежных ресурсов.

Работа над решением задач

Для «третьего лица» главное – организация эффективной деятельности для достижения поставленных задач. Участники данного типа команды определяют рабочие задания, разрабатывают различные варианты достижения целей, выбирают лучшие из них, находят варианты наиболее эффективного использования ресурсов, а также методы и техники планирования и реализации проекта, осуществляет мониторинг и контроль.

Благополучие персонала

Для команды «четвертого типа» главное – создание комфортного рабочего климата в команде. В таких коллективах большое внимание уделяется распределению работ, контролю над рациональной установкой норм, удовлетворению потребности в оборудовании, производственных площадях, информации. Команда с «четвертым лицом» определяет уровни и способы вознаграждения сотрудников, рассматривает и применяет другие способы мотивации персонала. Особое внимание уделяется заботе о том, чтобы рабочая команда представляла собой сплоченный коллектив, движущийся к одной цели, а не разрозненные подгруппы, занятые решением лишь своих узких проблем.

Роль дается сотруднику на основе его личных качеств и уровня квалификации, а также других способностей. Успех коллективной работы зависит от наличия представителей девяти (по Мередиту Белбину) командных ролей и оптимального их сочетания.

...

Эффективное создание команды учитывает не только опыт, исполнительность, компетентность членов коллектива, но и функциональную роль, которую каждый из сотрудников будет играть в организации.

...

Независимо от степени своей популярности «приводящий в действие» стимулирует деятельность всего коллектива.

Приводящий в действие

«Приводящий в действие», или «формирователь», – двигатель работы команды. Часто он раздражает остальных сотрудников неуемной энергией, нетерпеливостью, импульсивностью. Он не просто работает с полной отдачей, но и не терпит бездеятельности, инертности, вялости от других. «Формирователь» разочаровывается, если принятое решение не претворяется в жизнь тотчас, раздражается, если выполнение задачи «откладывается в долгий ящик», не терпит «очковтирательства» и подтасовки фактов.

...

Если «оценщик» является менеджером высшего звена, он может полностью подавить инициативу членов команды.

Оценщик

Девиз «оценщика» – осторожность, рассудительность, практичность. Он не способен на безумные поступки как в личной жизни, так и в работе. Именно «оценщик» способен вычленить из массы идей, рожденных коллективом в результате «мозгового штурма», те рациональные зерна, работа над которыми способна дать положительные результаты. «Оценщик» прекрасно владеет эмоциями, что способствует беспристрастной и трезвой оценке ситуации. К сожалению, по причине скудости творческого воображения и неспособности стимулировать других «оценщик» не способен заразить коллектив даже самой яркой из выбранных идей.

Коллективист

«Коллективист» поддерживает товарищеский климат в коллективе, создает командный дух, помогает устранять разногласия. Именно к «коллективисту» обращаются сотрудники в случае возникновения конфликтных ситуаций, именно «коллективист» служит «последней инстанцией» в плане вынесения вердиктов поступкам и действиям других. В силу своей нерешительности, боязни кризисных ситуаций и конфликтов «коллективист» может являться довольно средним профессионалом. Но, несмотря на это, его присутствие в команде необходимо.

Исполнитель

«Исполнитель» обладает высокой работоспособностью и самодисциплиной. Именно он является звеном, перерабатывающим идеи в рабочие задачи, и стержнем, регулирующим упорядоченность деятельности команды. «Исполнители» незаменимы при выполнении рутинной работы, не требующей самостоятельного принятия новых решений, умения быстро ориентироваться в меняющихся обстоятельствах. Обычно «исполнители» предсказуемы, статичны, консервативны.

...

Именно коллективист способствует созданию гармоничных отношений в команде И устранению конфликтов, способных погубить даже самый выигрышный проект.

...

Здравый смысл присущий «исполнителям», при необходимости позволяв им принимать верные решения но мешает проявлять гибкость!

И смелость в критических ситуациях.

...

«Доводчики» охотно берут на себя рутинную часть работы, переживают за качественное и своевременное выполнение своих и чужих обязанностей, никогда не оставляют дело незавершенным.

...

Специалист всецело отдается работе, поэтому для него не важно, какой психологический климат царит в команде. Часто «специалисты» являются доками лишь в узкопрофессиональной сфере.

Доводчик

«Доводчик» – незаменимый член команды. Именно он контролирует процесс доведения дела до конца, следит, чтобы в процессе работы над проектом не упускались детали. «Доводчику» можно смело поручить контроль над соблюдением сроков и качеством. Отличительные черты носителя этого типа – старательность, усердие, добросовестность, организованность, чрезмерно серьезное отношение к своим обязанностям.

Специалист

В первоначальном варианте Белбин ограничился восемью командными ролями. Затем он посчитал, что для полной гармонии сильной команде необходим «специалист» – человек, незаменимый при возникновении критических ситуаций и разработке новых проектов. «Специалист» является высочайшим профессионалом в своей области. Обычно «специалисты» полностью концентрируются на работе, поэтому у них отсутствуют коммуникативные способности.

Разведчик ресурсов

«Разведчик ресурсов», или «исследователь», обладает хорошими коммуникативными способностями. Именно благодаря этим качествам он находит общий язык со всеми членами команды и ее окружением. «Разведчик» выполняет функцию дипломата, находит новых партнеров, новые возможности, ведет переговоры и улаживает конфликты. Благодаря своей природной любознательности он обладает широкой эрудицией, которая помогает завоевывать ему дополнительное расположение, легко находить аргументы в защиту деятельности своей команды при возникновении спорной ситуации.

...

«Разведчик ресурсов» не может долго удерживать свое внимание на решении одной задачи, поэтому нуждается в постоянном контроле.

Мыслитель

«Мыслитель» является мозговым центром команды. Обычно люди, играющие эту роль, имеют богатое воображение, высокий уровень интеллекта, обладают широкой эрудицией (и не только в той области, в которой работают), отличаются неординарностью мировосприятия. Несмотря на некоторую рассеянность, непрактичность, неумение работать в команде и следовать плану, «мыслители» являются незаменимым звеном хорошей рабочей группы. Ведь именно они генерируют новые идеи, способные вывести из застоя и рутины работу всего коллектива, именно они производят революцию во всех областях командной работы.

...

«Мыслители» имеют привычку постоянна сосредоточиваться на новых «гениальных» идеях, поэтому их не обходимо натравлять и контролировать.

...

Хотя «координатор» редко сам вырабатывает новые идеи, он умеет подтолкнуть команду к принятию правильного решения, всегда четко ставит цели и умеет требовать отчет за достижение этих целей.

Координатор

«Координатор», или председатель, обладает всеми чертами руководителя. Даже если по должности он не становится менеджером высшего звена, часто именно «координатор» является неформальным лидером команды. Он прекрасный коммуникатор: умеет находить подход к каждому члену команды, не позволяет эмоциям властвовать над делом, не забывает вовремя выразить недовольство или одобрение работой сотрудников. Иногда бывает излишне амбициозен, может играть властью и манипулировать людьми.

Развитие любой команды проходит через различные этапы – от создания до угасания. Такмен и Дженсен вывели 5 этапов становления команды, прохождение которых так или иначе неизбежно для всех рабочих (и не только) коллективов.

Формирование

На этапе формирования распределяются роли, выясняются цели создания команды, предпринимаются первые нечеткие шаги к реализации этой цели. Именно этап формирования задает тон всей дальнейшей работе, устанавливает нравственные и производственные критерии. В это время зарождаются межличностные связи, определяются формальные и неформальные лидеры, создается определенный стиль руководства и межличностных коммуникаций. Этот период характеризуется избытком энергии, высокой работоспособностью и всеобщим энтузиазмом.

...

Несмотря на высокий уровень активности всех членов команды на этапе формирования, в ней еще отсутствует сплоченность.

...

Ha данном этапе происходит переход от рабочей группы к команде, которую иначе можно назвать «псевдокоманда».

Бурление

Бурление – самый малопроизводительный этап в жизни команды. Он стоит на первом месте по количеству проблем, межличностных конфликтов, которые при умелых действиях лидера могут сплотить команду. Поэтому на данном этапе роль координатора, безусловно, очень велика. Кроме конфликтов и споров, период бурления несет в себе важные функции: утверждение авторитета лидера, смену руководителя, расстановку приоритетов, определение стиля управления и общения, зарождение процессов становления команды.

Нормирование

Команда в полном понимании этого слова еще не создана, но этап нормирования начинает приносить первые плоды. Потенциальная рабочая группа окончательно устанавливает нормы и правила, по которым будет действовать команда, расставляет приоритеты, коллектив больше не отвлекается на самоутверждение и выяснение позиций каждого из сотрудников. Этап нормирования согласовывает интересы каждого с интересами коллектива в целом, рождает единые ценности.

Функционирование

Этап функционирования команды являет собой период взлета и стабильности. Инструктажи и обучение заменяются корректировкой действий и полезными замечаниями, межличностные конфликты разрешены, приоритеты расставлены, команда создана, теперь все силы направлены на реализацию цели. На этапе функционирования лидер должен осуществлять контроль над эффективностью работы коллектива, контролировать межличностные отношения и не давать повода для зависти и нездорового соперничества. На этом этапе раскрываются потенциальные возможности каждого, но результат работы зависит не столько от усилии отдельных людей, сколько от функционирования команды в целом.

...

На этапе нормирования все еще очень важна роль лидера: именно он является последней инстанцией в утверждении норм, которые должна принять команда, именно он организует процесс сплочения.

...

При расформировании команды сотрудники могут проползать поддерживать связь в целях взаимопомощи и обмена опытом.

Распад

По всем законам динамики вслед за взлетом продуктивности идет падение. Задача выполнена, процесс включения в новую задачу еще не начат, конкретные цели пока неизвестны, команда находится в состоянии неопределенности, а часто и расформирования.

Если команда застыла в ожидании новой цели, лидер должен предоставлять подчиненным информацию по новому проекту, вводить элементы подготовки к выполнению следующего задания, проводить обучающие мероприятия, искусственно поддерживать командный дух.

Сплоченные группы, кроме несомненных преимуществ, могут иметь серьезный недостаток – групповое мышление, которое представляет собой конформизм мнений, выбора решений, мировосприятия.

Команда, обладающая групповым мышлением, неспособна на принятие нестандартного, яркого решения, подвержена консерватизму. Ирвинг Джанис назвал 8 симптомов группового мышления.

Иллюзия превосходства

Все представители действительно сильной команды в определенный момент начинают верить в свою неуязвимость, тем самым подвергаясь серьезной опасности. Информация о реальных проблемах, которые время от времени угрожают деятельности команды, не воспринимается всерьез, поэтому не предпринимается никаких действии для их предотвращения. Другое проявление иллюзии превосходства – принятие заведомо рискованных решений.

...

Помните

Несмотря на то что иногда смелые шаги действительно приводят к победе, риск поражения весьма велик, поэтому, прежде чем принять подобное решение, необходимо тщательно взвесить все плюсы и минусы.

Стремление к приукрашиванию

Команда, пораженная групповым мышлением, не склонна подвергать никакой критике принятые (в том числе и ранее) решения. Даже тревожные сигналы, поступающие из надежных источников, не могут заставить коллектив пересмотреть и подкорректировать свои решения. Команде свойственно сильное приукрашивание действительного состояния дел.

...

Стремление идти широкой, протоптанной дорогой и нежелание при необходимости лавировать и менять направление могут привести к губительным последствиям для команды.

Давление на членов команды

Время от времени в командах с групповым мышлением появляются «бунтовщики» – сотрудники, подвергающие сомнению единодушно принятые решения, имеющие и отстаивающие свою точку зрения. Подобные индивидуумы моментально подвергаются мягкой или жесткой обработке. Мягкая обработка заключается в демонстрации всех благ, доступных лояльному члену группы, жесткая может заставить бунтаря покинуть враждебный ему коллектив.

Самоцензура

Каждый член команды с групповым мышлением вынужден постоянно подвергать себя жесткой самоцензуре и задавать вопросы: «Как воспримет команда мое предложение? Не будет ли оно противоречить установленным нормам и критериям? Не преувеличиваю ли я значимость своих сомнений?» Из-за боязни отклониться от общей точки зрения команда лишается свежих и ярких решений, утрачивает возможность предупреждения проблем, перестает быть коллективом, состоящим из незаурядных и неординарных личностей. Более того, подобный симптом губительно влияет и на каждого сотрудника, превращая его в заурядный винтик командного механизма.

...При успешной стратегии давления команда теряет право на критику, а при неумении критиковать свои действия попадает в разряд обреченных.

Иллюзия единодушия

Единодушие, царящее в команде с групповым мышлением, является ложным (или иллюзорным) единодушием. То, что члены коллектива не высказывают отличные от общепризнанных мнения, говорит не о единодушии, а о нежелании вызвать антипатию и удивление окружающих, испытать на себе давление команды. В любой момент может возникнуть ситуация, когда с предложением согласен лишь тот, кто его выдвинул.

...

Привычка подавлять собственное несогласие может заставить всех членов команды принять заведомо неверное решение.

...

Полиция нравов» не только не допускает возможности проникновения объективной информации, но и выступает против сослуживцев, рискнувших «вынести сор из избы» и обнародовать мнения, неприятные или отличные от мнения других факты.

«Полиция нравов»

Члены команды с групповым мышлением неосознанно оберегают своих коллег от проникновения в коллектив негативной информации, способной нарушить идиллию, царящую в группе. Зачастую эта информация оказывается жизненно важной для дела: сведения о негативной деятельности конкурентов, предположения о возможности возникновения проблем и осложнений в работе.

Уверенность в несостоятельности конкурентов

Команда, страдающая симптомом группового мышления, уверена в слабости и несостоятельности своих противников и конкурентов. Кроме того, конкурент подвергается заведомо негативному восприятию. Команда-соперник считается не только слабой и неэффективной, но и аморальной, неприятной, враждебной, порочной – т. е. наделяется всеми имеющимися в наличии негативными чертами.

Уверенность в высокой моральности команды

Команда не подвергает сомнению моральность принятых решений. Уверенность в собственной непогрешимости настолько велика, что сомнения, питаемые каждым членом коллектива, гаснут под воздействием всеобщего молчания. В командах, подверженных групповому мышлению, этот процесс может зайти настолько далеко, что нормами становятся безнравственные, неэтичные и аморальные действия («что позволено Юпитеру, не позволено быку»).

Достоинства и недостатки совещаний уже много лет являются предметом оживленных споров и обсуждений. Интересно и поучительно, что многие представители деловой мысли рассматривают совещания как скучные и бесполезные явления деятельности организации. Порой это и в самом деле соответствует действительности, как, например, в фирмах, в которых нежелание или неспособность к эффективной деятельности прикрываются надуманной необходимостью постоянно что-то обсуждать.

Здесь мы предлагаем вам подробнее ознакомиться с типами, стилями и функциями совещаний, причинами их возможной неэффективности и подумать о том, как сделать совещания продуктивными.

...

История знает множество жертв стереотипа несостоятельности конкурентов, когда действительно сильные армии терпели поражение именно из-за уверенности в ничтожности противоборствующих сил.

...

Часто члены группы бывают настолько уверены в величии своих целей, что мыслят соответственно лозунгу «цель оправдывает средства».

...

Совещания не обязательно должны быть такими, какими они видятся критикам. Это полезный инструмент, без которого нельзя обойтись при планировании и реализации проекта.

Типы совещаний

Для простоты обсуждения совещаний также выделяют их возможные типы. Следует заметить, что в данном случае об их совмещении речь идти не может, поскольку совещания разных типов существенно отличаются друг от друга как своими целями, так и результатами, а также правилами проведения. Совещания разных типов требуют различного подхода к организации и проведению, поэтому попытка совмещения, вероятнее всего, к положительному результату не приведет. Всего можно выделить 4 общих типа совещаний:

• информационные;

• проблемные;

• стратегические;

• финальные.

Информационные совещания

Целями таких совещаний являются .инструктаж работников, передача распоряжений, указаний и просто информации. На таких совещаниях не принимаются решения, не составляются планы будущей деятельности; их задача – всего лишь передать нужную информацию.

...

Предприятия, характеризуемые централизованной системой управления, будут наиболее часто прибегать к информационным заседаниям.

Проблемные совещания

Такие совещания имеют формально утвержденную повестку дня и проводятся с целью обсуждения значимых для организации вопросов, решения возникших проблем и обмена информацией.

Стратегические совещания

Такие совещания бывают посвящены разработке политики и стратегии организации, планированию ее текущей и будущей деятельности, выявлению ее краткосрочных и долгосрочных целей.

...

Комитеты, которые порой называют рабочими группами, являют собой наименее формальный тип совещаний.

Финальные совещания

Такие совещания и заседания проводятся с целью заслушивания отчетов о результатах проделанной работы, обсуждения достигнутых успехов, оценки прогресса, достигнутого организацией, а также анализа допущенных в ходе деятельности ошибок.

Функции совещаний

Утверждения о бесполезности совещаний часто бывают необоснованны, и их, несомненно, можно оспорить. При реализации проекта процесс проведения совещания является распространенным методом общения участников проекта. В целом совещания имеют несколько функций, объединенных в следующие группы:

• работа с информацией;

• оценка состояния дел;

• принятие решений;

• распределение ресурсов и обязанностей.

Работа с информацией

Эта наиболее обширная группа функций важна на всех этапах работы с проектом и включает в себя сбор информации (в том числе озвучивание знаний, опыта и претензий участников совещаний), предоставление информации и озвучивание выводов из имеющихся данных.

Оценка состояния дел

Оценивая сложившееся положение, важно не только суметь сосредоточиться на текущем состоянии дел, но и попытаться спрогнозировать последствия как положения в настоящий момент, так и планируемых изменений.

...

Помните

Успешное выполнение функции по оценке состояния дел напрямую связано с эффективной обработкой информации.

Принятие решений

Принятие решений (как организационных, так и стратегических) о будущих действиях фирмы вытекает в свою очередь из процесса оценивания состояния дел фирмы.

К этой группе функций относится и решение проблем, возникших в результате неэффективной работы с информацией, неверной оценки ситуации или по каким-либо другим причинам.

...

Продуктивность 4 совещания на прямую зависит от степени понимания стиля совещания и соответствия этому стилю. Примерами такой продуктивности могут s служить как более эффективное использование уже имеющихся в вашем распоряжении возможностей, так и оказание влияния на сам стиль совещания, изменение его на более приемлемый и способствующий оптимальному достижению целей, поставленных фирмой.

Распределение ресурсов и обязанностей

Данная группа функций включает В себя распределение ресурсов, которыми располагает фирма для реализации проекта, и распределение обязанностей между участниками и исполнителями этого проекта. Кроме того, к этой группе следует отнести повышение духа сотрудничества и развитие инфраструктуры организации, а также развитие умения согласовывать действия отдельных участников проекта.

Двумерный анализ совещаний

Здесь речь пойдет о стилях совещаний. Стиль совещания определяет характер и объем работы, с которым может справиться совещание, характер принимаемых решений и доступных участникам способов влиять на ход и результаты совещания, равно как и степень эффективности совещания и удовлетворенности его участников.

Стили совещаний

Всего можно выделить два стиля совещаний, отражающих не только организационный принцип их проведения, но также и культуру организации:

• стиль противопоставления;

• стиль взаимоприемлемое;

Эти стили выделяются на основе общности или разности интересов, подхода к обсуждению разногласий и решению проблем.

Стиль противопоставления

Этот стиль характеризует совещания, интересы и мнения участников которых принципиально различны. Проведение таких совещаний, как правило, характеризуется частыми дискуссиями и обсуждением всех возникающих проблем и разногласий, при этом каждый участник может высказать свое мнение и отстаивать его, но прийти к единому мнению удается очень редко.

Стиль взаимоприемлемости

Совещания, участники которых имеют схожие мнения и интересы, можно отнести именно к этому стилю. Такие совещания сопровождаются обменом мнениями в атмосфере доверия и взаимопонимания. Интересы группы превыше интересов отдельного участника совещания, при этом участники могут быть уверены в том, что их мнение не останется без внимания.

Модель анализа

Для классификации существующих стилей совещаний обычно используется так называемый двумерный анализ. Для проведения этого анализа необходимо построить координатную сетку, оси которой будут представлять собой обобщенно сформулированные стили, которые нечасто бывают представлены в чистом виде, а, как правило, в комбинации друг с другом. При этом вертикальная ось будет изображать степень формальности или неформальности проводимого совещания, а на горизонтальной оси будет показан стиль совещания по признаку противопоставления или взаимоприемлемости.

Причины неэффективности совещаний

Совещания зачастую оказываются неэффективными и бесполезными, отнимающими много времени и вносящими хаос и сумятицу в процесс деятельности организации. Тому может быть несколько причин.

Большинство причин неэффективности совещаний можно устранить, если и руководители, И подчиненные будут серьезно И ответственно относиться к своим обязанностям, сознавать важность совещаний И стремиться повысить их эффективность.

Причины эти можно объединить в три основные группы:

• неясность целей;

• плохая организация;

• непродуктивность общения.

Неясность целей

Результаты совещания должны быть известны заранее, еще до начала самого совещания.

Если у участника совещания складывается неверное представление о том, зачем оно проводится, какие цели оно преследует, какие вопросы будут обсуждаться и зачем он сам присутствует на нем, он будет чувствовать растерянность и непонимание своей роли в проводимом мероприятии и сомнение в целесообразности самого мероприятия.

Плохая организация

Можно выделить много причин, относящихся к сфере плохой организации, но основными будут являться отсутствие регламента, повестки дня или протокола, что может привести к затягиванию совещания, неподготовленности участников и нечеткой структуре мероприятия. Кроме того, к этой группе причин можно отнести избыточность участников, что не позволит многим высказаться по существу или вообще получить возможность высказать мнение.

Непродуктивность совещания

Непродуктивность общения может проявляться в затянутости и неинформативности выступлений, повторах.

Помимо этого, некоторые сотрудники чувствуют страх перед публичным выступлением и предпочтут промолчать, даже если могли бы сделать очень ценное замечание. Такая неуверенность в своих силах также может лишить проведение совещания всякого смысла.

Неумение управлять конфликтами, отсутствие мотивации, неграмотное распределение ролей в команде приводят к анархии и низкой производительности.

...

В умении направлять взаимоотношения в команде в нужное русло, грамотно мотивировать персонал, находить источники конфликтов и вырабатывать стратегии выхода из них заключается профессионализм руководителя.

...

Преодоление конфликтов – непременное условие командной работы.

Источники конфликтов в организации (по Маллинсу)

Маллинс зафиксировал 8 источников возникновения конфликтов, дал им характеристику, предложил пути их профилактики и преодоления.

Индивидуальные различия в восприятии

Часто источниками конфликтов в организации становятся различия в убеждениях, мировосприятии, воспитании. Не всегда члены коллектива воспринимают окружающих объективно, часто они смотрят на коллег через призму собственных ценностей и делают неверные выводы. На негативное восприятие сотрудников могут повлиять национальность, образование, происхождение, наличие или отсутствие опыта, вероисповедание и пр.

К возникновению конфликта может привести групповое мышление, когда с агрессией воспринимается любая точка зрения, отличная от точки зрения коллектива.

...

Помните

Чем больше в группе людей с разными взглядами, убеждениями, ценностями, тем выше вероятность возникновения конфликта.

Скудные или ограниченные ресурсы

Естественно, результат работы отдельного сотрудника или группы зависит от объема и своевременности снабжения его материальными, человеческими и техническими ресурсами. В связи с этим в организации со скудными средствами их распределение может идти по принципу «кто успел…». В результате более предприимчивые сотрудники или команды имеют большое преимущество, что, естественно, не устраивает отделы, не справившиеся с рабочим заданием из-за своей нерасторопности в «выбивании» средств производства.

...

Если организация имеет ограничение в ресурсах, то, кроме несомненного вреда делу, это становится источником межличностных конфликтов.

...

Сотрудники с заниженной самооценкой и пессимистичным отношением к действительности могут имитировать жертву пристрастного отношения и этим отравить атмосферу в команде.

Пристрастные отношения

Проблема пристрастных отношений к одному или более сотрудникам существует, наверное, в любом коллективе. Пристрастное отношение может выражаться в несправедливом распределении поощрений и применении порицаний, в разном уровне приема выполненных заданий, в повышении по службе одних и занижении заслуг других, в нарушении прав сотрудников. В этом случае конфликт идет не только по линии «руководитель – подчиненный», но и по линии «подчиненный – подчиненный». Кроме явно пристрастных отношений, к конфликту приводят и воображаемо-пристрастные отношения.

Изменения окружающей обстановки

Мало кто с искренним восторгом относится к переменам. Часто отсутствие динамики в жизни и работе является признаком стабильности и безопасности, поэтому изменение окружающей обстановки может вызвать стресс и привести к конфликтам. К таким изменениям относятся смена руководства, введение новых технологий, применение новых методов производства, введение более прогрессивных систем управления, оплаты и контроля труда, поощрения и порицания. В этом случае конфликт больше напоминает сопротивление и может быть как явным, так и скрытым. Обе формы могут привести к бойкотированию нововведений, прямому и замаскированному саботажу.

Взаимозависимая природа видов деятельности

В организациях, где деятельность отделов не связана между собой, конфликтов возникает меньше. Если же деятельность команд фирмы идет по цепочке, то срыв задания одним отделом обязательно приводит к срыву работы другого и деятельности всей организации в целом. Естественно, при возникновении подобной ситуации возникает конфронтация по отношению к команде, первой нарушившей движение производственного конвейера.

Ситуация обостряется, если по вине не справившейся с задачей группы вся организация лишается премиальных и прочих материальных и моральных вознаграждений.

...

Работа в организации должна быть поставлена так, чтобы отношения между отделами характеризовались как сотрудничество, а не нездоровое соперничество.

Разделение на отделы и специализация

Любая организация имеет разделение на отделы, между которыми при неумелом руководстве время от времени возникают противоречия. Их причина кроется в чрезмерной сосредоточенности отделов на своей работе, которая ведет к попыткам подчинить интересам своей команды интересы других. Так, экономия финансовым отделом средств может привести к скудному снабжению материальными и человеческими ресурсами других отделов, что в свою очередь ведет к срыву выполнения задач и вытекающим отсюда проблемам того же финансового отдела.

...

Конфликт в организации может быть вызван «уплотнением», когда на воображаемую собственную рабочую территорию «подселяют» других сотрудников.

Нарушение территории

К собственной территории сотрудникам свойственно относить не только офис и рабочее место, но и оргтехнику, которая находится в их распоряжении, найденных лично им и клиентов, подчиненных и помощников. Часто чужие претензии на их «собственность» даже в интересах дела могут привести к весьма серьезному конфликту. Не меньшее раздражение вызывают перемещения с одного рабочего места на другое, особенно если это перемещение несет в себе не улучшение, а ухудшение условий труда.

Конфликт ролей

Деятельность любой команды сопровождается распределением рабочих ролей, между которыми время от времени возникает конфликтная ситуация. Например, руководитель отдела не бывает застрахован от недовольства подчиненных, подчиненные же в свою очередь могут вызвать негативную реакцию начальника вследствие некачественного или несвоевременного выполнения задания. Еще более сложная ситуация возникает по причине нечеткого следования предписанным должностной инструкцией ролям. Если руководитель мечется между образами «своего парня» и «строгого тирана», а его заместитель пытается играть роль «серого кардинала», полностью ломая систему «начальник – подчиненные», серьезные конфликты команде обеспечены.

Мотивация персонала

Согласно теории американского психолога Абрахама Маслоу мотивация персонала строится на потребностях, которые постоянно стремится удовлетворить человек.

...

При удовлетворении одной потребности мотивом для продолжения деятельности становится потребность более высокого уровня.

Маслоу выстроил пирамиду потребностей, расположив их в порядке возрастания – от основания до вершины.

Физиология

К физиологическим потребностям относятся потребности в питании, тепле, комфорте, отдыхе. Без этих каждодневных потребностей человек существовать не может, поэтому для всех сотрудников компании важно, в какой степени руководство готово предоставить им эти необходимые блага. На первых порах сотрудник мотивируется возможностью выполнять свои служебные обязанности в теплом уютном офисе, питаться недорогой и качественной пищей в расположенном рядом кафе, без проблем добираться до рабочего места из дома. На этом уровне сотрудник практически не заинтересован в результатах своего труда, для него гораздо важнее оплата и комфортабельные условия работы.

Безопасность

Когда физиологические потребности удовлетворены, они перестают мотивировать сотрудника, и он нуждается в реализации новой потребности – безопасности. На первых порах персонал фирмы мотивируют такие меры обеспечения безопасности, как гарантированная и своевременная оплата труда, которая защищает от негативных изменений в жизни и лишений. Если в организации существуют система страхования и касса взаимопомощи, то сотрудник уверен в завтрашнем дне. Не менее его интересует безопасность в более широком плане: пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата отпуска по уходу за ребенком.

...

Часто потребность в безопасности совпадает по времени и значимости с физиологическими потребностями персонала.

...

Помните

Социальная мотивация особенно важна для сотрудников, круг общения которых ограничивается рабочим коллективом: людей малообщительных и одиноких.

Социальные потребности

В тройку важнейших потребностей человека, способных мотивировать его на действия, входят и социальные потребности. Человек социален, он не может существовать в одиночестве, поэтому для него огромное значение имеет внешнее окружение.

Для некоторых работников мотивация принадлежности к команде и причастности к ее деятельности является доминирующей. Поэтому опытный руководитель будет способствовать созданию дружески-деловых отношений и тщательно отслеживать атмосферу общения в коллективе.

...

Помните

Мотивация уважением важна для прирожденных лидеров, но и рядовых сотрудников необходимо время от времени «подпитывать» признанием их заслуг.

Уважение, признание

Мотивация уважением и признанием часто вытекает из социальной мотивации. Если для сотрудника имеет большое значение его окружение, то для него немаловажно и то, какое положение занимает он в этом окружении.

В зависимости от статуса, который имеет человек в коллективе, от репутации в среде коллег, от самооценки и степени самоуважения он и отдает себя работе.

С помощью здорового соперничества человек добивается профессиональной компетентности, известности, власти.

Самоактуализация

Самоактуализация, или самовыражение, – высшая степень мотивации персонала. После того как человек утвердился в своей состоятельности в глазах руководства и коллег, он получает свободу от рутинных заданий и мотивируется за счет поручений повышенной сложности, заданий творческих и неординарных, получения большей, в отличие от других, творческой независимости. На этом уровне происходят полная реализация собственного потенциала, раскрытие возможностей, расширение области полномочий.

...

Для человека, мотивируемого самоактуализацией, главное – служение делу, стремление к высшей пели, возможность оставить слеп на Земле.

Стратегия разрешения конфликтов (по Бертинаско)

Несмотря на то что понятие «конфликт» обычно вызывает резко негативную реакцию, часто именно он является толчком к выходу из застоя, выявляет недостатки деятельности компании, заставляет руководство применять новые методы руководства, искать новые направления развития производства. Бертинаско рекомендовал 3 типа разрешения конфликта:

• «выигрыш – проигрыш»;

• «выигрыш – выигрыш»;

• «проигрыш – проигрыш».

...

Умение регулировать течение конфликта и извлекать из него пользу – высший пилотаж в управлении.

«Выигрыш – проигрыш»

Наиболее привычная схема разрешения конфликта – «выигрыш – проигрыш», или «победитель – побежденный».

Данная схема напоминает обычное состязание – один приобрел, другой потерял. Если конфликт происходит в рамках отдела, и стороны представлены руководителем и подчиненными, первый всеми силами старается выйти в «победители», не учитывая, что добытая с помощью авторитарных мер победа не всегда приносит положительные результаты.

«Побежденные» сотрудники в дальнейшем в целях ухода от прямого конфликта избегают проявления инициативы и самостоятельности, затаивают чувство враждебности и антипатии. Данная схема приемлема, если решение достигнуто путем убеждения и соглашения и если по-другому отстоять верную позицию не удается.

«Выигрыш – выигрыш»

Самая плодотворная схема разрешения конфликта – «выигрыш – выигрыш», или «победитель – победитель». В данном случае нет проигравших сторон, от конфликта выигрывают обе. Выигрыш состоит в том, что конфликтующие группы принимают высокоэффективное решение, устраивающее обе стороны, и выходят на сотрудничество. При решении конфликта по схеме «выигрыш – выигрыш» он устраняется с учетом мнения и интересов всех участников. Лишь при учете всех точек зрения и ориентации на решение проблемы из конфликта извлекается польза.

«Проигрыш – проигрыш»

Самая бесперспективная схема решения конфликта – «проигрыш – проигрыш», или «побежденный – побежденный». В худшем случае обе стороны не просто терпят поражение, но и несут моральный и материальный ущерб, в лучшем – идут на компромисс и уклоняются от развития конфликта во избежание лишней напряженности и напрасной потери времени. Данный путь выхода из спорной ситуации применяется в том случае, если не срабатывает ни одна, ни другая схема и проблема является незначительной. Схема «проигрыш – проигрыш» иногда позволяет частично решить конфликты, высокопрофессиональный менеджер должен уметь уловить момент, когда обоюдная капитуляция гораздо эффективнее затянувшейся проблемной ситуации.