Первая часть книги касалась природы, логики и значения творческого мышления.

Во второй части описывались систематические инструменты нестандартного мышления.

Последняя часть книги посвящена вопросам практического применения творческого мышления.

Некоторых читателей, возможно, заинтересует вторая часть книги, потому что они хотят повысить свой творческий потенциал. Думаю, найдутся и такие, которые хотят понять, что такое творчество, даже в том случае, если они не собираются развивать собственные творческие способности. Им понравится первая часть. Третья часть адресована тем, кто связан с организацией труда в коллективе и хочет внедрить творческие методы работы в своей организации.

Формальные методы нестандартного мышления — отдельный предмет, рассказывающий о том, как можно генерировать новые идеи по мере необходимости. Но для того чтобы применить творческое мышление в организации, нужна определенная структура. В противном случае люди предпочтут действовать прежними методами. Как бы ни были хороши инструменты творчества, если их не использовать, они не принесут пользы.

В третьей части раскрывается также различие между творчеством повседневным и преднамеренным.

Рассматривается проблема представления творческих методов в организации, поскольку это тонкий вопрос, требующий внимательного и осторожного подхода.

В организации должен быть человек, «ответственный» за коллективное творческое усилие. Кто должен выполнять эту функцию?

Далее в книге описываются некоторые формальные структуры для применения творческих методов в организации, рассматривается вопрос обучения творческим методам и применение инструментов нестандартного мышления в некоторых стандартных ситуациях, приводятся схемы для индивидуальной работы и группового творчества.

Наконец, даются некоторые указания относительно того, как оценить полученные идеи.

Сведения, приведенные в этой части книги, основаны на многолетнем опыте. Тем не менее в каждой корпорации формируется особая культура, на которую большое влияние оказывает личность руководителя. Никогда нельзя дать гарантию того, что методы работы, приемлемые в одной организации, окажутся столь же эффективными в другой. Очень многое зависит от того, кто и как их внедряет.

Важно помнить, что применять творчество на практике не так просто, как может показаться. Без хорошей организации и руководства оно может превратиться во второстепенную забаву типа сеансов мозгового штурма, не оказывающую заметного влияния на общую эффективность труда.

Значение творчества огромно, и оно еще более возрастет в будущем. Не менее важно серьезное отношение к применению творчества на практике.

Различают два обширных и обособленных способа применения творчества. Во-первых, оно может быть обычным атрибутом любого действия, связанного с мышлением, и применяться практически в любой ситуации естественно, без каких-либо формальных и целенаправленных усилий. Это «повседневный» вариант. Помимо этого, можно выделить преднамеренное творчество, применение которого вызвано определенной потребностью. В этом случае мы прилагаем формальные и целенаправленные систематические методы нестандартного мышления, чтобы найти новые идеи для удовлетворения этой потребности.

Люди, от природы наделенные творческим даром, утверждают, что их творчество относится к первому типу. Это естественное свойство их обычного мышления. Они обращаются к нему так же просто, как переключают передачу в автомобиле. Творчество и конструктивность — характерная особенность мировоззрения таких людей. Это готовность искать новые идеи самостоятельно и замечать интересные мысли, высказанные другими. Некоторые основные черты такого «естественного» творчества можно сопоставить с методами целенаправленного нестандартного мышления.

Творческая пауза

Готовность удивляться. Готовность прервать гладкое течение действий или мышления, чтобы задать себе вопрос: «Есть ли альтернатива?», «Нужно ли делать это так и только так?», «Где это можно применить?» Творческая пауза приходит во время беседы или чтения. Это просто пауза, и ничего больше. Она не так специфична, как фокусирование.

Вызов

Это ключевой момент повседневного творчества. Должны ли мы делать это так, как мы делаем? Есть ли лучший способ? Попробуем взглянуть на это внимательнее.

Очень важно помнить, что вызов — это не критика. Как только вызов приобретает критический характер, он перестает быть принадлежностью творчества. Постоянный критицизм разрушителен и неприемлем. Творческий вызов — это готовность признать, что возможны другие способы действий и эти способы могут сулить нам определенные преимущества. Творческий вызов не ищет недостатки, а лишь предполагает, что существующий метод — не всегда самый лучший.

Вызов включает в себя паузу. Это момент удивления, когда мы задаем себе вопрос о том, почему мы делаем то, что мы делаем, именно так, а не иначе. Он также связан с анализом традиционности. Не обусловлен ли привычный способ действий историческими причинами? Не связан ли он требованиями других людей или обстоятельств?

Вызов — это легкая неудовлетворенность и вера в то, что существуют возможности для изменения к лучшему.

Зеленая шляпа

Мыслительный настрой, который возникает у людей, когда они надевают зеленую шляпу, имеет много общего с повседневным творчеством. Зеленую шляпу можно надеть незаметно для других. Но можно также сознательно обратиться к собеседникам или участникам собрания с просьбой достать зеленые шляпы. Это означает призыв к совершению творческого усилия, призыв не замыкаться на одной идее и постараться найти альтернативные решения.

Простое фокусирование

Фокусирование обладает большей целенаправленностью, чем творческая пауза или вызов. Это определение творческой потребности: «Я хочу найти новые идеи, относящиеся к... (область или цель)». Можно определить фокусирование и отложить его «впрок». Можно даже определить фокусирование как таковое, без намерения работать над ним в дальнейшем. Умение назначать фокусирование — важное свойство повседневного творчества.

Само сознание, что нечто определено как «творческое фокусирование», приведет к тому, что вы ненамеренно станете обращаться к этому вопросу. Это также часть повседневного творчества.

Альтернативы

Поиск альтернатив — самый очевидный пример проявления повседневного творчества. Иногда этот поиск неизбежен и продиктован внешними обстоятельствами. В этом случае «естественное», повседневное творчество помогает расширить диапазон поиска, не ограничиваясь теми решениями, которые сразу приходят в голову, и не вдаваясь в излишние подробности. Оно побуждает человека искать необычные варианты, и в этом заключается, пожалуй, его основное достоинство.

Труднее сделать паузу, чтобы оглядеться в поисках альтернатив в том случае, если явные проблемы, трудности и потребности отсутствуют. Этот аспект поиска альтернатив тесно связан с творческой паузой, вызовом и простым фокусом. Для него характерна готовность искать в любом явлении возможность улучшения.

Провокационные идеи

Когда культура творчества прочно укореняется в организации, провокационные идеи становятся элементом повседневного творчества. Люди начинают использовать слово «ПРО» естественно, непринужденно и даже выдвигают очень сильные провокационные идеи (ПРО, лента конвейера движется вверх ногами). Разумеется, такой стиль мышления возможен только в том случае, если человек знаком с методом выдвижения провокационных идей. Тем не менее многим людям, от природы наделенным творческими способностями, свойственно стремление рассматривать «странные» идеи и даже побуждать к этому коллег и подчиненных.

Сюда можно также причислить готовность трактовать любую, даже самую серьезную или высказанную в шутку идею в качестве провокационной.

Провокационная установка мышления имеет две положительные стороны:

1. Из самой неточной или нелепой идеи можно извлечь пользу, применив к ней технику перехода.

2. Выдвижение провокационных идей позволяет «сорвать» мышление с его обычной колеи.

Умение слушать

Умение конструктивно слушать собеседника также можно причислить к особенностям повседневного творчества. Даже в том случае, если сами вы не собираетесь придумывать что-то новое (или думаете, что не собираетесь), то можете помочь рождению ценных идей, поощряя собеседника доброжелательным отношением.

Важно помнить, что «острый взгляд» также является источником творчества. Как я уже говорил ранее, это умение различать потенциал чужих идей и помогать в раскрытии этого потенциала.

Сюда можно отнести также развитие общей творческой культуры организации и поощрение творческого отношения и творческого поведения сотрудников.

Несложно описать характер и составляющие повседневного творчества, но как повысить его «коэффициент полезного действия» и значение в большом коллективе? Для этого существуют три возможных пути.

Повышение чувствительности

Когда люди начинают понимать природу, логику и значение творчества, они уделяют ему больше внимания. Такого рода повышение чувствительности лучше всего достигается с помощью внутренних семинаров, адресованных главным образом верхнему звену руководителей. Такие семинары должны охватывать как можно больше людей из числа организаторов, а не ограничиватъся избранным кругом. Однажды я проводил занятия в фирме «KLM», на которых присутствовали все ее шестьдесят руководителей — все без исключения. Семинар для фирмы «Дюпон» охватывал 1300 сотрудников. Другим, менее эффективным методом повышения чувствительности, могут служить видеокассеты с записью семинаров.

Мой опыт убеждает, что, если руководство фирмы и основная масса руководителей среднего звена принимают в развитии творчества непосредственное участие, оно очень быстро распространится среди сотрудников и станет неотъемлемой частью внутренней культуры организации. К сожалению, попытки распространить творчество с помощью энтузиазма небольшой группы редко оказываются успешными.

Обучение

Я подробнее остановлюсь на этой теме позже. Повседневное творчество можно стимулировать, обучив штат формальным методам нестандартного мышления. Понимание природы этих методов изменяет отношение человека к творчеству даже в том случае, если он не использует эти методы систематически и целенаправленно.

Обучение сотрудников можно и нужно постоянно совершенствовать. В качестве минимального уровня можно предложить освоение метода шести мыслительных шляп, поскольку он просто и понятно вводит понятие творчества с помощью зеленой шляпы.

Программы и структуры

Такие программы, как «Непрерывное совершенствование», «Всеобщее управление качеством» или «Удовлетворение нужд потребителей», могут стимулировать творческое отношение в организации. Программы такого рода направлены на усовершенствование и поощряют изменение стиля мышления. Кроме того, обучение творчеству может входить в них как составная часть.

Такие структуры, как советы по качеству и схема внедрения рациональных предложений, также могут повысить общий творческий потенциал, хотя это влияние может ограничиться только кругом людей, вовлеченных в принятие решений.

Еще один способ повысить общий творческий потенциал сотрудников — структуры, специально предназначенные для этой цели, такие как «Список творческих целей» и система FAT/CAT™[8]. К этой теме я вернусь позже.

Людям свойственно очень быстро воспринимать правила игры, если в нее играют все вокруг. Если они чувствуют, что творчество приветствуется и поощряется, прилагают больше творческих усилий. Это общее стремление следует усиливать, обучая сотрудников методам нестандартного мышления и внедряя другие структуры, оказывающие влияние на творческое поведение.

В идеале повседневное творчество должно стать качеством, присущим всем сотрудникам фирмы без исключения. Творческие навыки полезны всем, кто по роду занятий должен думать хотя бы пять минут в день.

Преднамеренное творчество связано с определенным фокусом или творческой задачей и, таким образом, с систематическим и сознательным усилием, направленным на создание новой идеи и новой концепции. В данном случае творчество используется как целенаправленный способ получения новых идей. Можно выделить три аспекта преднамеренного творчества:

1. Определение фокусирования или творческой задачи.

2. Создание структуры для целенаправленного применения систематических методов нестандартного мышления.

3. Оценка и реализация итогов нестандартного мышления.

Определение фокусирования

Проблемы возникают и проявляются сами собой — их не нужно искать; поэтому область проблемы представляет собой четкое творческое фокусирование. Фокусирование может «проявиться» также в случае явной творческой необходимости. Помимо этого существуют более формальные способы установления творческих задач, такие как программа FAT/CAT™ или «Список творческих целей».

Структура для творческого мышления

Как только творческое фокусирование определено, оно может стать объектом целенаправленного творческого мышления. Это может быть сделано как в одиночку, так и в группе, а также комбинированным способом, описанным ранее. Мыслительная работа может быть организована как в сложившихся структурах, таких как советы по качеству или проблемно-ориентированные группы, так и в специально созданных для этого творческих командах (например, программа FAT/ CAT™).

Часто целенаправленный творческий поиск начинает не специально созданная для этого группа, а сложившийся коллектив, который столкнулся с проблемой или осознал ее в процессе обычной работы. В этом случае для решения задач можно организовать систему регулярных творческих сессий, на которых рассматриваются текущие объекты фокусирования.

Структуры для применения творческого мышления будут рассмотрены в одной из следующих глав.

Окончательная оценка и реализация

Группа, создавшая новую идею, может и в дальнейшем работать над ее оценкой и реализацией. В таких случаях процесс продолжается. Если реализацией идеи занимаются другие люди, нужно уделить достаточное внимание процессу «передачи» идеи из рук в руки. Это нужно сделать как можно раньше, чтобы те, кто будет работать над идеей в дальнейшем, чувствовали себя ее соавторами.

Творческие идеи — такой же важный элемент бизнеса и производства, как сырье, технология, патенты, дизайн или энергия. Они существуют и обладают конкретной ценностью, несмотря на то что это всего лишь продукт нашего разума. В конечном счете весь прогресс основан на новых идеях. Даже в том случае, если мы не собираемся использовать идею в дальнейшем, ее нужно трактовать формально, как любой другой продукт. Смысл разжигания пламени заключается в огне, который дарит свет и тепло. Идеи, напротив, имеют ценность, независимо от того, используются они или нет.

Преднамеренное творчество должно быть определенным и целенаправленным. Это касается всех без исключения формальных шагов и стадий создания идеи: определения творческой задачи; структур для применения нестандартного мышления; творческого итога; окончательной оценки и реализации (если идея применима на практике).

Преднамеренное творчество — серьезное занятие, требующее серьезного отношения. Оно связано с волей и мотивацией. Надежда на творческое вдохновение не имеет к нему отношения.

В крупных организациях существуют специализированные группы, работа которых в значительной степени связана с повседневным творчеством (группы дизайна, маркетинга, разработки новых продуктов, создания корпоративной стратегии и др.). В таких видах деятельности потребность в преднамеренном творчестве ничуть не меньше, но люди, по роду занятий связанные с творчеством, часто без энтузиазма относятся к предложению совершить целенаправленное усилие в области выбранного фокусирования. Им кажется, что, поскольку они и так весь день занимаются «творчеством», незачем прилагать для этого специальные методы. Это ошибочный взгляд. Даже самый творческий от природы человек может извлечь большую пользу из целенаправленной природы преднамеренного творчества.

Сравните два альтернативных подхода к творчеству:

Я хочу быть человеком творческим, поэтому развил навыки творческого мышления. Теперь мне нужно осмотреться и выбрать нечто, к чему я мог бы применить свое мастерство.

Передо мной стоит конкретная цель. Я определил для себя творческое фокусирование и хочу найти в данной области несколько новых идей. Что мне надо для этого сделать?

В первом случае все начинается с творческой мотивации и навыков, лишь затем следует поиск достойной цели. Во втором примере есть осознанная и определенная потребность, которая побуждает к поиску способов создания новых идей.

Разумеется, второй подход предпочтительнее. Лучший способ развить творческие навыки и мотивацию — применить их к острой и определенной потребности. В этом случае творчество из предмета роскоши превращается в необходимость. Удивительно, но люди часто предпочитают другой подход.

Я уже не раз говорил о значении фокусирования в творческом мышлении и готов повторять это снова и снова. Фокусирование важно по двум причинам:

1. Умение сосредоточиться на явлениях, на которые никто другой не обратил внимания, позволяет создавать новые ценные идеи с минимальными усилиями.

2. Четкое определение творческого фокусирования повышает эффективность действия систематических инструментов нестандартного мышления.

На своем опыте я убедился, что назначение творческого фокусирования — слабое место многих руководителей. Большинство из них верят, что мышление необходимо лишь для решения проблем. Их не нужно искать, потому что они заявляют о себе сами. Мысль о том, что нужно заняться поиском проблем или определением творческого фокусирования, кажется им странной и эксцентричной. Поэтому первое, что нужно сделать, если мы хотим внедрить творчество в культуру организации, — развить навыки определения области творческих потребностей. Для этого нужен список творческих целей.

Список творческих целей — это формальное перечисление тех областей, в которых нам необходим творческий подход. Он содержит определения творческих объектов фокусирования или творческих задач.

Составление списка творческих целей

1. Составление списка может быть хорошим практическим упражнением для учебной группы. В этом случае членов группы заранее вводят в курс дела и просят подготовить к следующей встрече собственные предложения. Затем эти предложения обсуждаются и уточняются. На их основе создается окончательный итог — список творческих целей, состоящий приблизительно из двадцати пунктов.

2. Можно попросить каждого из сотрудников составить собственный список и отдать его руководителю, который на основании полученных записок сформирует основной список творческих целей.

3. Можно поручить составление списка команде. Члены команды беседуют с коллегами, сотрудниками и постепенно на основании этих бесед составляют список творческих целей, который затем доводится до сведения каждого.

4. Список творческих целей составляет кто-то один, затем передает его другим для оценки, дополнений и изменений.

Список творческих целей может быть адресован отдельному человеку, группе или команде. Можно составить такой список для отдела, филиала или всей организации. Бок о бок могут существовать одновременно несколько списков, каждый под своим наименованием или номером.

Элементы списка творческих целей

Существует тенденция помещать в список творческих целей исключительно проблемы. В этом случае список превращается всего лишь в еще один перечень проблем. Тем не менее было бы нечестно исключать из него все без исключения проблемы, потому что они также нуждаются в творческом внимании. Лучше всего стремиться к сочетанию элементов четырех типов.

ПРОБЛЕМЫ. Все проблемы должны относиться к фокусированию на цели. Как решить эту проблему и преодолеть данное препятствие? В списке действительно сложные и давние проблемы должны перемежаться с относительно легкими и быстро разрешимыми.

Для отбора проблем существуют два критерия:

1. Решение проблемы должно иметь большое значение и, желательно, иметь числовое выражение.

2. Творческое усилие должно быть ключевым в решении проблемы. Это служит мотивирующим фактором к творчеству.

Проблемы не должны иметь сугубо технический характер или изобиловать техническими подробностями, так чтобы над их решением могли работать люди, не связанные непосредственно с данной областью. Специфические проблемы можно помещать только в список творческих целей, предназначенный для определенной профессиональной области.

УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ. Определяется область и тип необходимого усовершенствования. Таким образом, этот элемент списка также относится к творческому фокусированию на цели. Как можно ускорить процесс? Как можно сократить количество отходов? Как можно повысить качество? Иногда цель может быть выражена численно. Как можно сократить брак на 50% за полгода? Критерий для отбора задач усовершенствования похож на критерий отбора проблем. Тем не менее в данном случае даже большее значение приобретает измеримость результатов. Важно показать, что творчество — рабочий инструмент, а не забава. Итак, важно подбирать задачи, имеющие измеримый результат — по крайней мере вначале.

ПРОЕКТЫ. Это может быть официальный проект, над которым придется работать в любом случае. Он может родиться как итог творческой мыслительной сессии. Это может быть личный проект. Он может относиться к области изобретений или дизайна. Иногда проект может содержать материи, относящиеся не непосредственно к работе; а, скорее, к рабочей обстановке и отношениям в коллективе. Задачей проекта может являться дизайн новых творческих проектов.

НАИТИЕ И ВОЗМОЖНОСТИ. Эта последняя категория в значительной степени связана с фокусом зоны действия. Мы просто по наитию выбираем любую область и приглашаем коллег разработать в этой области несколько новых идей. Такие области могут появиться в результате необычных объектов фокусирования. Их также можно выбрать совершенно случайно. К этой категории мы относим также и «возможности». Любое изменение или создание нового продукта можно рассматривать в качестве области потенциальных возможностей и создания новых творческих идей. Большие возможности сулят также малоисследованные области.

Пример списка творческих целей, показывающий диапазон его элементов.

ПРОБЛЕМЫ

Автостоянка слишком мала. Возрастает количество прогулов. Очереди в столовой.

У конкурентов более гибкая система ценообразования:.

Недостаточное взаимодействие между отделом исследований и отделом маркетинга.

ЗАДАЧИ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

Сократить время, которое тратится на совещания. Быстрее отвечать на жалобы потребителей. Улучшить систему обмена информацией. Найти способ более быстрой очистки литейных форм. Уменьшить количество царапин на обработанных поверхностях.

ПРОЕКТЫ

Организовать ежемесячную экскурсию для пожилых людей.

Организовать систему обучения творчеству. Разработать лучший стенд с образцами. Придумать компьютерный стенд. Запомнить имена всех сотрудников отдела.

НАИТИЕ И ВОЗМОЖНОСТИ

Выключатели электрического освещения. Последние пять минут дня. Подписи на письмах. Использование высокоэластичной резины. Привлечение в качестве экспертов любителей-садоводов.

Использование списка творческих целей

Список творческих целей можно помещать на доске объявлений и держать на рабочем столе. Уменьшенные копии можно носить в бумажнике. Его можно публиковать во внутренних изданиях совместно с относящимися к нему отзывами и мнениями. Из списка творческих целей можно выбирать позиции для обучения творчеству, а также для сессии формального творческого мышления.

Каждый сотрудник может выбрать для себя подходящую задачу из списка. Отдельные его позиции можно предложить для команд творческого действия (FAT/ CAT™).

Список творческих целей не высечен в камне. Его элементы можно изымать или замещать другими. Первый вариант списка может сильно отличаться от его последующих модификаций.

Список творческих целей и решение общих проблем

Многие проблемы хорошо решаются традиционными методами анализа и сбора информации. Некоторые из них к моменту составления списка могут уже разрабатываться другими отделами или группами. Список творческих целей не должен быть полным перечнем всего, что происходит в данный момент в организации. Он должен отражать только те позиции, которые нуждаются в творческом подходе, которые не удалось разрешить традиционным способом. Нужно ограничиться только теми проблемами, где явно выражена потребность в новых идеях.

В список можно также помещать проблемы, для решения которых существуют стандартные подходы, которые по каким-то причинам в данном случае неприемлемы.

Список творческих целей дает лишь краткие указания относительно области фокусирования и творческих потребностей. Те позиции, над которыми предполагается работать в дальнейшем, должны быть описаны подробнее.

По поводу любого пункта списка допустимо задавать вопросы типа «Почему этот элемент помещен в список творческих целей? » Если нельзя достаточно убедительно обосновать потребность в новых концепциях и новых идеях для данного пункта, он изымается из списка.

Ценность списка творческих целей

Список творческих целей имеет ряд различных достоинств.

1. Список может содержать элементы, заслуживающие серьезного творческого внимания. Таким образом, список направляет мышление людей в нужное русло. В итоге мы получаем прямую ценность в виде полезных идей, рожденных творческим вниманием.

2. Пытаясь найти позиции для списка творческих целей, люди начинают внимательнее смотреть на окружение и то, что они делают. Со временем у них развивается привычка определять творческие объекты фокусирования. Даже в том случае, если эти объекты фокусирования не отразятся в списке творческих целей, они могут быть использованы иным способом.

3. Список творческих целей — это напоминание о необходимости творчества. Он помогает воспитывать творческую культуру организации.

4. Список творческих целей предоставляет конкретные задачи для обучения творчеству и освоения творческих методов. Из него могут черпать задачи команды творческого действия, созданные в рамках программы FAT/CAT™.

5. Список творческих целей иллюстрирует потребность в творческом мышлении и, таким образом, дает обоснование для обучения творческому мышлению.

6. Специализированный список творческих целей, относящийся к узкой профессиональной области, позволяет сфокусировать внимание специалистов на реальных творческих потребностях.

7. Список творческих целей представляет собой «утвержденные» цели для творческого усилия. Значение каждой позиции как цели подтверждено официально.

8. Список творческих целей — это вызов тем, кто считает себя человеком, творческим от природы. Он служит как бы пробным камнем, на котором они могут показать свое мастерство.

9. Список творческих целей позволяет найти интересное, увлекательное и захватывающее дело, помогающее отдохнуть от рутины повседневной работы.

10. Список творческих целей помогает определить как тех, кто от природы обладает высоким творческим потенциалом, так и тех, кто стремится повысить свои творческие навыки.

Опасности

При составлении списка творческих целей следует избегать некоторых подводных камней. Первая опасность заключается в том, что список заполняется «проблемами общего характера», для решения которых достаточно информации и анализа.

Вторая опасность — обилие в списке тривиальных задач. Это может дискредитировать творчество как инструмент для создания оригинальных и нестандартных решений.

Обеих опасностей можно избежать, поставив на страже опытного редактора, который тщательно проверял и формулировал бы все элементы, претендующие на место в списке. Эта крайне важная функция может быть возложена на одного человека или небольшую группу.

Мы и так делаем все что нужно.

У нас другие, более высокие, приоритеты.

Творчество — это талант. Все, что мы можем сделать, — это пригласить творческих людей.

Мы прекрасно владеем творческими методами.

У нас есть несколько творческих людей.

Позвольте мне рассказать о тех направлениях, которые мы считаем наиболее творческими.

На семинарах мне часто задают вопросы о том, с чего следует начать представление творчества в организации. Должен признать, что это непростое дело.

Начну с самого легкого варианта. Это тот случай, когда руководитель организации сам является человеком творческим или ясно понимает его необходимость.

В качестве примера можно назвать Сэма Кохлина — главу компании «Киба-Гейджи», Майкла Поцока, руководителя «Шелл», Фила Смита, бывшего руководителя «Дженерал фудз», Гуннара Вессмана, руководителя шведской фирмы «Фармация». Прекрасный пример такого руководителя — Рон Барбаро, президент «Пруденшл». Этот список можно продолжать и дальше. Как правило, личный интерес руководителя к творчеству приводит к тому, что он организует семинар для сотрудников, цель которого — показать природу и логику творчества. Это очень важно, потому что с творчеством связано огромное количество предрассудков и заблуждений. Невозможно избежать этой темы в разговоре о творчестве, и сделать это эффективно можно только в живом общении с аудиторией. Когда Мано Кампоризе, руководитель «Америкэн стэндард», заинтересовался этими проблемами, он организовал серию семинаров для руководящего звена, чтобы каждый руководитель понял, что такое творчество. Хотя на этих семинарах и упоминались инструменты нестандартного мышления, но они были предназначены скорее не для обучения, а для повышения чувствительности к творчеству. Такие вводные занятия очень важны.

Иногда кто-то из руководящих работников посещал мои публичные семинары и заинтересовывался вопросами творчества. Так началось мое плодотворное сотрудничество с фирмой «Дюпон». Дэвид Таннер присутствовал на моих семинарах в Торонто. Затем последовал ряд семинаров для руководителей «Дюпон». Как только они поняли, что речь идет о серьезном и систематическом, а не «безумном» подходе к творчеству, то высказались в поддержку создания Центра творчества, что вскоре и было сделано.

Серьезное представление творчества в организации требует участия лидера. Все руководители могут соглашаться с важностью и ценностью творчества, но не делать ничего для его развития, потому что всегда есть насущные проблемы, которые не оставляют времени для такой роскоши, как творчество. Поэтому сдвинуть воз с мертвой точки может только главный руководитель или кто-то из высшего руководства, взявший на себя роль «лидера процесса» (эта функция будет подробнее рассмотрена позже).

Возможно ли обучить навыкам творческого мышления небольшую группу мотивированных к творчеству людей и затем использовать эту группу как стартовую площадку для распространения творческого подхода в организации? Думаю, это вполне возможно, но в своей практике я не встречался с такими вариантами. Для того чтобы преодолеть реакционное отношение коллектива, нужно иметь талант политика и дипломата. Тем не менее я уверен, что иногда такое случается.

Теоретически легко внедрить творчество как часть любой другой программы по усовершенствованию методов управления, качества продукции или по сокращению затрат, поскольку любая из этих программ требует определенного участия творческого мышления. На практике это не так, потому что мотивация и структура таких программ часто настолько жесткие и ограниченные, что не оставляют места для такой необходимой вещи, как творчество.

Итак, что делать, если в организации нет руководителя, способного взять на себя роль лидера и организатора творческого процесса?

Повышение чувствительности

Самый простой и эффективный способ — провести ряд семинаров по нестандартному мышлению для высшего звена руководящих работников. Можно использовать для этой цели видеокассеты, но этот метод менее эффективен, потому что отсутствует элемент личного общения с аудиторией.

Шесть мыслительных шляп

Этот метод очень быстро завоевывает популярность во многих организациях благодаря своей простоте и эффективности. Схема шести шляп резко повышает конструктивность собраний, совещаний и качество мышления, что служит лучшей его рекомендацией. Хотя метод не относится непосредственно к творческому мышлению, все же он имеет с ним точки соприкосновения. Зеленая шляпа — это непосредственное обращение к творческой мысли, поскольку предоставляет для творчества время и пространство. Она помогает осознать необходимость творчества и необходимость приобретения специальных мыслительных навыков. Кроме того, метод шести шляп ограничивает использование черной шляпы, позволяя обсуждать новые идеи более свободно и продуктивно.

Проще говоря, как только руководители убеждаются в том, что метод шести шляп одновременно прост и эффективен, они начинают больше интересоваться другими техниками мышления. Поэтому представление метода шести шляп может служить в качестве первого шага.

Лидер процесса

Если в организации есть руководитель достаточно высокого ранга, «заболевший» идеей творчества, он может «заразить» остальных и стать лидером процесса.

Это зависит от его (или ее) энергии и политических способностей. Чем быстрее творчество дает ощутимый результат, тем быстрее оно становится частью общей культуры организации.

Лидер процесса необязательно должен обладать исключительными творческими способностями. Гораздо важнее организаторские способности и энергия.

Структуры и программы

Представлению творчества в организации могут помочь структуры (список творческих целей и другие, которые будут описаны позже). Вопрос заключается в том, кто сделает эти структуры приоритетными?

Такие программы, как FAT/CAT™, совместно с целенаправленным обучением творческому мышлению, могут оказать большую помощь в представлении творческого мышления, но первым всегда должно быть стремление. Структуры и программы хороши в тех случаях, когда есть стремление, но нет оригинальной идеи о том, как воплотить это стремление в жизнь.

Пожалуй, труднее всего преодолеть удовлетворенность существующим положением. Руководители многих организаций искренне верят, что они делают достаточно в направлении развития творчества. На самом деле делается совсем мало или ничего. Когда в результате пренебрежительного отношения к творческой инициативе такие организации сталкиваются с трудностями, они начинают искать выход в программах сокращения расходов, поскольку это самый простой и очевидный способ действий.

Самоудовлетворенность — аргумент, говорящий сам за себя. Ни один человек, на самом деле достигший высокой степени мастерства, не считает, что это вершина возможного.

Кто отвечает за осуществление программ развития творчества? С кого можно спросить за просчеты и нерадивость?

Творчество — вещь хорошая, и вряд ли найдется человек, который станет с этим спорить. Но поскольку оно необходимо всем, за него не отвечает никто. Именно по этой причине внедрение творческих методов заканчивается, не успев начаться. Ничто не происходит само собой. Кто-то должен взять на себя управление процессом.

Внедрение любого нового продукта невозможно без участия лидера. Это человек, который вкладывает в данный продукт свою энергию и заставляет дело двигаться вперед. Он сражается за идею, в то время как другие в первую очередь интересуются инвестициями в свои проекты. Такой человек способен вдохнуть жизнь в угасающие проекты и поднять упавший дух своих соратников. Без такого человека первое препятствие было бы равноценно провалу.

Именно такой человек нужен для внедрения творчества. Творчество так же хрупко и ранимо, как и любой другой продукт. Оно нуждается в энергии энтузиастов. Оно нуждается в лидере. Именно потому, что его достоинства очевидны для каждого, никто не считает, что его нужно продвигать. Но дело обстоит именно так, потому что люди более склонны обращать внимание исключительно на проблемы и решать их путем анализа и сбора информации.

Сэр Калин Маршалл, руководитель «Бритиш эйр-вэйз», много сделавший для радикального изменения стратегии этой фирмы, твердо убежден в том, что руководить творчеством может «назначенный» лидер. Он утверждает, что без такого официального руководителя нельзя добиться хороших результатов. К его мнению присоединяются многие другие. Нужно, чтобы кто-то нес ответственность за осуществление программы. Нужен кто-то, кому можно задать вопрос:

Для чего нужно творчество?

Как скоро можно ожидать первых результатов?

Как мы можем убедиться в эффективности программы?

Хотя я полностью согласен, что лидера необходимо назначать, я не думаю, что для эффективного руководства достаточно официального статуса. Назначенный «сверху» человек может оказаться не в состоянии вкладывать достаточное количество энергии в проект. Я смотрю на это несколько иначе. Мне кажется, что энтузиазм и одержимость идеей важнее официального назначения, а потому успешно руководить внедрением творчества может человек, которого я бы назвал «лидером процесса». Конечно, в тех случаях, когда назначенный человек обладает достаточной энергией, оба понятия сливаются.

Какими свойствами должен обладать лидер процесса?

Он не обязательно должен отличаться высокими творческими способностями. Очень часто человек, снискавший себе славу человека творческого, оказывается самой худшей кандидатурой на роль организатора. За долгие годы он привык работать в нише собственного таланта и оказывается неспособным руководить людьми. Такой человек часто вызывает у окружающих неприязнь (рожденную из комплекса неполноценности). Часто талантливых людей не воспринимают достаточно серьезно. Они могут с высокомерием относиться к чужим идеям. Именно поэтому лидер процесса должен быть человеком мотивированным и заинтересованным в творчестве, но не обязательно исключительно творческим.

Обязательные качества лидера процесса — энергичность и организаторские способности. Поскольку творчество имеет очень широкий диапазон применения и не ограничено какой-либо одной дисциплиной, не существует единственно верного способа распространения творческих методов. Поэтому лидер процесса не может сидеть сложа руки, пока события развиваются своим чередом. Он отвечает за каждый шаг на пути вперед. Лидер процесса должен занимать как можно более высокое положение в иерархии организации, но при этом иметь достаточно времени и энергии. Необходимо, чтобы творчество было представлено на уровне руководства. Кроме того, лидер процесса должен быть очень коммуникабельным человеком, способным наладить тесную связь между различными звеньями организации и отдельными людьми. Он должен обладать даром убеждения, быть хорошим «продавцом идей» и чувствовать меру. Нельзя завлекать в творчество, выдавая слишком поспешные обещания (решить все проблемы за полчаса). С другой стороны, важно уметь убедить людей действовать, а не сидеть сложа руки, ожидая, пока блестящие идеи сами придут в голову.

Лидеру процесса не обойтись без команды единомышленников, и он должен уметь поддерживать в них высокую мотивацию. Представление творчества — работа, непосильная для одного. Это еще одна причина, по которой люди творческие (как правило, предпочитающие работать в одиночестве) не слишком годятся на эту роль.

Кажется, что невозможно совместить все эти прекрасные характеристики в одном человеке. Если такой и найдется, то он будет настолько перегружен работой, что у него не найдется ни минуты лишнего времени. Возможно, на эту роль может подойти кто-то достигший высокого положения в своей области, но не заинтересованный в том, чтобы сделать следующий шаг — стать руководителем фирмы. Он уже вырос из прежних интересов, но не желает подняться на ступень выше. Такого человека могли бы привлечь новые возможности, связанные с распространением творчества. Он мог бы стать идеальным лидером процесса. Такие люди есть во многих организациях. Другим источником могли бы стать молодые честолюбивые люди. Проект внедрения творчества можно поручить подающему надежды специалисту в качестве пробного камня. К тому же, это обеспечит кандидату на роль лидера процесса широкий доступ во все уголки организации.

Я уверен, что в будущем эта должность будет значиться в штатном расписании любой компании. В условиях обострившейся до предела конкуренции, где высокое качество товара или услуг — всего лишь базовый уровень, единственный путь к достижению успеха лежит в лучших концепциях. В недалеком будущем мы научимся трактовать концепции так же серьезно, как финансы, сырье, трудовые и энергетические ресурсы. Они требуют серьезного систематического внимания. Нельзя просто сидеть и ждать, пока концепция «родится» сама собой. Я обосновал необходимость в формальном создании «концепции исследований и дизайна» в своей книге «Над-соревнование». Менеджер концепций отвечает за сбор, генерацию и развитие новых концепций. Эта роль является ключевой для успеха любой организации. По своим возможностям она далеко превосходит корпоративную стратегию.

В маленькой организации роли лидера творческого процесса и менеджера концепций могут соединяться в одном человеке. В крупных организациях лидер процесса работает под началом и в тесном взаимодействии с менеджером концепций. Задача менеджера концепций — поощрять развитие концепций. Задача лидера процесса — следить за тем, чтобы все сотрудники развивали и использовали навыки творческого мышления.

Прекрасным лидером процесса в компании «Дюпон» был Дэвид Таннер, организовавший постоянно действующий Центр творчества. Именно такой серьезный подход к творчеству необходим тем, кто хочет получить от него достаточные дивиденды. Вложение в творчество ничем не отличается от любого другого вложения средств, например в исследования. Единственное различие состоит в том, что творчество обходится намного дешевле.

Вместо того чтобы рассчитывать на талант и энергию нескольких избранных людей, Таннер предложил приобщить к творчеству всех без исключения сотрудников, а также сформировать структуры для развития творчества как такового.

Центр творчества имеет штат наставников, проводящих занятия по изучению и освоению творческих методов. Кроме того, в его состав входят обученные специалисты «группы поддержки», которые направляют ход собраний и производственных совещаний в конструктивное русло. Если рабочая группа или коллектив нуждаются в создании новой идеи, они приглашают к себе такого специалиста. Он направляет ход собрания, помогая участникам использовать те или иные методы нестандартного мышления. Таким образом члены группы могут использовать даже те приемы, которыми еще не овладели в достаточной степени, попутно совершенствуя свои навыки.

Центр творчества занимается организацией семинаров, собраний, выставок и является основой для развития общей культуры творчества в организации.

Центр творчества имеет очень ясную и определенную область ответственности за развитие творчества в организации.

В качестве предостережения нужно сказать, что создание Центра не решает всех проблем. Центр творчества не может заменить лидера процесса. Он может только поддержать и укрепить его действия. Как только творчество займет прочное место в культуре организации, основной задачей Центра становится поддержание этой культуры на высоком уровне.

Важно, чтобы центры творчества не занимались решением обыденных задач, стремясь таким образом оправдать свое существование. Их роль гораздо шире и значительнее.

Иногда приходится слышать, что центры творчества берут на себя всю творческую работу в организации и отбивают интерес к творчеству у всех остальных. Если Центр действительно пытается решить все творческие задачи организации — это действительно представляет серьезную опасность. Такой подход совершенно ошибочен. Речь идет не о том, чтобы организовать замкнутую изолированную творческую группу. Задача центров творчества состоит в прямо противоположном — сделать творчество достоянием каждого. При этом они как бы становятся источником энергии для всей организации.

Деятельность лидера процесса и центра творчества должна быть поддержана на местах людьми, обладающими высокой мотивацией для внедрения творчества. В частности, можно выделить два типа таких локальных сетей.

1. Сеть дилеров процесса локального масштаба. Такие люди понимают суть творчества, способны проводить творческие собрания и даже могут обучать небольшие группы. Желательно иметь их в каждом отделе, филиале, группе. Создание и поддержание локальной сети — ключевые элементы общего процесса внедрения творчества. Дилеры могут найтись сами, но лучше выбрать их целенаправленно и пригласить к сотрудничеству.

2. Второй тип сети объединяет людей, которые всегда интересовались творчеством и, возможно, обладают природным творческим даром. Они служат примером для других и являются ценным человеческим ресурсом. Как я уже сказал ранее, эти люди не всегда подходят на роль лидеров процесса, потому что часто не обладают способностями организатора и не заинтересованы в творческой мотивации других. Конечно, обе сети могут пересекаться, но важно различать их как отдельные позиции.

В компании «Дюпон» успешно действуют и развиваются оба типа сетей.

Как только руководство организации начинает понимать, что их главный ресурс — это люди, возрастают значение и престиж отдела кадров. Так и должно быть. В обязанности отдела кадров входит широкий круг вопросов, начиная с обучения персонала до организаций отдыха. Люди составляют движущую силу любой организации, поэтому внимание к ним имеет первостепенное значение.

Нельзя ли, в таком случае, просто поручить представление творчества и управление всем процессом отделу кадров? На первый взгляд это может показаться разумным, потому что отдел кадров и так занимается обучением персонала. Более того, обучение творчеству должно вписаться в остальные программы обучения, организуемые этим отделом. К тому же это удобный способ сложить с себя бремя забот: «Поручите это отделу кадров, и пусть они этим занимаются».

На практике отдел кадров всегда чрезмерно перегружен своими непосредственными обязанностями — рутинной работой и представлением таких программ, как управление качеством и обслуживание потребителя. В такой ситуации новая задача станет всего лишь еще одним пунктом в длинном перечне забот. При этом творчество не получит той концентрации энергии и внимания, которые нужны для его успешного внедрения.

Поэтому поручить представление творчества отделу кадров можно только в том случае, если кто-то из ответственных специалистов этого отдела обладает высокой степенью мотивации и имеет достаточно времени и энергии для того, чтобы стать лидером процесса.

В любом случае лидер процесса должен поддерживать с отделом кадров очень тесную связь, потому что обучение персонала — задача, хорошо знакомая этому отделу и относящаяся к его компетенции.

В тех случаях, когда отдел кадров занимается реализацией программ повышения качества, сокращения расходов и др., лидер процесса также должен принимать в этом участие, чтобы в рамках этих программ представлять методы творчества как своего рода «набор инструментов» для решения прикладных задач.

В случае внедрения специальных программ типа FAT/CAT™ отдел кадров может возглавить представление творчества в организации. В этом случае лидер процесса занимается практическим применением полученных в процессе обучения творческих навыков.

Как я уже упомянул в первой части книги, хотя программы повышения качества и непрерывного усовершенствования и требуют творческого внимания, все же творчество имеет самостоятельное значение и его нельзя привязывать к какой-либо конкретной прикладной программе. Вот почему стратегия руководства «Дюпон», выделившего творчество как отдельный, хотя и тесно взаимосвязанный с другими структурами, элемент, кажется мне очень разумной.

Часто организация, серьезно настроенная на внедрение творчества в культуру организации, посылает своих сотрудников на курсы по обучению наставников творчества. При этом предполагается, что, вернувшись, эти люди обучат остальных.

Это действительно разумное предприятие, но только в том случае, если в организации уже налажена структура обучения, в которую могут вписаться новые наставники. Нельзя рассчитывать, что обученные специалисты примут на себя ответственность за представление творчества в организации. Такой подход нереалистичен. Для того чтобы организовать широкомасштабное обучение или разработать другую творческую структуру, нужны полномочия и официальный статус руководителя крупного ранга.

Обученные наставники могут стать важным элементом творческих программ, но они не в состоянии обеспечить начальный импульс, необходимый для развития культуры творчества.

Опасность заключается в том, что организация, пославшая своих специалистов на курсы, может удовлетвориться этим шагом. Наставники творчества — это ценный ресурс, который кто-то должен пустить в дело. Этим кем-то является лидер процесса.

Итак, серьезное представление творчества в организации возможно тогда, когда этим занимается нужный человек в нужном месте.

Многие с предубеждением относятся к систематическому творчеству, целенаправленным структурам и программам, считая, что методический подход убивает суть творчества. Талантливый футболист играет на стандартном поле по жестким правилам, но это не мешает его таланту. Повторять, что творчество — это свобода ото всяческих ограничений, могут только те, кому нечего больше сказать.

Структуры и программы — это каркас для поощрения и вознаграждения творческого поведения.

Представляя творчество в организации, очень важно сделать творческое поведение «нормой». Парадокс заключается в том, что прежде нужно изобразить его как нечто особенное, необычное (в противном случае каждый станет утверждать, что он и без того человек творческий) и лишь затем перейти к восприятию творчества как нормы. Но как этого добиться? Один из возможных вариантов — поставить человека в такие условия, при которых для выполнения задачи он будет вынужден применить творческие навыки. Именно для этого и служат структуры и программы.

В этой главе я перечислю несколько возможных структур и программ. Некоторые из них традиционны, другие созданы лишь недавно. Конечно, приводя этот список, я не имею в виду, что нужно пытаться применить все или несколько структур одновременно. Как правило, под «структурой» понимается нечто более постоянное, чем программа. Центр творчества — это структура, в рамках которой действует программа качества. Тем не менее такие программы, как непрерывное усовершенствование и повышение техники безопасности, могут также быть постоянными.

Схемы внедрения рациональных предложений

В некоторых организациях система рациональных предложений действует и приносит ощутимый результат, в других — еле теплится. В Японии культура рационализаторства развита очень высоко по причинам, о которых я уже говорил раньше; одна из них заключается в том, что такое поведение считается нормой. От рабочих «ожидают» внесения предложений, которые оцениваются на том же уровне, где они создаются — в советах по качеству. На Западе любое рациональное предложение проходит длинную иерархическую цепочку, прежде чем попадет в руки руководителя крупного ранга, принимающего окончательное решение. Такая схема отбивает желание выдвигать предложения у каждого, кто не слишком уверен в себе и боится, что его мысль покажется кому-то наивной и смешной.

Часто очень неэффективна система вознаграждений. Как правило, рациональное предложение проходит через множество контролирующих инстанций. Если каким-то чудом оно все же пробивает себе дорогу в жизнь, автору выдается награда. Большинство людей считают, что поскольку добиться внедрения идеи очень трудно, то не стоит и беспокоиться по этому поводу. Более того, в различных видах деятельности ценность идеи может определяться по-разному. В инженерных профессиях легко до цента рассчитать эффективность рационального предложения. Гораздо труднее оценить достоинства идей, относящихся, например, к области обслуживания.

Гораздо лучше отмечать благодарностью или небольшой премией саму попытку внести предложение. Люди должны ощущать важность и ценность творческого отношения к труду, независимо от того, насколько ценными оказались их идеи. Чтобы упростить процесс оценки предложений, а также объяснить автору, почему его предложение не может быть принято, важно установить правило, согласно которому каждое рациональное предложение должно сопровождаться объяснением его ценности.

Если пустить на самотек схему выдвижения предложений, то многие склонны не обращать на нее внимания. Есть сложившиеся схемы и незачем что-либо менять. В качестве объекта рационализации можно выбрать что угодно, поэтому не стоит обращать на что-либо особое внимание.

Эту инертность можно преодолеть с помощью «коротких залпов», направленных на конкретную область. Например, в течение двух недель акцент переносится на предложения по технике безопасности и эта кампания рекламируется с помощью наклеек, плакатов и т. д. Затем в течение некоторого времени все идет своим чередом. После перерыва объявляется следующая кампания, относящаяся, например, к «снижению стоимости». Она также сопровождается соответствующей рекламой. Следующим фокусом может стать «сбережение энергии», «усовершенствование производства» и т. д. Каждая кампания непродолжительна и конкретна; предложения принимаются какое-то определенное время.

Полагают, что рационализаторы — это люди творческого склада. Тем не менее они часто не склонны предпринимать активные шаги по усовершенствованию навыков творческого мышления. Для желающих можно организовать курсы, дающие базовые понятия об инструментах нестандартного мышления.

В тех организациях, где налажена работа советов по качеству, обучение творческому мышлению может повысить их эффективность.

Если такая группа организована лишь недавно, возможно, не стоит представлять элементы творчества с первых же шагов. Нужно дать ее членам возможность проявить свой опыт и умение мыслить логически. Лишь после того, как возможности этих традиционных методов исчерпаны, имеет смысл начать изучение творческого мышления. В противном случае многие воспримут его как излишнее и обременительное занятие.

Использование методов нестандартного мышления в советах по качеству зависит от четко обозначенных творческих целей. Большим подспорьем в этом может стать список творческих целей. Очень важно выбрать цель, представляющую проблему, которая не поддается решению традиционными методами. При этом будет наглядно продемонстрирована эффективность инструментов творческого мышления.

Полезно также подчеркнуть различие между повышением качества и творчеством. Повышение качества предполагает, что все делается как прежде, но только лучше. Творчество предполагает изменение самого действия. Оно также может применяться для внесения изменений в существующие методы.

Разнообразные программы такого рода отличаются по целям, структурам и методам. Они могут быть направлены на разрешение проблем, поиск дальнейших альтернатив, усовершенствование существующих процессов и т. д. Часто задачи такого рода можно решить с помощью опыта, анализа и сбора информации, но иногда не обойтись без применения творческого мышления, поэтому обучение творчеству должно стать составной частью подобных программ. Тогда всякий раз, когда возникнет необходимость в нестандартном решении, у человека найдется в запасе подходящий творческий прием. Важна и общая установка на творчество, вне зависимости от конкретных мыслительных инструментов. Так, например, в ходе обучения творчеству человек привыкает выходить за рамки привычных методов работы. Он сумеет остановить внимание на непроблемных факторах, чтобы попытаться найти лучший способ действий. Он находит фиксированные точки и ищет связанные с ними альтернативы.

Между целевыми производственными программами и творчеством существует тесная и очевидная взаимосвязь. Иногда элемент творчества «встроен» в тело программы. Но гораздо лучше выделить творчество как самостоятельный навык, который можно применять независимо, к любой ситуации.

Я уже обсуждал этот тип структур. Центр творчества имеет собственную сферу деятельности и служит для координации многих других структур, описанных в этой главе. Например, центр творчества может отвечать за список творческих целей или папку «Небо-9».

Центр творчества помогает выбрать направление движения и служит источником энергии. Это ядро творчества и его организующий каркас. Он берет на себя ту часть творческой работы, которую нельзя поручить кому-либо другому.

Концепции имеют первостепенное значение. Их нужно трактовать столь же серьезно и формально, как исследования и дизайн в технических областях. Многие организации тратят на исследования миллионы долларов, но упускают из виду концепции. Считается, что концепции возникают сами собой, по воле случая. Однако именно им принадлежит будущее, поскольку чисто технологические возможности вскоре будут почти исчерпаны. Исследование и дизайн концепций подробно описаны в книге «Над-соревнование». Здесь же достаточно подчеркнуть, что разработка концепций совершенно невозможна без творческого подхода. Именно отдел разработки концепций наиболее заинтересован в развитии творческих навыков во всех областях деятельности. Организация отдела разработки концепций немедленно влечет за собой коренное изменение отношения к творчеству.

Эта структура была подробно описана в предыдущей главе. Здесь мы упоминаем о ней для полноты. Список творческих целей — это простой и эффективный способ представления и поддержки творчества.

К списку нужно относиться со всей серьезностью. Его составление должен курировать руководитель или Центр творчества. Он может составляться как для всей организации в целом, так и для отдельных специализированных групп. Конечно, наиболее интересные позиции списка следует широко освещать.

Позиции списка могут передаваться для решения программам типа FAT/CAT™.

Эта структура была разработана канадской строительной компанией. «Небо-9» означает «мечту». Папка «Небо-9» — это подборка документов, которая циркулирует среди руководителей (или среди рядовых сотрудников). Таких папок может быть несколько. Каждая из них может относиться к определенной области.

Папка попадает в руки каждого руководителя примерно один или два раза в месяц. В ней можно отразить следующие возможности.

Свежие идеи. Это идеи, которые еще не нашли применения в данной организации, хотя могут использоваться другими. Они являются прямым заимствованием или небольшой переделкой чужих идей.

Оригинальные идеи. Эти идеи выдвигаются как самостоятельные находки. Автор может поставить под ними свое имя, если пожелает. Они могут относиться к одной из общих проблем данной профессии или касаться любого вопроса, поднятого в папке «Небо-9».

Конструктивные замечания. Это могут быть замечания, сделанные под белой шляпой, обогащающие идею опытом и дополнительной информацией. Это могут быть комментарии, относящиеся к желтой шляпе и подчеркивающие ценность предложенных идей. Это могут быть результаты мышления в зеленой шляпе, которое предлагает дальнейшие альтернативы и модификации идей, содержащихся в папке. Замечания, сделанные под черной шляпой, можно помещать только в том случае, если они сопровождаются предложениями о том, как можно преодолеть замеченные препятствия.

Новые творческие цели. Новые творческие цели должны быть выделены особо. Они могут относиться к области проблем, задач, возможностей и т. д.

Документы, содержащиеся в папке, прочитываются, дополняются и передаются дальше. Если папка становится слишком толстой, часть документов сдается в архив, а в папке делается ссылка на то, где можно найти дополнительную информацию.

Папка «Небо-9» имеет ряд достоинств:

1. Периодическое напоминание о необходимости творческого подхода.

2. Источник творческих объектов фокусирования.

3. Источник идей и концепций, на которые можно отреагировать.

4. Простой канал передачи идей.

5. Реальная ценность полученных идей и мнений.

Особую ценность папка представляет как канал передачи идей. Многие люди не желают иметь собственные идеи, потому что не хотят обременять себя лишними хлопотами, связанными с их продвижением. Как поступить с идеей? Кого нужно убедить в ее достоинствах? Как показать, что она работает? Папка «Небо-9» —, это простейший из каналов передачи идей. Если вы придумали нечто новое, то можете просто дождаться, пока папка попадет к вам в руки, поместить туда идею и сбросить с плеч бремя ответственности за нее.

Папка «Небо-9» представляет собой «возможность». Никто не обязан вносить туда свои предложения; можно просто прочесть и передать папку дальше. Напротив, тетрадь творческих задач — это требование или просьба совершить творческое усилие, обращенное к конкретному человеку.

Очень часто у людей имеется собственное мнение по различным вопросам. Когда их спрашивают, почему они не хотят высказывать свои соображения, они отвечают:

«Потому что это не мое дело».

«Никто меня не спрашивал».

«Не хочу создавать себе лишних хлопот».

Тетрадь творческих задач помогает преодолеть такую инертность и выявить новые идеи.

В заглавие тетради выносится творческая задача или фокус. Формулировка должна быть четкой, без излишних подробностей. Нужно определить, какой итог ожидается от получателя тетради (мнение, решение, дальнейшие альтернативы, новые концепции и т. д.).

Можно предложить несколько методов для решения поставленной задачи или даже конкретную провокационную идею (ПРО...), но каждый может выбрать собственный путь.

Тетрадь творческих задач посылается индивидуально каждому из тех, от кого ожидают решения. Получатель должен вернуть тетрадь с ответом в указанный срок.

Идеи и концепции, содержащиеся в ответах, рассматриваются и накапливаются. При необходимости автора идеи просят уточнить или дополнить ответ. Те, кто вернул наиболее интересные ответы, могут быть приглашены для участия в мыслительной творческой сессии.

Структура тетрадей творческих задач может быть организована центром творчества или лидером процесса. Послать ее может каждый, кто нуждается в новой идее, но лучше, если рассылка будет координироваться (например, центром творчества). Разумеется, тетради «местного» значения можно посылать непосредственно тому, от кого хотят получить помощь.

Руководителей часто обвиняют в совершенных ошибках или нерадивости при решении проблем. Но очень редко можно услышать, что кто-то был наказан за то, что упустил прекрасную возможность. Поэтому лишь немногие руководители стремятся испытать нечто новое, рискуя при этом своим положением. Если они потерпят неудачу, это плохо отразится на их карьере. Поступая как обычно, они избавляют себя от риска совершить ошибку. Откуда же, в таком случае, берется энергия на инновационные проекты? Бывший руководитель «Киба-Гейджи» Сэм Кохлин однажды сказал мне, что был бы рад, если бы все его руководители приходили к нему раз в год, чтобы рассказать о совершенных ошибках. Если человек ошибается, значит, он по крайней мере пытается попробовать нечто новое. За время работы в Швейцарии ему, однако, так и не удалось услышать таких признании.

Порой многие руководители долгие годы вынашивают идеи и проекты, не решаясь испытать их в деле. Аудит возможностей — это формальный способ, позволяющий востребовать эти скрытые ресурсы. То, что прежде было рискованной инициативой, превращается в ожидаемое и нормальное действие. Напротив, отсутствие инициативы и предложений становится предосудительным — ничего не делать становится небезопасно. Итак, аудит возможностей — это структура, которая «требует» от руководителей предпринимательского мышления. Аудит оценивает саму возможность, предпринятые действия, причины, по которым возможности не были использованы (или, в том случае если возможность была использована, полученный результат).

Модификацией аудита возможностей является аудит творчества.

Каждый отдел или подразделение организации могут иметь собственный график проведения творческих сессий. Они должны проводиться регулярно, например каждую первую среду месяца. Время также должно быть фиксированным — в начале рабочего дня или на вечерней планерке. Заранее намечается повестка дня каждого собрания. Вопросы для обсуждения распространяются среди сотрудников, чтобы можно было заранее обдумать задачу. Можно даже прийти на собрание с готовым формальным итогом в виде идей и концепций. Регулярные творческие сессии организует «локальный» лидер процесса. Лучше не называть эти собрания «мозговым штурмом», потому что это может ввести людей в заблуждение. Творческие сессии имеют отношение исключительно к серьезному творчеству, рассмотренному в этой книге. Формат творческих сессий будет описан в одной из следующих глав.

Ценность регулярных творческих сессий заключается в их регулярности. Зная, когда планируется проведение следующего собрания, мы можем заблаговременно предложить для рассмотрения творческую проблему. К тому же, на каждой сессии нужно решать по одной задаче, взятой из списка творческих целей.

Количество участников сессии ограничено, поэтому можно организовывать несколько параллельных сессий, идущих одновременно или разнесенных во времени. Как правило, в одной группе может быть не более восьми участников.

Организацией творческих сессий, так же, как и списка творческих целей, тетради творческих задач, аудита возможностей и т. д., должен заниматься центр творчества.

Очевидно, что обучение творчеству — это важная структура для развития творчества в организации. Оно будет рассмотрено в следующей главе.

Чаще всего творчество вводится как составляющий элемент других программ. Оно может быть представлено как самостоятельный предмет, посвященный освоению навыков нестандартного мышления.

Обучение — существенная часть всего творческого процесса в организации. Без обучения творческие навыки останутся в зачаточном состоянии. Природный талант или вдохновение могут подвести в нужный момент. Надеяться только на них — значит отказываться от огромного потенциала. Обучение имеет большую ценность, но лишь в рамках прочного творческого каркаса. Само по себе оно не может обеспечить достаточный импульс для представления творчества в организации.

Интересная концепция — использование специалистов «группы поддержки» (элемент творческой культуры «Дюпон»). О ней было сказано в одной из предыдущих глав. Такие специалисты — это не столько наставники творчества, сколько «управляющие процессом». Их приглашают на собрания для руководства творческим процессом. Это, скорее, гиды в использовании методов нестандартного мышления. С их помощью участники сессии учатся правильно применять мыслительные инструменты и приобретают необходимые навыки. К тому же, инструменты применяются для решения задач, имеющих для участников большое значение, что повышает их заинтересованность и мотивирует к дальнейшему освоению творческих методов.

Однако здесь необходимо сделать одно предостережение. Существует опасность, что участники сессии слишком доверятся ведущему, а это отрицательно отразится на формировании собственных навыков. В идеале специалист группы поддержки должен стремиться оставаться в тени.

Изучение методов творчества на примере собственных «жгучих» проблем — далеко не лучший вариант, потому что акцент в этом случае переносится на проблему, а не на процесс мышления. Как правило, лучше учиться творческому мышлению на материале, который не касается вас непосредственно, и лишь затем применять полученные навыки к насущным проблемам.

Тем не менее система группы поддержки — это практичный и эффективный способ внедрения творчества в культуру организации.

Это новая программа, разработанная специально для представления формального творчества в организациях. Как упоминалось ранее, эта аббревиатура означает:

Выявленные

Предписанные

Задачи

Команды

Творческого

Действия

Задача выявляется и передается маленьким творческим командам для решения. Эти команды должны создать новые идеи и концепции, относящиеся к данной задаче. Решением одной задачи могут заниматься несколько команд одновременно. Для осуществления программы разработана специальная структура, предусматривающая, помимо прочего, базовое обучение участников.

В этой главе я описал ряд специальных структур и программ для формального представления и применения творчества в организации. Обычный подход к творчеству, основанный на использовании потенциала одаренных одиночек, в современном мире совершенно неприемлем.

В этой книге я не раз с удовольствием подчеркивал, что можно обучать людей творческому мышлению целенаправленно. Это утверждение противоречит двум традиционным взглядам на творчество.

1. Творчество — это природный дар, который дается лишь немногим; нельзя сделать всех даровитыми, можно лишь найти и пригласить на работу тех, кто обладает этим талантом.

2. Творчество основано на освобождении от опасений и запретов. Как только удается этого добиться, идеи сами начинают приходить в голову без всяких усилий. Чтобы облегчить процесс освобождения, нужно подавить и запретить любые суждения и оценки.

Я не стану повторять причины, как теоретические, так и практические, почему эти взгляды безнадежно устарели. Творчеству можно обучать так же успешно, как математике, кулинарии или игре в теннис. Неважно, что не каждый ученик может стать гением, как не каждый может стать победителем Уимблдонского турнира. Существует множество полезных и практических уровней, на которых можно с успехом применять творческие навыки.

Обучение связано с волей, мастерством и методом.

Воля. Это готовность обучать людей навыкам творческого мышления. Совершенно недостаточно пытаться «проявить» их природные способности. Это слишком слабый подход. Нужно целенаправленно учить персонал использовать в работе конкретные методы и приемы мышления.

Мастерство. Наставники творчества должны уметь учить. Это не так сложно, при условии, что наставник ясно представляет себе цель своих действий.

В противном случае эффект обучения будет слабым и непродолжительным. Изучение формальных методов творчества очень похоже на обучение езде на велосипеде. Вначале все выглядит страшным и неестественным. Кажется, что вам этой науки не одолеть никогда. Вы удивляетесь, как этому вообще можно научиться. Но затем приходит момент, когда появляется чутье. Позже, став заядлым велосипедистом, вы удивляетесь, что когда-то это казалось вам трудным. Так и должно быть. Все, что идет вразрез с нашими привычками и естественными склонностями, кажется отталкивающим с первого взгляда.

«Забавные» и «безумные» идеи, применяемые некоторыми учителями для преодоления естественных запретов, — это далеко не единственный и не самый эффективный метод. Понимание логики творчества дает в этом отношении гораздо больше (а в техническом творчестве это единственно возможный подход).

Метод. Формальные программы для обучения нестандартному мышлению — это целенаправленный подход к серьезному творчеству. Данная книга не может служить руководством для наставников. Для этой цели существуют специальные программы. Иногда люди, ответственные за обучение творчеству, имеют опасную манеру вырывать и комбинировать отдельные фрагменты из различных обучающих программ. Им кажется, что, строго следуя одному направлению, они ограничивают свои возможности. Эта практика может нанести слушателям большой вред, поскольку некоторые программы противоречат друг другу. Более того, не все программы построены на целостной базе. Некоторые из них вообще лишены теоретического обоснования. Таким образом, стремление наставника переписать заново программу обучения не приводит ни к чему хорошему. Это всего лишь удовлетворение его самолюбия, к тому же связанное с нарушением закона об авторских правах. В рамках любой программы достаточно места для творческой доработки и дополнения. В противном случае любое ее изменение может быть расценено как интеллектуальное пиратство.

Потребности обучения творчеству можно разделить на три четко очерченных области. Для наставника важно ясно понимать тип обучения, необходимый разным категориям слушателей. Тип обучения никак не связан с качеством полученных знаний.

1. Общие творческие навыки

Навыки творческого мышления необходимы любому человеку, хотя бы немного связанному с умственным трудом, концепциями, восприятием и идеями. Без этих навыков почти невозможно создать нечто новое, можно лишь следовать установленным маршрутом или комбинировать уже известные достижения.

Обучение общим творческим навыкам должно быть частью образовательной системы на всех ее уровнях — от начальной школы до университета. К сожалению, оно все еще остается невостребованным в системе образования. Поэтому любая организация, стремящаяся сделать творчество источником своего процветания, должна начать именно с обучения.

Такой тип обучения должен быть доступен всем сотрудникам без исключения. Это не означает, что все должны стать экспертами в области творчества.

На уровне руководителей очень важно дать понятие о значении и логике творчества. Оно должно рассматриваться не как интеллектуальная роскошь или излишество, а как один из главных производственных ресурсов. Руководители должны получить представление о навыках и инструментах нестандартного мышления независимо от того, станут ли они применять их в своей повседневной работе. Такие методы, как шесть мыслительных шляп и шесть ботинок действия, должны стать неотъемлемым элементом повседневного мышления.

Возможно, на других уровнях не удастся добиться той же основательности навыков (хотя к этому нужно стремиться). Для рядовых сотрудников достаточно дать понятие о ценности творчества и обучить их некоторым базовым приемам. Только обеспечив людей хорошими мыслительными инструментами, можно ожидать от них хорошей интеллектуальной отдачи.

2. Специфические области творчества

Существуют области интеллектуального труда, предъявляющие особые требования к творчеству. Это те области, которые непосредственно связаны с созданием новых идей. Как правило, люди, занятые в таких видах деятельности, считают себя талантливыми от природы. Отчасти это действительно так, но изучение систематических методов творчества лишь укрепит естественный творческий талант (и мотивацию).

В области исследований творчество не только служит инструментом для преодоления проблем, но также помогает разработать новые направления и новые концепции. Вообще, направление исследовательской работы должно определяться именно концепциями, а не естественным ходом развития технологии. Исследования должны определяться не вопросом:

«Что мы умеем делать — как это можно использовать?»,

а предположением:

«Было бы здорово, если бы мы могли делать вот это — как это можно сделать?»

Образовательная система, поставляющая ученых и технологов, уделяет слишком мало внимания развитию творческих навыков. Акцент делается исключительно на сборе и анализе данных.

Творчество могло бы внести существенный вклад и в область практического применения новых исследований, открытий и разработок.

Новые концепции могут дать начало совершенно новым областям исследований.

Если отдел разработки новых продуктов предпочитает идти по чьим-то следам, выпуская продукты-аналоги, творческий метод поможет внести в продукт такие изменения, которые помогут законно запатентовать его.

Однако там, где люди заинтересованы в создании чего-то действительного нового, концептуальное творчество имеет решающее значение. Новые продукты имеют шанс завоевать рынок только в том случае, если они способны полностью интегрироваться в сложную систему ценностей потребителя. Осознать эти ценности и уметь в них вписаться — это важный творческий навык. Создание концепции — лишь первый шаг. За ним должен последовать поиск идей. Наконец, необходимо найти способ подвергнуть эти идеи предварительной проверке. Для этого также необходимо творчество.

Творчество позволяет сократить время производства и стоимость разработки нового продукта. В некоторых организациях имеются отделы по изучению новых возможностей. Эти отделы занимаются исследованием новых, быстро развивающихся областей производства и науки. Иногда их задача сводится к тому, чтобы вовремя применить и перенять чужие достижения. Иногда они решаются самостоятельно предпринять нечто новое.

Творчество необходимо для составления возможных сценариев будущего. Нужно учитывать прерывность событий и следующие из этой прерывности проблемы или возможности. Существует потребность создавать концепции, которые достаточно гибко реагировали бы на изменение условий и несовершенные прогнозы.

Анализ информации может показать тенденции развития, но как станут взаимодействовать между собой различные тенденции? К тому, же ваши конкуренты также могут рассчитать тенденции на основании анализа информации. Какие новые концепции смогут вывести нас вперед? Кирпичи имеют стандартные размеры, но это не означает, что все здания должны быть одинаковыми.

Иногда творчество необходимо даже для анализа информации. Сознание способно увидеть лишь то, что оно готово увидеть. Вы можете начать с создания идеи, гипотезы, предположения или шаблона, для того чтобы применить их затем к имеющимся данным.

Структура исследования и дизайна концепций непосредственно относится к этой области новых предприятий.

Любая компетентная организация обладает мощным потенциалом. Этот потенциал тратится попусту при отсутствии хороших концепций.

Творчество — крайне важный элемент корпоративной стратегии, потому что именно в этой области жизненно необходим дизайн концепций и альтернатив. Оценка многих неопределенностей (будущее, поведение конкурентов, требования экологии, политика властей) требует гибкого дизайна и изменения направлений. До какой-то степени эту гибкость можно обеспечить с помощью логического анализа и использования традиционных концепций. Однако очень часто возникает потребность в новых концепциях. Можно ли быть уверенным в том, что традиционные будут наиболее ценными и надежными в любой ситуации? Сколько усилий нужно вкладывать в творчество? Если отдача будет высокой — а именно так обстоит дело в корпоративной стратегии, — очень разумно как можно больше вложить в творчество. На конечном этапе все творческие идеи должны быть подвергнуты строгой оценке (под черной шляпой). Это уменьшит опасность оказаться в ловушке неработающей идеи. Одновременное повышение навыков творческой генерации и оценки — это лучшая комбинация.

Любая организация, гордящаяся своими навыками оценки, должна как можно больше вкладывать в творческие усилия.

Маркетинг — это смесь анализа, традиций, продуктов-аналогов и творческих концепций. Именно в этой области давно осознали важность инновационных концепций. Как только конкуренты перенимают ваши достижения (инновационные концепции), вам нужно двигаться вперед. Установившийся способ действий нужно одновременно и использовать, и подвергать вызову. Необходимо искать новые пути взаимодействия с потребителем и новые подходы к нему. Смена потребительских ценностей происходит настолько быстро, что необходимо умело работать с изменяющимися ценностями и обращать эти изменения себе на пользу. Изменения ценностей можно создавать самим. Традиционные продукты нуждаются в обновлении и замещении. Различные сегменты рынка можно открывать или создавать самим. Впрочем, всегда существует опасность оказаться слишком умными и перестараться.

В маркетинге особенно важны навыки создания концепций. В этой области их никогда не бывает слишком много, как не бывает слишком много альтернативных способов их осуществления. В некоторых случаях, таких как прямой маркетинг, несложно протестировать идею заранее. В этом случае генерация большого числа различных идей является неоспоримым достоинством. В мире маркетинга всегда существует тенденция повторять чужие действия и использовать те идеи, которые доказали свою эффективность. В то же время существует опасность, что привычные идеи окажутся устаревшими благодаря действиям конкурентов.

Переговоры и торг не относятся к традиционным областям творчества, но в переговоры вовлечены как дизайн новых концепций, так и предположение о новых ценностях. Применив к этой области творческий дизайн, возможно найти такое решение, которое будет иметь ценность для обеих сторон. Сила, давление и боль — не единственные и далеко не лучшие способы решения конфликтов. Можно попытаться найти решение, объединяющее противоборствующие ценности.

Творчество можно применять в переговорах и при разрешении трудовых конфликтов. И здесь нужно создавать новые ценности и находить приемлемые способы их осуществления. Дизайн новых альтернатив превосходит по своим возможностям анализ и является по-настоящему творческим процессом. Реклама, средства массовой информации, упаковка, дизайн производства и процессов — это также специальные области, которые требуют непосредственного участия творчества.

Я перечислил некоторые специфические области, чтобы прояснить, какое значение играет во всех этих случаях творчество. В каждом из них существует опасность, что традиция и решение повседневных задач постепенно ограничат или вытеснят творчество, поскольку все люди стремятся к спокойной, удобной жизни и минимальному риску. Зачем подставлять свою голову под нож, если можно поступать вполне разумно и не рисковать?

Обучение творчеству в этих областях — дело нелегкое, потому что люди, занятые на такой работе, и без того считают себя высокоодаренными и часто неохотно позволяют учить себя творчеству. Тем не менее, как только улавливают суть методов, они немедленно начинают применять их на практике и достигают отличных результатов. Поэтому нужно учить творчеству вглубь, как в отношении понимания логики творчества, так и в отношении изучения конкретных методов. Навыки нужно закреплять повторением. Необходимо подчеркнуть формальный характер методов, потому что это составляет яркий контраст с обычным свободным подходом в данных областях. Нестандартное решение нужно представлять не как замену естественного творчества, а как способ получения дополнительных идей посредством иного подхода. В каком-то смысле формальные методы дают каждому человеку творческого помощника, который на самом деле является тем же человеком, но действующим в другом режиме.

3. Оперативные творческие навыки

Оперативные творческие навыки — это «сумка с инструментами», которую выдают тем людям, от которых требуется умение целенаправленно и формально создавать новые идеи. Например, оперативные формальные творческие навыки необходимы членам регулярных творческих сессий, потому что им приходится использовать эти навыки постоянно. Команды, действующие в рамках программы FAT/CAT™, также должны освоить подобные творческие навыки.

Специалисты группы поддержки должны уметь продемонстрировать творческие методы, а также руководить остальными сотрудниками.

Как правило, специальные творческие группы или команды формируются из людей, занятых в «нетворческих» профессиях, поэтому творческие навыки служат добавлением к их опыту в различных областях. Такие группы гораздо легче обучить, чем специалистов из особых областей, о которых шла речь ранее, потому что у них не сформировался собственный творческий стиль и меньше проблем, связанных с самолюбием. Акцент в обучении должен быть сделан на практичности. Здесь не так важно понимание логики творчества, как умение точно и логично применять различные творческие методы.

Быть может, необязательно обучать всех членов команды, полному набору творческих методов. В таких случаях количество инструментов в ящике можно ограничить, но человек должен овладеть каждым из них в совершенстве.

Оперативные творческие навыки — это прямое применение творчества на практике. Это те навыки, которые используются постоянно. Люди должны быть натренированы таким образом, чтобы не задумываясь применять необходимый в данном случае творческий метод. Это похоже на обучение хирурга не теоретическим базовым медицинским знаниям, а непосредственно навыкам разрезания плоти, необходимым для выполнения конкретных операций.

Обучение творческому мышлению — это создание навыка, что означает овладение инструментами, простыми в использовании, но мощными в своей простоте. Необходимо привести достаточно примеров, чтобы показать, как эти инструменты работают. Нужно дать каждому достаточные практические навыки. Практика всегда должна состоять из «косвенных» задач, далеких от непосредственных интересов студента. Это нужно для того, чтобы внимание было приковано к самому процессу мышления и, таким образом, создавалась уверенность в использовании методов. Время от времени в обучение нужно вводить задачи, имеющие практическое значение для ученика, чтобы показать реальную ценность инструмента.

Лучше обучать творчеству на примерах, имеющих четкое однозначное решение, потому что в таких случаях можно немедленно увидеть ценность идей. Если выбирают расплывчатое явление, то ценность идеи может быть подвергнута сомнению, что ограничивает ощущение достижения и сознание новизны идеи. Например, если вы предложите выдавать заработную плату в произвольные дни, а не первого и пятнадцатого числа каждого месяца, очень трудно предсказать, что случится. Если же вы предложите стакан со сферическим днищем, результат такой идеи предвидеть очень легко.

Создание навыка — это всегда обучение «от центра». Это сильно контрастирует с нормальным процессом обучения предмету, поскольку он построен на принципе последовательного обучения «с конца». В нормальном обучении акцент делается на различении одной ситуации посредством другой. Таким образом ученик продвигается к конечной цели. При этом много времени тратится на «белые пятна», потому что ни одно звено логической цепочки нельзя пропустить. В случае обучения «от центра» вы просто игнорируете области неизвестного, потому что они не имеют для вас никакого значения. Вместо этого вы выбираете простые и четкие примеры, чтобы прояснить вашу мысль. Если вас что-то смущает, вы просто отбрасываете это и идете дальше. Ваша цель — дать студентам очень ясное понятие того, что от них требуется. Смущение и сомнение — величайший враг приобретения навыка.

Я перечислю некоторые формы обучения. Все они носят рекомендательный характер.

Однодневный семинар (6,5 часов)

Такие семинары полезны в том случае, если нужно дать понятие о творчестве большой группе людей. Они служат прекрасным средством повышения чувствительности организации к творчеству. За это короткое время можно дать понятие об основных методах нестандартного мышления, но почти невозможно показать действие методов на практике. Все внимание направлено на то, чтобы уложиться в отведенное время. Такой тип семинаров подходит и для руководителей высшего ранга. Число участников не ограничено. Можно беседовать с аудиторией, состоящей из 500 человек и более.

Двухдневный семинар (11,5 часов)

Двухдневный семинар охватывает тот же круг вопросов, но включает и некоторые другие материалы. Основное различие состоит в том, что двухдневный семинар предоставляет гораздо больше возможностей для практического освоения методов и понимания сути. По этой причине количество участников двухдневного семинара должно быть меньше (около 50 человек). Можно проводить его и с большим количеством участников, но при этом каждый человек получает меньше индивидуального внимания.

Обучение наставников (5 дней или 40 часов)

Этот тип обучения специально разработан, чтобы дать наставникам знания об инструментах и методах, которые они затем передадут своим студентам. Стиль совершенно отличен от стиля одно- или двухдневных семинаров, которые разработаны для персонального использования творчества. В данном случае внимание переносится на практику, для того чтобы было предельно ясно понято применение инструмента и не было недопонимания, которое может проявиться в процессе самостоятельной работы.

Нестандартное мышление для опытных пользователей (5 дней или 40 часов)

Этот тип обучения разработан для отдельных людей, имеющих высокую потребность в применении творческих навыков. Это программа не для наставников, а программа для пользователей. В ее рамках можно представить более сложные методы нестандартного мышления. Акцент делается на индивидуальной и групповой работе. Каждому участнику уделяется персональное внимание, чтобы выделить круг его личных проблем. Количество участников таких курсов не должно превышать 20 человек.

Далее я предлагаю различные модули работы для использования в рамках организации обученными наставниками этой организации.

40-часовоймодулъ

Это подробный курс, предназначенный для людей, работающих в специальных «творческих» областях, где творчество является необходимым элементом их работы.

20-часовой модуль (модуль для руководителей)

Этот модуль разработан для руководителей, которым не нужны специальные творческие навыки, но творчество полезно как в их собственной работе, так и для того, чтобы уметь поощрять его в остальных.

10-часовой (модуль базовых навыков)

Этот модуль охватывает базовые методы нестандартного мышления, которые могут пригодиться, например, для работы групп творческого мышления. Акцент делается на непосредственное применение творческих методов.

5-часовой модуль (минимальный)

Этот модуль является самым минимальным. Он касается выбора инструментов и охватывает ограниченное число методов. Это род обучения, который может относиться ко всему персоналу организации. Если невозможно провести более полное обучение, этот модуль может стать необходимым минимумом для команд, создаваемых в рамках программы FAT/CAT™.

Каждый из предложенных модулей можно сократить за счет времени, отведенного на практику. Это не слишком мудро, поскольку в любом деле, требующем приобретения навыков, нужен опыт. Можно объяснить правила игры в теннис за 20 минут, но это не научит человека играть. Чтобы этому научиться, нужно ходить на корт и тренироваться. Вот почему практика под руководством наставника является столь важной частью обучения творчеству.

Модули можно разделить на сегменты различной продолжительности — в зависимости от стиля обучения, принятого в различных организациях. Например, 20-часовой модуль можно разбить на пять 4-часовых сегментов. Как правило, чем больше сегментов, тем выше эффективность обучения, потому что в перерывах можно попрактиковаться и обдумать полученные сведения. Обучение творчеству за один прием может утомить участников и привести к тому, что одни методы будут поняты лучше за счет других, не менее важных.

Я всегда предпочитал рассматривать методы нестандартного мышления как инструменты. У плотника есть набор инструментов (молоток, пила, рубанок, долото, сверло и т. д.), и он использует каждый из этих инструментов по назначению. Не существует жесткой последовательности, в которой нужно использовать инструменты. Как только плотник приобретает навык работы с ними, он знает, когда и какой из них использовать. Я всегда немного подозрительно отношусь к учебным программам, основанным на жесткой последовательности, которой студентам следует придерживаться. Такие программы выглядят внушительно и производят прекрасное впечатление в аудитории, но, когда приходится применять их на практике, студент забывает нужную последовательность и теряется. Если жесткой последовательности не существует, можно использовать любой инструмент. Возможно, последовательность будет не наилучшей, но инструмент все равно будет работать.

При составлении программ очень важно, чтобы они были простыми и практичными. Очень часто об этом забывают те, кого привлекают впечатляющие, но сложные методы. Я всегда доверяю «действенной простоте». Прекрасный пример такого простого и эффективного метода — шесть мыслительных шляп.

Тем не менее я приведу несколько практических форматов применения инструментов нестандартного мышления.

Методы нестандартного мышления можно использовать для получения быстрых, немедленных решений. Рассмотрим следующий пример.

— Нам не удалось придумать ничего нового. Мы постоянно возвращаемся к одним и тем же идеям. Давайте попробуем метод случайного слова. Фокусирование на цели: слишком много сотрудников опаздывают на работу. Случайное слово «мост» получено из списка шестидесяти слов по указанию секундной стрелки. Две минуты для индивидуального размышления.

Две минуты на размышление.

— Итак, какие есть идеи? Пожалуйста, начнем с вас.

— Человек, взошедший на мост, должен перейти на другую сторону. Моя идея заключается в том, чтобы сотрудники приходили на работу заблаговременно. Мы можем предложить им утренние газеты для чтения, простой завтрак и тому подобное.

— Я пришел к той же идее, но отталкиваясь от зубного моста, благодаря следующей цепочке: зубной мост, рот, еда.

— Мост — это средство перемещения людей через препятствие. Нельзя ли найти средство для перемещения людей? Может быть, мы могли иметь наш собственный автобус, который будет собирать их в назначенном месте. Они могли бы даже начинать работу в автобусе. Возможно, на это время можно назначить производственное собрание.

— Я думаю про подвесной мост. Это могло бы означать временное отстранение людей, опаздывающих на работу[9]. Но что, если рассмотреть противоположную идею — давать какое-то вознаграждение тем, кто хотя бы два раза в неделю приходит на работу на пять минут раньше.

— Мы получили несколько идей. Давайте обобщим их...

Весь процесс занимает примерно шесть минут. Дальше можно развить предложенные идеи, найденные с помощью случайного слова, выделить из них концепции и найти различные способы осуществления концепций (например, вознаграждение за досрочный приход на работу).

Теперь рассмотрим другой, еще более простой пример немедленного использования метода.

Нам нужны новые идеи в области того, чем накрывать столы в ресторане. Давайте испытаем метод прямых альтернатив. Фиксированная точка: внимание, направленное на поверхности обеденных столов. Давайте предложим несколько быстрых идей.

Скатерти.

Посетители выбирают скатерти по своему вкусу.

Вообще ничего. Просто чистая поверхность стола.

Инкрустированный кафель.

Съемные поверхности стола.

Что-то вроде мха или травы.

Стеклянная поверхность, под которой размещено что-то интересное, например предметы антиквариата или даже муравьи, суетящиеся в закрытом контейнере.

Знаменитые афоризмы, напечатанные на поверхности из жаростойкого пластика.

Прекрасно, мы получили несколько идей.

Такой процесс может длиться примерно четыре минуты. Интересно наблюдать, как изменяется характер выдвигаемых альтернатив. Первые предложения довольно обычные и традиционные. После выдвижения провокационного «мха или травы» начинают звучать более оригинальные и свежие идеи.

Затем может последовать целый ряд интересных предложений о покрытии столов. В этот момент можно извлечь концепцию «зрелища» — чего-то интересного, на что можно смотреть и о чем можно говорить, — и затем выдвинуть эту концепцию в качестве новой фиксированной точки.

Может показаться, что подобные случаи мгновенного применения метода настолько редки и случайны, что здесь нет необходимости соблюдать формальность, но именно последняя увеличивает достоинства метода. Например, определить фиксированную точку при выборе альтернатив гораздо важнее, чем просто сказать: «Давайте поищем другие варианты».

Различие между индивидуальным и групповым использованием творческого мышления уже обсуждалось ранее. Большим преимуществом индивидуального использования является то, что оно отнимает гораздо меньше времени. Как правило, индивидуальная работа примерно в три—пять раз эффективнее групповой.

Кроме того, при индивидуальной работе идеи и концепции можно записывать в порядке их возникновения. Когда все работают вместе, это невозможно.

СТАДИЯ 1. ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ

Определение и уточнение цели.

Если необходимо, ввод дополнительной информации.

Определение альтернативной цели.

Выбор промежуточных целей для дальнейшего использования.

СТАДИЯ 2. МЕТОД Выбор метода.

Установки (то есть выдвижение провокационной идеи).

Использование метода. СТАДИЯ 3. ИТОГ Извлечение концепции. Работа с концепциями. Сбор урожая. Толкование идей. Формальный итог.

Продолжительность каждой стадии зависит от постановки цели, выбора метода, потока идей и количества работы, которую нужно проделать на стадии итога. Можно дать следующие примерные рекомендации: 3 минуты — на стадию постановки цели, 3 минуты — на стадию метода и 6 минут — на стадию итога. Продолжительность последней стадии может колебаться в широких пределах. Это зависит от характера задачи. Если метод нестандартного мышления используется с целью получить действительно новую идею, тогда, скорее всего, на конечной стадии работы будет немного. Может оказаться, что ни одна из полученных идей не является действительно новой и оригинальной. Если же метод применяется с целью получения идей как таковых, тогда работа на итоговой стадии должна быть тщательной.

Извлечение концепций из идей и работа с концепциями для их усовершенствования и получения на их основе новых идей — это часть стадии итога, потому что она следует после непосредственного применения метода.

Можно применять несколько методов один за другим. Тем не менее вряд ли разумно использовать в течение одного сеанса более трех методов.

Постановка цели. Метод 1. Метод 2. Метод 3. Итог.

В индивидуальном случае работа с концепциями, сбор урожая и толкование идей могут быть проведены после использования последнего метода. В случае групповой работы лучше делать это после применения каждого метода.

Пример:

ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ

Усовершенствование светофора

Фокусирование на цели

Светофоры должны выполнять прежнюю функцию

МЕТОД 1. ВЫЗОВ

Почему огни светофора расположены вертикально? Почему огни светофора расположены высоко? Почему на каждом углу только один светофор?

Концепция:

Различные огни в различных местах

МЕТОД 2. ОТСТРАНЕНИЕ

Мы считаем само собой разумеющимся, что огни должны быть видимыми

ПРО, огни светофора невидимы

Идея:

Радиосигнал, который зажигает красный свет на панели автомобиля одновременно с красным сигналом светофора.

ИТОГ:

Концепция множества огней может означать дублирование огней светофора в различных местах. Их можно разместить прямо на мостовой, чтобы перед автомобилем загоралась красная полоса. Возможно, это будет светящийся знак, образованный множеством лампочек.

Концепция, извлеченная из идеи о радиосигнале: каждый автомобиль должен автоматически реагировать на сигнал светофора. Этого можно добиться изменением формы полотна (ухаб или барьер). В машине может раздаваться звуковой сигнал.

Сбор урожая:

Два различных направления: различная форма и расположение огней и нечто в самом автомобиле, что автоматически отвечает на изменение сигнала светофора.

Мимолетные идеи: световой или звуковой сигнал в автомобиле, вызванный радиосигналом; световая полоса на дороге; изменение поверхности полотна; светящиеся знаки, образованные лампочками.

Изменение мышления: от самого светофора к реакции автомобиля. От возможной реакции водителя к вынужденной остановке (как в случае с барьером).

Обработка идей:

Возможно, красный фонарь может быть гораздо больше других. Он может быть двойным.

Чувствительное устройство в автомобиле должно быть дополнительным по отношению к внешним системам регулирования. Оно может отказать в нужный момент, и тогда водитель сможет ориентироваться по сигналу светофора.

Нужно дальнейшее развитие идей, относящихся к физическому барьеру, преграждающему путь машине при красном сигнале.

Формальный итог:

Идея: более крупный или двойной красный фонарь, который был бы более заметен.

Ценность: важнее вовремя заметить красный сигнал.

Концепция: устройство в самом автомобиле, которое реагировало бы на состояние огней светофора.

Ценность: раннее и эффективное предупреждение о том, что на светофоре горит красный свет.

В этом примере сбор урожая и толкование идей могут быть проделаны гораздо тщательнее. Например, можно отметить трудность, связанную с разделением сигнала, предназначенного для двух направлений движения. Всегда полезно вести при сборе урожая подробный перечень, а также перечислять все шаги толкования предложенных идей.

Стадии группового формата похожи на стадии индивидуального формата, но в рамках каждой стадии все происходит, разумеется, иначе.

Стадия фокусирования или постановки цели

1. Организатор творческой сессии может изложить цель. Дополнительно можно сообщить необходимые сведения.

2. Члены группы высказывают свою точку зрения на предложенную цель. Определяются альтернативные объекты фокусирования и альтернативные определения фокусирования. Выносится окончательное решение относительно определения фокусирования. Ясно выражается тип фокусирования.

Стадия метода

1. Специалист из группы поддержки или человек, ведущий собрание, может принять решение о методе и даже предложить начальную установку.

«Мы попробуем применить метод случайного слова. Светофор ПРО облако».

Затем члены группы работают либо каждый сам по себе (примерно в течение трех минут), либо совместно.

2. Специалист группы поддержки может предложить метод, но предоставить каждому участнику самостоятельно выбрать начальные условия. Затем каждый работает сам по себе.

«Я хочу, чтобы вы использовали метод отстранения. Выберите начальные условия самостоятельно и используйте их».

3. Группа может обсудить предлагаемый метод. Если выбран провокационный метод, можно обсудить конкретную провокационную идею. Одна из предложенных провокационных идей выбирается для дальнейшей работы, которую можно проделать всем вместе или по отдельности.

Как правило, лучше, если все работают с одной и той же провокационной идеей, потому что в этом случае обсуждение будет более плодотворным. Если каждый обдумывает свою провокационную идею, они и в дальнейшем будут стремиться сохранить индивидуальность, а не работать как одна команда.

Стадия итога

При групповой работе стадия итога всегда следует после каждого применения метода. Это не полный сбор урожая, а его упрощенная форма, которая состоит из следующих элементов:

1. Сообщения от каждого участника группы о результатах творческого усилия.

2. Выделение идей и концепций.

3. Обратный переход от идей к концепциям.

4. Общее обсуждение (построенное на идеях).

Следующая стадия

Следующая стадия может заключаться в продолжении группового обсуждения или в представлении следующего метода. В этом случае все происходит так, как описано выше.

Окончательный итог

Окончательный итог заключается в тщательном сборе урожая всей сессии, полном толковании идей и составлении полного формального итога.

Сбор урожая может быть произведен как совместно, так и предложен каждым из участников по отдельности, а затем обобщен.

Толкование идей и формальный итог всегда являются результатом совместного усилия.

И здесь также трудно дать точные указания относительно продолжительности каждой стадии. Это зависит от количества людей в группе, характера задачи, избранного метода (веер концепций занимает больше времени) и потока идей. Чем больше идей, тем дольше будет длиться сбор урожая и толкование.

Примерное распределение времени для сессии продолжительностью тридцать минут:

Стадия фокусирования: 3 минуты.

Стадия метода: 3 минуты.

Стадия итога: 10 минут.

Окончательный итог (сбор урожая и т. д.): 10 минут.

Формальный итог: 4 минуты.

Как я уже говорил ранее, продолжительность времени, затраченного на сбор урожая и толкование идей, зависит от природы творческой задачи. Если цель заключается в получении только новых и оригинальных идей, все остальные можно толковать поверхностно. Если в процессе применения метода не было получено ни одной свежей идеи, концепции или даже мимолетной идеи, стадия окончательного итога может быть заменена применением следующего метода.

Можно повторить тридцатиминутный модуль, но стадия окончательного итога должна быть только одна — после завершения всей сессии, поэтому последовательность должна быть следующей:

Постановка цели.

Метод 1.

Итог.

Метод 2.

Итог.

Окончательный итог.

Традиционно групповая творческая сессия предполагает наличие секретаря. Мой опыт работы убеждает, что ведение записи существенно замедляет процесс и сокращает выход идей. Это происходит потому, что секретарь перегружен работой; каждый ожидает, пока его идея будет изложена на бумаге. Секретарь вынужден записывать идеи в очень упрощенном виде или чаще, чем следует, решает, что идею можно поместить под прежним заголовком. В этот момент его действия кажутся вполне логичными, потому что идея на самом деле вполне вписывается в предыдущий заголовок. Тем не менее позже оказывается, что извлечь суть идеи под данным заголовком совершенно невозможно.

Мне приходилось присутствовать на очень интересных в своем развитии творческих сессиях. Затем следовал итог, невыразимо ограниченный и невероятно скучный. Сущность отдельных идей была полностью погребена в процессе записи.

Я предпочитаю записывать ход сессии на магнитофон, чтобы затем можно было неспеша и тщательно собрать полный урожай. Лучше всего вести несколько параллельных записей, поскольку потом редко возникает желание сделать копию. Большим преимуществом магнитофонной записи является то, что можно уделить достаточно внимания даже краткому замечанию. Часто бывает так, что если много людей ждут своей очереди, чтобы высказаться, то ценное замечание может затеряться в потоке суждений, потому что тот, кто говорит следом, не захочет уделить ему внимание.

В качестве альтернативного варианта можно обязать каждого участника вести запись тех идей и концепций, которые покажутся ему ценными. Человеческая природа такова, что, скорее всего, в сумме будут замечены все идеи. Когда объявляется время для индивидуальной работы, итог также можно выразить в письменной форме, даже в том случае, если участник повторяет его вслух.

Иногда параллельно с обсуждением на стены комнаты прикрепляют листки бумаги с предложениями. Это дает ощущение достижения, но на самом деле может замедлить процесс и ограничить поток идей, поскольку люди будут стремиться следовать уже предложенным идеям. В том случае, если предложена целенаправленная провокационная идея, это будет излишним. Если применяется метод типа веера концепций, нужно бегло изобразить на доске схему, особенно в тех случаях, когда метод применяется в целях обучения.

По определению, группа — это несколько людей, объединившихся ради достижения определенной цели. В данном случае целью является творческое мышление. В традиционном методе мозгового штурма группа является ключевым элементом процесса. В нестандартном мышлении формальные методы используются как всей группой, так и каждым в отдельности. Группа может развивать достоинства идей и концепций, предложенных каждым из ее участников. Например, участник выдвигает идею, затем кто-то другой переходит к концепции, лежащей в ее основе; наконец, третий участник предлагает другой, даже более привлекательный способ воплощения этой концепции.

Количество участников

Идеальное количество — шесть человек. Четверо творческих и конструктивных людей могут работать очень успешно. Восемь — это почти предел. Если группа состоит из восьми человек, кто-то может отсидеться в углу, вместо того чтобы вносить свою лепту.

В процессе нестандартного мышления члены группы могут время от времени работать индивидуально, используя формальные методы нестандартного мышления. Когда это происходит, возникает потребность вернуть результаты индивидуальной работы в общий котел. На это необходимо время — около двух или трех минут на каждого человека. Если группа большая, этот процесс отнимает слишком много времени.

Кроме того, большие группы позволяют некоторым участникам оставаться пассивными или принимать на себя роль наблюдателя или критика, комментируя идеи остальных. В маленьких группах от каждого ожидают равного участия. В больших группах возможно занять «официальное» положение, соответствующее должности, что может подавить производительность группы.

Подбор участников

Иногда приходится слышать мнение о том, что в группу нужно привлекать несколько совершенно посторонних людей — новичков. Такие люди должны внести в общий котел свежие мысли. Такой подход действительно может оказаться полезным, но в случае применения целенаправленных провокационных методов он вовсе не является необходимым. В традиционном творческом мышлении не существует формального способа выдвижения провокационных идей, поэтому в этой области принято больше полагаться на «безумные» идеи и незнание (неискушенность).

Отчасти групповое творчество предназначено для формирования и развития творческих навыков. Если группа создается с этой целью (полностью или отчасти), то лучше, если ее набирают из людей, которые в дальнейшем будут работать вместе.

Если, в особых случаях, цель создания творческой группы заключается в генерации действительно важных и необходимых новых идей, тогда полезно пригласить в нее одного или двух людей со стороны или, по крайней мере, из другого отдела.

Когда решается задача корпоративной стратегии, лучше, если группа состоит из руководителей, ответственных за осуществление этой стратегии. Если же фокусирование относится к области действий конкретного отдела, лучше пригласить по одному человеку из каждого звена, от рядового сотрудника до руководителя высокого ранга.

Официальные роли

В группе есть только одна официальная роль — организатор группы, который назначает время, место проведения собрания и собирает участников вместе. Он объявляет повестку дня (как правило, после консультации с остальными), начинает и завершает собрание.

Организатор группы во время собрания выступает в качестве председателя, следя за тем, чтобы участники не перебивали друг друга и говорили поочередно. Он может напоминать особо увлекшимся участникам о фокусе или спрашивать, нужно ли изменить фокусирование формально.

Как правило, организатор группы «носит» синюю шляпу, которая контролирует процесс мышления. Организатор группы предлагает метод для группового или индивидуального использования. Он отвечает за выдвижение провокационной идеи, выбор случайного слова и т. д. Он организует сбор результатов индивидуального мышления. Он суммирует другие виды результатов.

В некоторых случаях роль организатора может быть поручена опытному специалисту группы поддержки, который является «управляющим процессом» на собрании. Перечисленные выше функции в этом случае переходят к нему. Но «председателем собрания» в этом варианте должен быть кто-то другой. Председатель отвечает за организацию группы и назначение повестки дня, он же приглашает на собрание специалиста группы поддержки. Специалист группы поддержки в этом случае нанимается для того, чтобы поддержать творческое усилие группы. За содержание собрания и фокусирование отвечает председатель.

Официальная роль секретаря отсутствует по причинам, изложенным выше.

Распределение времени

На продолжительность собрания влияет множество факторов. Если встречи проводятся регулярно, тогда они могут быть непродолжительными. Если трудно собрать всех участников вместе, то из каждого собрания нужно постараться извлечь как можно больше. Если накопились проблемы, требующие скорейшего творческого решения, собрание может быть продолжительным.

Тем не менее я высказываюсь в пользу коротких собраний, длящихся от 30 до 90 минут. Добавочное время (30 минут) может быть отведено для дополнительного сбора урожая или толкования идей.

Первые 15 минут всегда должны быть посвящены практическому освоению того или иного метода, причем на предметах, не связанных с работой участников. Это своего рода «разогрев мотора», который к тому же развивает навыки использования методов (поскольку навыки хуже развиваются на примерах, имеющих для участников насущное значение).

Форматы

Форматы собрания и соотношение между групповой и индивидуальной работой уже рассматривались нами в предыдущей главе.

Рано или поздно работа по созданию новой идеи должна быть завершена. Идея покидает гнездо и начинает самостоятельную жизнь. Она должна выдержать соревнование с другими идеями и показать, чего она стоит.

Предварительная оценка может быть частью творческого процесса, потому что она помогает отлить идею в более совершенную форму. Это часть процесса толкования идей. Но когда процесс толкования заканчивается, идея подвергается окончательной оценке.

Эта процедура не является частью творческого мышления. Она относится к области критического потенциала личности или организации. Этот потенциал должен быть направлен на весь диапазон идей, независимо от источника их возникновения. Оценка творческих идей не должна отличаться от оценки других идей. Вот почему я всегда настаиваю на том, что при надлежащем обращении с творчеством оно не грозит никакими катастрофами. Если мы потерпели крушение в результате реализации творческой идеи, это произошло из-за слабости окончательной оценки творческих возможностей. Именно поэтому создание любой творческой идеи должно завершаться строгой процедурой оценки, принятой в данной организации.

Единственное исключение из этого правила — случай, когда организация сознательно решает вложить часть своих средств в творческие идеи, имеющие не только высокий потенциал, но и высокую степень риска. Оценка идей такого рода несколько отличается от оценки идей, предназначенных для получения достоверной выгоды. Критерий для оценки исследовательских проектов может отличаться от критерия для оценки изменений рабочего графика.

Идея может родиться за несколько минут. Для ее оценки необходимо гораздо большее время. Так и должно быть, потому что этот процесс связан с риском.

Я начну с перечисления «итоговых категорий» или «ячеек», в которые следует разложить оцененные идеи. Разделение является несколько условным, но дает ясное понятие о природе оценки.

Готовые идеи

Это те идеи, которые признаны ценными и воплощение которых можно начинать немедленно, если позволяют внутренние ресурсы организации. Может оказаться так, что готовых идей больше, чем возможностей по их реализации.

Хорошая идея, но не для нас

Эта идея признана ценной и работоспособной, но она не отвечает потребностям или текущему статусу организации. Это относится к типу оценки «лучший дом», о котором будет сказано позже.

Хорошая идея, но не сейчас (идея, отложенная «впрок»)

Эта идея кажется работоспособной и ценной. Тем не менее ее время еще не пришло. В настоящий момент у организации имеются другие насущные потребности и приоритеты. Тем не менее, в отличие от предыдущей категории, от этих идей не отказываются, а откладывают их, чтобы вернуться к ним в свое время.

Идея нуждается в дальнейшей доработке

В идее обнаружены серьезные дефекты и недостатки. Тем не менее эти недостатки не кажутся непреодолимыми и высокий потенциал идеи не позволяет от нее отказаться. Принимается решение о дальнейшей доработке, которая может осуществляться как творческими методами, так и логическими. Если идея кажется достаточно ценной, для ее завершения даже может быть назначена специальная группа.

Сильная, но неприменимая идея

К этой категории относятся идеи, имеющие большой потенциал, но по различным причинам не могут быть применены. Это могут быть причины, связанные с законодательством, экологией, высоким фактором риска, негативным влиянием на другие виды продукции и т. д. Достоинства идеи неопровержимы, но препятствия невозможно устранить. Такие идеи не отбрасываются, а откладываются в папку в надежде, что обстоятельства могут измениться. Из таких идей можно извлечь полезную концепцию, а затем на основании концепции получить новые, на этот раз приемлемые идеи.

Интересные, но неприменимые идеи

Эти идеи нельзя считать сильными, но все же они представляют интерес и открывают множество возможностей. Интересные идеи связаны прежде всего с переменой восприятия вообще и с изменением взглядов на бизнес в частности. Воздействие таких идей на восприятие даже важнее, чем их непосредственная ценность. Интересные идеи нужно держать при себе, чтобы время от времени использовать их в качестве стимула для творческого мышления, вне зависимости от того, собираетесь вы использовать эти идеи по назначению или нет.

Слабые идеи

Идея работоспособна и соответствует потребностям данной организации, но ее ценность и предполагаемая выгода слишком незначительны. Для продолжения работы нет ни достаточных оснований, ни стимула. Возможно, идею недооценили; в этом случае те, кто отвечает за ее представление, должны найти способ убедить остальных в ее достоинствах. Некоторые идеи привлекают внимание и интерес благодаря своей новизне, но после тщательной оценки оказывается, что «свежесть» — это, пожалуй, единственная их ценность. В мире рекламы этого может оказаться достаточно, но в других областях нужны более основательные достоинства.

Непригодные идеи

Многие идеи после окончательной оценки признаются непригодными. Это означает, что они в корне неприменимы и от них следует отказаться. Возможно, они проявятся позже и в другой форме, но в данный момент о них следует забыть без сожаления.

Легко заметить, что спектр оценки идей очень широк и далеко не ограничивается готовыми и непригодными идеями. Идеи, отнесенные к промежуточным категориям, по-прежнему принимают важное участие в мышлении организации. Но для воплощения предназначены только «готовые» идеи. Возможно, они нуждаются в дополнительной проверке с помощью тестирования или пробного проекта, как для того, чтобы испытать сами идеи, так и для того, чтобы создать базу для их воплощения. Результаты тестирования могут оказаться более мотивирующим фактором, чем сама идея.

Я приведу основные соображения, которые можно использовать при оценке идеи. Каждое из них охватывает очень широкую область и может быть рассмотрено гораздо подробнее.

Выгоды

Это первое и наиболее значительное соображение. Если идея не сулит выгоды, не стоит тратить на нее время. Каковы взаимоотношения между «ценностью» и «выгодой»? Иногда они практически неразделимы, в этом случае при оценке выгоды не возникает никаких проблем. Как правило, «ценность» заключается в идее, а «выгода» — это ее внешнее проявление, относящееся к потреблению идеи. Красота заключена в статуе, но туристы, художники, фотографы и другие извлекают из этой красоты выгоду.

Какие выгоды сулит идея? Насколько они велики? Каким способом они достигаются? От чего зависят? Будут они продолжительными или кратковременными? Все эти вопросы требуют ответа. Например, выгоды, зависящие от изменения валютного курса, могут быть значительными, но краткосрочными. Выгоды от снижения себестоимости могут быть долговременными, а могут и не быть. Выгоды от применения новой финансовой концепции могут длиться до тех пор, пока конкуренты не продублируют вашу находку.

Кто будет основным потребителем выгоды? Это ключевой вопрос. Будет ли выгода относиться к производителю и заключаться в более низкой себестоимости и дополнительной прибыли? Или основным ее потребителем станет покупатель, который получит более дешевые товары, лучшее качество или дополнительные функции. Иногда выигрывают обе стороны. Например, улучшенный дизайн может привлечь покупателя, в результате чего возрастет количество продаж. Какое отношение к выгоде имеют каналы продвижения товаров, услуг и посредники? Экономичная упаковка концентрированных моющих средств сократила расходы на их хранение в супермаркетах на сорок пять процентов, что резко повысило их популярность среди розничных продавцов. Как отнесутся к новой идее посредники — продавцы, агенты, брокеры? Если новый товар сложно обслуживать или трудно рекламировать, вряд ли он окажется привлекательным для продавца. Выгода, связанная с сохранением окружающей среды, помимо непосредственной ценности, служит хорошей рекламой для фирмы.

Осуществимость

Можно было бы сказать, что это соображение следует рассматривать в первую очередь. Если идея неработоспособна, зачем оценивать ее выгоды? Дело в том, что выгода служит прекрасным стимулом. Если у идеи большой потенциал, то можно приложить дополнительные усилия, чтобы найти способ ее осуществления.

Иногда идея оказывается неосуществимой в принципе (как, например, нельзя создать вечный двигатель). В таких случаях не имеет смысла заниматься ею дальше.

Иногда идея не согласуется с существующим законодательством. В таком случае нужно попытаться сохранить концепцию и изменить идею. Иногда стоит даже попробовать изменить законодательство с помощью лоббирования.

Если идея противоречит интересам конкретных людей, групп или наносит ущерб окружающей среде, нужно постараться найти способ разрешения конфликта.

Иногда идея неосуществима из-за того, что к ней нужно применить нестандартную технологию или вообще создать новую технологию. Существует множество примеров того, как замечательная идея на первых шагах воспринимается в штыки. В таких случаях все решает настойчивость предпринимателя. Если выгоды, которые сулит идея, достаточно велики, стоит приложить целенаправленные усилия для того, чтобы разработать способ ее осуществления. Когда Рон Барбаро предложил концепцию страхования «польза при жизни», она была встречена шквалом возражений. Все наперебой пытались ему объяснить, почему это не может быть сделано.

Вопрос заключается в том, чтобы определить, сколько усилий потребуется вложить, чтобы сделать идею осуществимой.

Если явные препятствия отсутствуют, это значительно облегчает принятие решения.

Ресурсы

Располагаем ли мы достаточным количеством ресурсов для того, чтобы осуществить идею? Согласны ли мы вложить часть наших ресурсов в новое дело?

Какова стоимость предприятия в денежном выражении? Сколько времени потребуется? Какова трудоемкость проекта? Как он отразится на выполнении основной работы? Как дорого придется заплатить за простои и неполадки? Кто должен работать над осуществлением идеи? Кто должен отвечать за эту работу? Как наилучшим образом распределить ресурсы и силы?

Было бы хорошо, если бы можно было осуществить все ценные и работоспособные идеи без исключения, но ресурсы всегда ограничены.

Если ресурсы отсутствуют, то все решается само собой. В противном случае решение принимается на основании выбора приоритетов и сравнения.

Разумеется, очень важно реалистически оценить свои возможности. При оценке новой идеи ресурсы почти всегда принято сильно недооценивать.

Соответствие

Соответствует ли идея данной организации?

«Соответствие» — это сложное, но очень важное понятие. Соответствует ли идея типу организации? То, что подходит для фирмы, пробивающей себе путь на рынок, может оказаться неприемлемым для крупной и прочно стоящей на ногах организации.

Соответствует ли идея политике, стратегии, целям и имиджу организации? Соответствует ли она ожиданиям общества? Вписывается ли в прогнозы биржевых аналитиков?

Соответствует ли идея характеру и амбициям руководителя и тех, кто будет принимать решение о воплощении идеи? Как отнесутся к ней те, кто станет непосредственно заниматься ее воплощением? Будут ли они достаточно мотивированы к труду?

Трудность заключается в том, что, как правило, традиционное поведение организации ориентировано на «традиционные» идеи. Любая новая идея уже по определению не вписывается в привычную систему.

В то же время очень трудно добиться результатов от новой идеи, если она не вписывается в стиль и мотивацию организации. Это может погубить любую, даже самую ценную и работоспособную идею.

Возможно, как и в предыдущем случае, инициаторам идеи придется приложить дополнительные усилия для того, чтобы «вписать» идею в окружение. При этом важно точно рассчитать свои возможности.

Проблему «соответствия» можно упростить, применив к ней противоположный подход: не подстраивать идею под окружение, а определить, какое окружение лучше всего соответствует идее. Поиск «лучшего дома» — это не столько проверка самой идеи, сколько попытка найти для нее идеальные внешние условия. Воображается «идеальное жилище», которое затем сравнивается с существующим положением. Можно ли приблизить реальные условия к идеальным и что для этого нужно сделать?

Чтобы извлечь из идеи выгоду, необходимо приложить все усилия для того, чтобы добиться соответствия идеи и окружения.

Хотя оценка ключевых факторов всегда немного субъективна, они все же играют важную роль в оценке идей и альтернатив. Эти факторы говорят о том, применима идея или нет. Если в идее отсутствуют ключевые факторы, их нужно постараться включить или сразу отказаться от идеи.

Существует два основных типа ключевых факторов: жизненно важные (витальные) и пагубные (фатальные).

Жизненно важные факторы (витальные)

Значение этих факторов явствует из их названия. Без них идея становится нерабочей. Жизненно важные факторы могут включать прибыльность, соответствие законодательству, признание профсоюзами, определенную нишу рынка, каналы распространения, размещение ресурсов и т. д. Некоторые из них присущи самой идее, другие зависят от способа ее толкования. Ни одно новое дело не может успешно развиваться без такого жизненно важного фактора, как достаточный начальный капитал. Успех любой идеи жизненно зависит от правильного распределения ресурсов.

Пагубные факторы (фатальные)

Жизненно важные факторы оказывают влияние на жизнь новой идеи; пагубные факторы приводят ее к гибели. Если идея содержит эти пагубные факторы, она не может работать. В наши дни фатальным фактором во многих странах стало разрушение естественной среды. Высокие налоги, нарушение прав на интеллектуальную собственность, объединение с пришедшей в упадок организацией, жестокое обращение с животными, эксплуатация национальных меньшинств — все это примеры пагубных факторов.

Как и в предыдущих случаях (осуществимость и соответствие), ценность идеи побуждает искать способ, чтобы избавиться от пагубных факторов (а не пытаться их скрыть) или привнести в идею жизненные факторы. Если ценность идеи недостаточно высока, то наличие пагубных факторов или отсутствие жизненных служит достаточным основанием для того, чтобы сразу отказаться от нее.

Гибкость

Гибкость — крайне важная характеристика новой идеи. Будущие условия, действия конкурентов, смена ценностей и цен — все это неизвестные, которые мы не можем точно рассчитать.

Перед лицом такой неопределенности трудно предсказать, насколько успешной окажется новая идея. Тем не менее идеи возникают и будут возникать. Нельзя сидеть сложа руки в надежде, что бездействие избавит вас от риска. Выход заключается в гибкости.

Модифицируется ли идея в соответствии с изменившимися условиями? Достаточно ли она гибкая? Если конкуренты ответят решительными контрдействиями, сможет ли она выдержать удар? Заложены ли в ней возможности изменения цен?

Жесткие идеи — не слишком хороший выбор. Поэтому очень важно в процессе дизайна встроить в идею элемент гибкости.

Если идея оказалась успешной, нельзя ли воспользоваться моментом и выпустить в свет целый «выводок» подобных идей? За удавшимся кинофильмом часто следует продолжение. На основании удавшейся модели разрабатывают целую серию. Если мы решились на риск и выиграли, нужно взять от удачи как можно больше.

Как быть, если идея потерпела неудачу? Можно ли свести потери к минимуму? Можно ли найти в потере положительную сторону (возможно, новые ценные знания о рынке)? Отразится ли крушение новой идеи на популярности других продуктов, имидже фирмы или взаимоотношениях с дистрибьюторами?

Как правило, в случае неудачи принято первым делом найти козла отпущения, которого можно обвинить в провале. Часто такого человека намечают заранее, еще до начала предприятия.

Не стоит пускаться в плавание, если не веришь в успех. Тем не менее мудрый мореплаватель всегда берет на корабль спасательные шлюпки.

При создании новой идеи полезно уделить немного внимания вопросу о ее испытании. Возможно ли опробовать идею на пробном проекте? Можно ли выпустить пробную партию для оценки спроса? Можно ли сделать опытный образец? Можно ли попросить покупателей оценить достоинства и недостатки? Можно ли организовать «утечку» сведений в прессе и оценить реакцию публики?

Можно ли испытать идею, позволив кому-то применить ее первым? Можно ли проверить ее на месте, создав для этого специальную творческую группу?

Как я уже сказал, тестирование идеи имеет несколько достоинств:

1. Позволяет убедиться в том, что идея «работает».

2. Позволяет модифицировать идею, сделав ее более гибкой.

3. Обеспечивает идее дополнительную поддержку.

Для того чтобы спроектировать практичную и убедительную процедуру тестирования, нужен серьезный творческий подход.

Любое суждение, решение и оценка связаны с риском. Цель дизайна и оценки состоит в том, чтобы свести его к минимуму.

Существует множество факторов риска.

Идея может провалиться.

Она может оказаться более дорогостоящей, чем мы предполагали.

Может подорвать позиции предпринимателя (имидж, доверие к продукту, отношения с дистрибьюторами, потребителями и т. д.).

Идея может отвлечь внимание и ресурсы от других, не менее важных дел.

Непредвиденные изменения обстоятельств могут разрушить наши планы.

Идею может погубить несовершенство технологии.

Ее может захлестнуть волна реакции со стороны конкурентов.

Список возможных факторов риска можно продолжать почти бесконечно, потому что все, что относится к будущему, связано с неопределенностью.

Риск можно уменьшить различными способами:

1. Осознание факторов риска.

2. Создание запасных позиций и системы ограничения ущерба.

3. Тестирование.

4. Видоизменение идеи.

5. Дополнение идеи системами раннего оповещения об опасности.

6. Как можно более полная информированность.

7. Страховка.

8. Быстрая реакция и ответные действия.

9. Разделение риска между партнерами и участниками совместных предприятий.

10. Расчет соотношения риска и выгоды.

Когда сделано все что можно для сокращения или ограничения риска, принимается окончательное решение о том, какой риск является приемлемым для организации. Если сократить стоимость представления нового продукта, то риск представления также уменьшается.

Наконец, нужно принять решение в отношении «дерзких» предприятий. Какое количество ресурсов стоит направить на реализацию очень выгодных, но рискованных идей?

Можно предпочесть спокойную жизнь и обычные действия, но на самом деле такое поведение не менее рискованно. Бездействуя, мы всего лишь увеличиваем степень риска, связанного с инертностью.

Иногда бывает достаточно вовремя повторять успешные действия конкурентов, выпуская продукты-аналоги, но однажды можно упустить момент и потерять рынок.

Окончательное решение часто выявляется в ходе проверки идеи. Становится очевидным, что идея не обещает достаточных преимуществ, она сложна и обременительна в исполнении, жестко связана с пагубными факторами. Постепенно те, кто принимает окончательное решение, приходят к согласию. Именно так принимается решение в Японии.

При обсуждении идей лучше всего использовать метод шести шляп, попеременно переключаясь с одного режима мышления на другой.

Если решение не выявилось со всей очевидностью в процессе оценки, его нужно сделать самостоятельно, на основании различных дополнительных соображений. Существует несколько критериев для принятия таких сложных решений.

Система баллов

Можно присвоить различным факторам оценки (но только не ключевым) численные значения, а затем сосчитать общее количество баллов для каждой идеи. Приоритет отдается идее, получившей больше баллов. Серьезным недостатком такого способа оценки является то, что, как правило, больше баллов набирают «умеренные» идеи — не слишком оригинальные и способные угодить любому человеку.

Прямое сравнение

Прямому сравнению можно подвергнуть конкурирующие идеи или альтернативы. Отмечаются моменты сходства и различия и дается оценка каждой идеи относительно выбранного критерия. Преимуществом прямого сравнения является то, что этот способ позволяет учитывать любые факторы, в том числе такие, которые невозможно применить в «унифицированной» оценке. К тому же, этот способ облегчает оценку идеи как целого.

Как правило, сравнение легче сделать на основании негативных факторов. Вы фокусируетесь на элементах риска и несовершенства, и это дает основания для отказа от идеи. Сделать выбор на основании сравнения достоинств гораздо труднее, потому что люди неохотно отказываются от идеи, имеющей хороший потенциал.

Внутренняя логика

Вы поочередно обращаетесь к каждой из идей и представляете, что именно вы должны сделать окончательный выбор. Затем объясняете аудитории, почему вы выбрали именно эту идею, приводя весь набор логических доводов. Очень часто после такого логического обобщения идея, которая казалась очень сильной, проигрывает по сравнению с другими. Оказывается, что прежде в оценке преобладал эмоциональный, а не рациональный, подход, основанный скорее на надеждах, чем на реально обоснованных преимуществах.

Логическое обоснование является полезным упражнением, особенно в тех случаях, когда выбор должен быть сделан на строго рациональной основе, исключающей эмоции или интуицию. Тем не менее при таком способе выбора существует опасность отказаться от более необычных идей с высоким потенциалом на том основании, что для них труднее найти прочные рациональные доводы.

Эмоции

Хотя мы неохотно признаемся в этом, но в конце концов все решения носят эмоциональную окраску. Информация и логика только позволяют более открыто выражать наши чувства. Поэтому мы можем проследить эмоции, лежащие в основе каждого решения, и определить, что побудило нас принять или отбросить ту или иную идею или альтернативу.

Чаще всего на выбор оказывают влияние:

1. Страх.

2. Алчность.

3. Лень.

Боязнь риска и осуждения — основной мотив для отказа от идеи или ее неодобрения. Иногда страх может также побуждать к выбору — страх отстать от конкурентов, потерять положение на рынке или упустить лидирующее положение. В этом случае он действует как позитивный стимул.

Может показаться, что слово «алчность» наделено исключительно негативным смыслом. В данном контексте, однако, оно означает готовность к росту, расширению, свершению, желание упрочить свои позиции на рынке. Это позитивный движущий фактор.

Лень лежит в основе многих решений. Это нежелание предпринимать что-либо новое. Это предпочтение, отданное в пользу «тихой жизни», не слишком богатой событиями. Любой новый проект требует внимания, дополнительной работы с неопределенным результатом и даже «мышления». Лучше обойтись без этих хлопот. Для того чтобы отклонить новую идею, можно найти тысячу причин. На самом деле главной причиной является лень.

Почему мне нравится эта идея? Почему эта идея мне не нравится? Какое влияние оказывают на мои решения страх, алчность и лень?

Обстоятельства

При каких обстоятельствах я бы хотел принимать решение о выборе идеи? При каких обстоятельствах я бы хотел начать ее осуществление?

Как и другие внешние каркасы, ограничивающие наши действия, этот «каркас обстоятельств» может значительно облегчить выбор. Иногда можно обеспечить идеальные обстоятельства. Иногда приходится мириться с тем, что есть.

Иногда люди питают наивную веру в то, что блестящая идея сама может увлечь за собой каждого. Так почти никогда не бывает. Всегда необходимо «заставить идею работать». Всегда должны быть человек или группа единомышленников, которые верят в идею и настойчиво преодолевают все препятствия. Наивно полагать, что можно найти такую идею, которая сама, словно по мановению волшебной палочки, сдвинет горы на своем пути. Напротив, не слишком яркая и замечательная идея принесет плоды тому, кто заметит ее потенциал и настойчиво будет работать над ее осуществлением.

Необработанные алмазы не слишком красивы. Искусство гранильщика превращает их в драгоценность. Ценность идеи также может выявить лишь тот, кто приложит к ней свой труд и упорство.

В этой работе я стремился дать понятное и современное описание нестандартного мышления. Книга задумана одновременно и как справочник, и как руководство пользователя. Нестандартное мышление тесно связано с изменением концепций и восприятия, с созданием новых концепций и восприятия. Конечным его продуктом являются применимые на практике идеи. Концепции, восприятие и идеи — это неотъемлемые элементы любой деятельности, связанной с мышлением. Определенные навыки нестандартного мышления нужны почти всем. Исключение составляет совершенно механическая, рутинная работа. Я убежден, что эта книга должна стать настольной для каждого студента университета и каждого руководителя. В заключение я обобщу основные моменты, содержащиеся в книге.

Значение творческого мышления быстро растет. Скоро оно будет рассматриваться наравне с другими важнейшими ресурсами, такими как финансы, сырье и рабочая сила. Как только организация достигает вершин развития технологии, дальнейшее преимущество может быть достигнуто только за счет более сильных концепций. Для того чтобы сварить суп, нужна вода, но все же суп — это больше, чем вода. Когда конкуренция переходит с уровня соревнования на уровень над-сорев-нования, значение и роль концепций резко возрастают. Но новые концепции не возникают из анализа данных, потому что наше сознание может увидеть только то, что оно готово увидеть. Новые концепции нужно научиться создавать самим.

У каждой прочно стоящей на ногах организации имеется большой потенциал, но он растрачивается понапрасну, если организация не предпринимает ничего для постоянной реализации новых сильных идей.

Не менее важно творческое мышление для тех организаций, которые еще только пробивают себе путь наверх. Повышение качества, снижение себестоимости и постоянное совершенствование — все эти программы требуют творческого подхода.

Мир все чаще сталкивается с острыми и насущными проблемами. Многие из них невозможно разрешить традиционными методами анализа или поиска причин. Часто причину проблемы невозможно устранить. Нужно двигаться дальше, создавая новую концепцию и «проектируя» путь вперед. Сделать это можно только с помощью творческого мышления.

Сегодня мы знаем, что способность человеческого мозга к творческому мышлению обусловлена абсолютной математической необходимостью. Восприятие действует как самоорганизующаяся информационная система, в которой входящая информация сама организуется в последовательности или шаблоны. Шаблоны асимметричны (движение в одном направлении не равноценно движению в обратном), и при определенных условиях их можно «пересекать». Юмор и вдохновение — примеры «естественного» пересечения шаблонов. То же можно сделать целенаправленно, применяя формальные методы нестандартного мышления. На том основании, что мы способны воспринять только те идеи, которые обладают внутренней логикой, мы делаем ошибочное заключение, что любую идею можно получить исключительно логическими методами. По отношению к шаблонным системам это заключение совершенно ошибочно.

Наши концепции и восприятие сформированы «временной последовательностью» полученного опыта. Наши действия определены цепочкой прошлых событий. Наши общественные структуры и организации определены временной последовательностью истории. Для того чтобы освободить наш потенциал, нужно освободиться от оков этой временной последовательности.

Творчество — это не мистический дар, которым обладают лишь избранные. Нестандартное мышление — вид творчества, которым может овладеть каждый. Конечно, как и в любом мастерстве, кто-то всегда окажется впереди. Нестандартное мышление не может превратить обычного человека в гения, но оно обогатит ваше мышление полезными навыками — навыками генерации новых идей.

Считается, что творческое мышление основано на освобождении от внутренних запретов и ограничений. Это устаревшая и неверная точка зрения. «Естественная» функция мозга — это формирование шаблонов и следование им, вот почему человеческий мозг столь совершенно справляется с задачей осмысления мира. Поэтому освобождение от запретов и ограничений может лишь немного повысить творческий потенциал. Для того чтобы целенаправленно создавать по-настоящему новые идеи, нам нужно научить мозг делать нечто несвойственное для него. Например, мы должны научиться выдвижению провокационных идей и новой ментальной операции — переходу.

В «безумном» подходе к творчеству слишком много искусственного. Он основан на слабом понимании сути творчества. Творческое мышление требует серьезности. Бесполезно палить дробью наугад в надежде, что удастся подстрелить удачную идею. Формальные систематические методы нестандартного мышления позволяют гораздо успешнее подавлять негативное влияние критики и оценки. Их можно использовать как индивидуально, так и в группе. Группа не является непременным условием творческого мышления, как это принято в методе мозгового штурма, относящегося к традиции «безумного» подхода.

В книге изложены систематические процессы, инструменты и методы нестандартного мышления, проверенные и испытанные двадцатипятилетней практикой, такие как вызов, альтернативы и выдвижение провокационных идей. Недостаточно просто культивировать в себе творческое отношение и собирать упавшие с дерева плоды. Всякий раз, когда нам нужна новая идея, можно получить ее, целенаправленно применив систематические методы.

В книге также описаны способы применения методов к различным ситуациям, таким как решение проблем, усовершенствование, использование возможностей (дизайн возможностей) и т. д.

Творческое мышление не должно зависеть от случая или вдохновения.

Я обсудил также вопрос представления «серьезного творчества» в организации. В коллективе всегда должен быть руководитель, взявший на себя роль «лидера процесса»; в противном случае дело не сдвинется с места. Творческое мышление нужно развивать как самостоятельный навык, а также как средство повышения эффективности таких программ, как программы качества, снижения цен и непрерывного усовершенствования. Высказаны практические замечания об обучении творческому мышлению и структурах его применения. Некоторые лидирующие организации, такие как «Дюпон» и «Пруденшл», уже много лет успешно идут в этом направлении.

Пока что большинство организаций лишь на словах уделяют внимание творчеству — основная ставка делается на рекламу и придание продукции чисто косметического блеска. Кое-кто предпринимает минимальные шаги в направлении развития творчества и пребывает в самодовольной уверенности, что этого вполне достаточно. Пока творчество воспринимается, как роскошь и нечто второстепенное. Однако будущее принадлежит тем, кто вовремя поймет и оценит его значение. Творческое мышление способно освободить потенциал личности и организаций. Если вы стремитесь к этому, то можете воспользоваться одним из проверенных способов действий. К сожалению, множество «учителей творчества» не подымаются выше «безумного» подхода. Сегодня этого уже недостаточно.

Серьезное творчество стало реальной потребностью. Вот почему я вынес это словосочетание в заглавие моей книги.

Примечания:

8

* Торговая марка «Мак-Квейдж групп» (Торонто). Аббревиатура расшифровывается как Fixed Assigned Tasks/Creative Action Teams (Фиксированные назначенные задачи/Команды творческого действия).

9

* В английском языке слово «suspension» (подвешивание) имеет также значение «временное отстранение от должности». — Прим, перев.