Основы бизнеса

Искусство продавать, в том числе и себя

Как разговаривать с начальством и подчиненными

Деловые совещания и доклады

Приемы Кейси Штенгеля

Не могу поручиться за точный процент, но вполне можно предположить, что примерно половина разговоров, которые мы ведем, происходит в рабочее время. Сам я скорее тележурналист, чем администратор, но я участвовал в стольких деловых совещаниях в качестве докладчика, выступающего в прениях, председателя и рядового участника и разговаривал со столькими руководителями крупнейших компаний Америки, что сформулировал несколько указаний, которые способны помочь вам в деловых разговорах.

Неудивительно, что любой из преуспевающих бизнесменов, которых я могу припомнить, — хороший собеседник. В этой главе я поделюсь с вами практическими выводами, которые узнал от них и на собственном опыте. Они начинаются со следующих трех тезисов.

1. Основные принципы ведения светской беседы относятся и к деловым переговорам. Если вы хотите быть хорошим собеседником, будьте раскованны и откровенны и умейте слушать.

2. Если вы говорите с людьми вашей профессии или работающими в той же сфере деятельности, они, по всей вероятности, должны знать применяемую вами специальную терминологию, и все же постарайтесь выражаться пояснее.

А если вы говорите с теми, кто работает в других областях, необходимо принять за основу противоположное предположение — аудитория или другие участники совещания не знакомы с вашей терминологией, а значит, вам придется говорить избегая профессиональной лексики.

3. Время — деньги. Не злоупотребляйте временем ваших собеседников и слушателей. Не болтайте до конца делового обеда о вчерашнем футбольном матче или о вашей последней игре в гольф, чтобы потом решить то, для чего вы встретились, в течение торопливой пятиминутной дискуссии. И не пытайтесь стать душой общества, произнося двадцатиминутный монолог, в то время как всем остальным не терпится приступить к делу.

Последний пункт следует объяснить подробнее. Разве вас не страшит получасовой телефонный разговор с едва знакомым человеком в тот момент, когда вам позарез нужно закончить предложения по контракту? Разве вам нравится, когда ваш босс пять минут ходит вокруг да около, прежде чем, наконец, начнет излагать, для чего он, собственно, зашел к вам в офис?

Не будьте похожими на них. Имейте представление, о чем вы говорите, и, независимо от того, идет ли речь о непринужденном разговоре с сослуживцем в его кабинете или о выступлении на совещании огромной важности, будьте начеку. Заранее обдумайте предмет, свои аргументы, возможные вопросы и наиболее убедительные ответы на них.

И не забывайте о своем собеседнике, о том, что он хотел бы узнать и нужно ли ему это. Вот, например, достаточно типичная ситуация: если вам требуется узнать объем продаж за последний месяц, спросите об этом Сьюзен из отдела продаж. Однако не следует в связи с этим излагать ей маркетинговую стратегию корпорации на будущий финансовый год. Это будет напрасной тратой ее времени, да и вашего тоже.

Это не означает, что вы должны быть замкнутым. Лучший способ поддержать моральный дух и производительность труда ваших подчиненных на должном уровне — держать их в курсе дела, так что порой, посвятив их в подоплеку происходящего, вы дадите им возможность почувствовать себя «посвященными» и тем самым сильный стимул к работе. Однако не следует превращать любой деловой разговор в брифинг. Нежелательно, чтобы о вас отзывались как о человеке, который на вопрос «который час?», объясняет принцип действия часового механизма.

Все мы что-то продаем. Каждый рабочий день вы продаете себя, свое образование и опыт — причем независимо от того, работаете вы продавцом или еще кем-то. Возможно, вы читаете эту книгу потому, что хотите продать себя подороже. Когда речь заходит о купле-продаже, те, кто преуспевает в бизнесе, соблюдают несколько правил. Вам нужно хорошо изучить свои товары и услуги, а также все, что помогает и мешает их продавать. Единственный способ добиться этого — разговаривать со своими коллегами и читать любую доступную литературу, где описывается опыт других.

Именно так многие преуспевающие люди в беседах со мной сформулировали секрет успешных продаж. Один из тех, от кого я это услышал, — Джек Кент Кук, один из богатейших людей Америки, который узнал этот секрет в возрасте четырнадцати лет. Состояние Джека оценивают суммой от 600 миллионов до миллиарда долларов, его капиталы вложены в разнообразнейшие предприятия — от делового центра Chrysler Building в Нью-Йорке до футбольной команды Washington Redskins.

Мы обедали в ресторане Люка Зейберта в Вашингтоне, когда он рассказал мне, как в первый раз сумел что-то продать. Это произошло в самый тяжелый период Великой депрессии, когда Джек был еще ребенком. Он жил тогда в Канаде, ни у кого не было денег, чтобы что-нибудь купить. Словом, худший момент для начала карьеры торговца трудно представить. Но матери Джека требовалось два с половиной доллара, чтобы заплатить за телефон, а у нее их не было.

Поэтому Джек поступил на работу — стал торговать вразнос энциклопедиями. К книгам прилагалась инструкция о том, как их успешно продавать. Однако Джек, глуповатый и самоуверенный, как все подростки, не обратил на эти наставления никакого внимания, так как считал, что может преуспеть благодаря исключительно своему обаянию и умению убеждать.

Так вот: каждый, кто знаком с Джеком Кентом Куком, знает, что и того, и другого ему не занимать, но этого недостаточно, особенно если тебе всего четырнадцать лет. Он попытал счастья с неким мистером Пикерингом, лавочником, и потерпел сокрушительное поражение. Тогда он решил заглянуть в инструкцию. Он сел и досконально ее изучил, потратив на это целых два часа.

При встрече со вторым потенциальным покупателем ему удалось сорвать банк, потому что он следовал данным в инструкции указаниям. Решил дело заданный им вопрос: «Куда прикажете доставить книги?»

Затем он вернулся к мистеру Пикерингу, и результат был прямо противоположный его первой встрече с ним. Пике-ринг тоже купил полный комплект энциклопедии. В конце дня Джек прибежал домой и вручил матери не каких-то там два с половиной доллара на телефон, а двадцать четыре доллара и пятьдесят центов.

— Думаю, это был самый радостный момент в моей жизни, включая и все полученные моей командой суперкубки, — говорит сегодня Джек.

Он сумел добиться успеха потому, что следовал двум правилам успешной продажи: во-первых, знать, что продаешь, и во-вторых, заключив сделку, ничего больше не предлагать.

Вопросом, куда доставить книги, он достиг обеих целей — склонил покупателя приобрести товар и закончил переговоры о ней.

Разговаривая с покупателем, следует соблюдать еще одно важное правило: упирайте на преимущества товара, а не на его особенности. Не говорите о том, что у вашего тостера есть такая умненькая микросхемка, которая обеспечивает поджаристую корочку при любых условиях. Расскажите о том, как замечательно будет сесть за завтрак с чашечкой кофе и золотистой английской булочкой. Не объясняйте, какие премии и выплаты полагаются по условиям страхового полиса. Расскажите клиенту об уверенности в завтрашнем дне, которую он почувствует, и о том, как благодарны будут ему супруга и дети, узнав, что отцом семейства заложен краеугольный камень их финансового благополучия.

Как выгоднее себя продать

Самый важный товар, который вам когда-либо придется продавать, — это вы сами, поэтому следует делать это правильно. Продать себя — произвести благоприятное впечатление во время собеседования при приеме на работу, выполнять свои обязанности так, чтобы получить повышение, взаимодействовать с другими компаниями так, чтобы стать для них привлекательнее, и в результате продвинуться по службе и больше зарабатывать — вот ваша главная задача при продаже. Любому человеку, работающему в сфере бизнеса, приходится в течение своей карьеры пройти через это по крайней мере несколько раз.

Поскольку я и сам был не один раз в подобных ситуациях, я разработал для себя четыре основополагающих правила, которым необходимо следовать. Мне они помогли — возможно, помогут и вам:

1. Покажите потенциальным нанимателям, чем вы можете быть полезны им.

2. Будьте максимально открыты.

3. Приходите подготовленным.

4. Задавайте вопросы.

Теперь я разъясню каждый из пунктов подробнее.

Что можете сделать только вы? Если перефразировать президента Кеннеди, не спрашивайте, что наниматель может сделать для вас, но что вы можете сделать для вашего нанимателя. Не рассказывайте тому, кто проводит собеседование, содержание вашего резюме — он уже прочел его. Лучше расскажите, почему вы сможете справиться с этой работой лучше, чем кто-либо другой; заставьте их думать о том, как повезет боссу, который вас наймет. Другими словами, подчеркивайте ваши преимущества, а не особенности. Для этого расскажите о том, что вы знаете и умеете, — об имеющемся у вас опыте и связях в области вашей деятельности и о том, какие способности вы продемонстрировали на предыдущих местах.

Открытость. И снова оно, это слово, это качество, которое жизненно необходимо в любой беседе, будь то светская или деловая, для того чтобы преуспеть. Не позволяйте вашей деловитости задушить вашу открытость. Постарайтесь продемонстрировать энтузиазм, с которым вы будете относиться к работе. Эта любопытная черта не часто встречается у тех, кто приходит на собеседование, и проявивший ее кандидат на должность иногда обнаруживает, что именно это качество оказалось решающим.

Я знаю одного бывшего вашингтонского директора по связям с общественностью, которому, приняв его на работу, новый босс позднее объяснил, что именно отличало его от других, явившихся на собеседование: «Вы четко сказали нам, что хотите занять эту должность, вы проявили по этому поводу большой энтузиазм и объяснили, что у вас есть опыт, позволяющий с ней справиться. Вы были с нами честны».

Один мой знакомый кинопродюсер дал объявление о том, что ему нужна секретарша. После перечисления требуемых для этой должности навыков по части делопроизводства в объявлении говорилось: «Должна быть внимательна». Из всех пришедших на собеседование кандидатов лишь одна сказала: «Между прочим, я очень внимательна». Ее-то и приняли.

Еще одним примером может служить история о том, как я поступил на свою первую в жизни работу на радиостанции в Майами. У меня не было никакого опыта в радиожурналистике. Полный нуль. Зато какой у меня был энтузиазм! Директор станции сразу уцепился за это и решил, что меня следует принять, потому что со мной можно как следует поработать и у меня есть хорошие задатки. Это произошло тридцать семь лет назад, и я до сих пор работаю на той должности, на которую он меня взял тогда несмотря на отсутствие опыта.

Подготовка. Проанализируйте главные сведения, которые хотите сообщить о себе. Можете даже записать их на листке бумаги и несколько раз просмотреть перед собеседованием. И не отмахивайтесь от трудных вопросов — запишите их и потом прикиньте, как будете отвечать. Например, если вы за последние семь лет трижды меняли работу, приготовьтесь ответить на вопрос почему. А если захотите, устройте себе генеральную репетицию: пусть кто-нибудь сыграет роль вашего потенциального нанимателя и проведет с вами «собеседование». Это чрезвычайно эффективный прием, который даст вам гораздо больше шансов получить желаемую работу.

Спрашивайте! Никого не удивит, если он прочтет в этой книге, что я настоятельно рекомендую вам задавать вопросы, будь то во время собеседования при приеме на работу или во время разговора в метро. Только спрашивая, можно что-то узнать, а во время собеседования вы, разумеется, хотите узнать о фирме, где будете работать, не меньше, чем фирма о вас.

Лучшей возможности получить информацию о вашем возможном месте работы или начальнике нельзя и придумать. Кроме того, наниматели уважают того, кто демонстрирует свою инициативность и задает вопросы относительно фирмы. Это значит, вы обладаете двумя решающими для приема на работу качествами, о которых мы только что говорили: вы пришли подготовленным и вы внимательны.

Харви Маккей, председатель и глава компании Mackay Envelope Corporation в Миннеаполисе, благодаря своим феноменальным успехам в бизнесе несколько раз был гостем моих радио — и телепередач в качестве автора серии книг о том, как преуспеть в работе, первой из которых была книга «Как плавать среди акул и не быть съеденным живьем». Его третий бестселлер, опубликованный в 1993 году, назывался «Средство от акул: Как получить работу, которая вам по душе, и удержаться на работе, которую вы любите… на нынешнем безумном рынке труда».

В «Средстве от акул» подчеркивается, как важно задать хорошие вопросы во время собеседования, и даются отличные советы относительно того, какие именно вопросы следует задавать. В качестве примера Маккей упоминает, что в каждой фирме любят, когда спрашивают о ценностях этой фирмы. «Если вам удастся задать положительный по тону вопрос, связывающий ценности фирмы с ее работой, вы уже немало сделали для того, чтобы продемонстрировать — вы здесь будете на месте».

Если фирма, где вы ищете работу, является одним из лидеров в своей отрасли, спросите об ее успехах. Так пишет Харви, а я могу это подтвердить на основе множества выступлений перед служащими различных корпораций: «Преуспевающие фирмы, подобно преуспевающим людям, обычно не страдают от избытка скромности и падки на искусную лесть». С другой стороны, если эта фирма числится в замыкающих, вы могли бы спросить: «На какие фирмы вашей отрасли хотелось бы вам походить? И как вы предполагаете этого достигнуть?»

Харви также соглашается с тем, что очень важно уметь слушать. Задав вопрос, пишет он, «внимательно слушайте ответ. Не должно казаться, что ваши заковыристые вопросы интересуют вас больше, чем реакция на них и ответы».

Если вы наниматель

Если собеседование проводите вы сами, следует показать, что вы обладаете теми же чертами, которые желаете видеть в кандидате на должность, — откровенностью, энтузиазмом, внимательностью и готовностью задавать вопросы.

Не сосредотачивайтесь только на квалификации. Постарайтесь увидеть, что за человек перед вами. Ощущает ли он энтузиазм по поводу новой работы? Будет ли он старательным работником? Если вы чувствуете, что человек застенчив или испуган, попытайтесь разрядить обстановку с помощью одного из приемов, описанных в главе 2. Если в резюме вы увидите что-то необычное — скажем, кандидат жил в Гонконге или работал в цирке, попросите рассказать об этом подробнее. Часто это помогает человеку разговориться, а вам — незаметно перейти к его опыту на других должностях.

Не забывайте: откровенность и энтузиазм требуются и от вас. Будьте честны, рассказывая о работе и о себе как начальнике. А если вы не будете демонстрировать энтузиазм по поводу вашей фирмы, кому захочется там работать?

Ну вот вы и получили работу. Как насчет разговоров, которые предстоят вам теперь? Было бы неплохо рассказать, что мы одинаково говорим со всеми и в любой обстановке, в том числе и на работе. Но это не так.

С начальством вы разговариваете по-другому, нежели с теми, кто равен вам, или с подчиненными. И по-человечески это вполне можно понять — ведь ваш начальник по определению не равен вам.

В армии младший лейтенант будет говорить с генералом, который командует его частью, по-другому, чем с такими же лейтенантами, как он сам. А с майором — своим непосредственным начальником — он будет говорить более дружески и непринужденно, чем с генералом.

С начальником следует говорить почтительно. Все мы осознаем это, когда общаемся со своим начальством, и говорим с ним иначе, чем с остальными людьми, — если не другими словами, то другим тоном или по-другому держась.

Но не следует разговаривать с начальником и подхалимским тоном. С Тедом Тернером я так не говорю, и мне неизвестен кто-либо, кто бы пытался к нему подлизываться. Не нужно ни важничать, ни раболепствовать, иначе вы скорее всего много потеряете в глазах начальства.

На любой работе и по многим причинам — не только для разговоров — хорошо бы иметь сведения о вашем начальнике. Это не значит быть с ним запанибрата и приглашать его выпить после работы. Однако я бы хотел лучше узнать своего начальника по тем же основательным причинам, по которым следует знать свое место на работе — свою роль, свой вклад в дело фирмы, свои сильные и слабые стороны, что следует улучшить в себе и каковы ваши первоочередные задачи.

Из собственного опыта общения с начальством мне известно: если все идет замечательно, не нужно беспокоиться о том, как говорить с начальником. Но если вы чувствуете: что-то действительно не так — здесь следует довериться своей интуиции.

Поэтому начинайте разговор с начальником совершенно откровенно и не забывайте пользоваться двумя словами, рекомендованными Гербом Коэном: «Помогите мне». Если начальник заявит, что он вами недоволен, не выказывайте страха или возмущения. Вместо этого сформулируйте ваше высказывание следующим образом:

«Мне думается, я бы мог исполнять свою работу более эффективно. Не могли бы вы помочь мне разобраться, на каких направлениях мне следует сосредоточиться?»

Или: «Я не уверен, что понимаю, с какой стороны подойти к этому проекту. Мне бы помогло, если бы вы объяснили, что следует предпринять в первую очередь».

Если вы так скажете, вам гарантирован успех, если только ваш начальник не параноик и не тупица. В этом случае вам следует начать искать не новые подходы к нему, а новую работу, так как проблема заключается не в вас, а в начальнике.

Здесь действует простое правило: говорите с теми, кто работает на вас, так же, как вы хотели бы, чтобы ваш начальник говорил с вами.

В крупных организациях зачастую периодически проводится аттестация работников, определяющая цели и задачи каждого служащего. В более мелких компаниях взаимоотношения в коллективе могут быть менее формализованы. Но такие аттестации проходят именно для того, о чем мы здесь говорим, — они гарантируют, что вы будете регулярно общаться с каждым из ваших подчиненных и объяснять им, в чем именно состоит их работа и что они, по вашему мнению, должны сделать, чтобы у них это получалось лучше, и на чем конкретно они должны сосредоточиться в период до следующей аттестации. Специалисты по работе с кадрами объяснят вам, что на аттестационном собрании, где разбирается работа ваших подчиненных, вам следует быть не только судьей — нужно также прислушиваться к высказываниям ваших подчиненных о вас, о сильных и слабых сторонах работы учреждения и вашей роли в ней и о том, что, по их мнению, вы можете и должны сделать для улучшения.

Периодические аттестационные собрания с участием работников вашей фирмы — единственный метод общения (а не просто разговора) с вашими подчиненными. Однако не следует ограничиваться собраниями, которые проводятся каждые шесть месяцев. Следует также в рабочем порядке объяснять вашим подчиненным, как у них обстоят дела. Давайте им четкие инструкции. Если важен фактор времени, убедитесь, что они это поняли, и установите им срок выполнения задания. Чтобы убедиться, что вас поняли, поощряйте подчиненных задавать вам вопросы.

Не скупитесь на похвалы за хорошую работу. Если что-то вас не устраивает, так и скажите. Не избегайте конфликта, надеясь, что проблема сама рассосется, и не откладывайте решительные действия на неделю, когда кровь ударит вам в голову и дело кончится тем, что вы просто наорете на подчиненного. Такой стиль обращения со взрослыми людьми, в том числе и теми, кто работает под вашим началом, — это каменный век, таким образом можно навсегда испортить отношения с этим подчиненным, да и с остальными сотрудниками.

Также не следует вести с подчиненными закулисные интриги, выражая свое недовольство работой одного подчиненного другому и используя его как посредника. Имейте достаточно профессионализма, честности и мужества сделать это сами.

Чем способен помочь помощник

Работников, которые раньше назывались секретарями, секретаршами или даже секретутками — что это я расшалился на старости лет? — теперь чаще именуют помощниками. Однако как бы ни называлась должность, эти люди — своего рода секретное оружие многих фирм, то звено, которое обеспечивает успешную деятельность всей организации. Они экономят время и увеличивают эффективность работы не только своего начальника, но и сослуживцев, и то же самое они могут делать и для вас.

Что касается меня, то те, кто работает со мной, знают: обо всем, имеющем отношение к распорядку моей работы, следует говорить прежде всего с Джудит Томас, моим помощником и одним из заместителей продюсера программы «Ларри Кинг в прямом эфире». Иногда до меня не дозвонишься и в течение недели, но Джуди почти всегда сумеет найти ответ на ваш вопрос и втиснуть вас в календарь моих встреч — искусство, в котором ее трудно превзойти. Она грозится написать об этом книгу и озаглавить ее «Позвоните Джуди», поскольку именно это я говорю всем, кто хочет назначить мне встречу или даже заставить меня принять какое-то решение по телефону.

Если все, что вам от кого-то требуется, — это простая информация, сначала обратитесь к его помощнику. Он иногда способен навести справки или устроить деловую встречу быстрее, чем его начальник. Зачем оставлять начальнику записку с просьбой перезвонить вам, если решение вопросов, с которыми вы пришли, он все равно поручит помощнику? Иногда, обратившись к помощнику вместо начальника, вы можете сильно облегчить жизнь и себе, и им обоим, а заодно получить нужную информацию гораздо раньше.

Продемонстрируйте свое уважение к компетенции и знаниям помощника. Хороший помощник — это настоящий клад для любой организации, и обращаться с ним следует соответственно. Помимо всего прочего это просто умная тактика. Помощник, который чувствует, что вы его цените, и с которым вы нашли верный стиль общения, не пожалеет сил, чтобы помочь вам, — и горы свернет, лишь бы у вас все получилось как надо.

Как вести деловые переговоры

Обладая множеством прочих талантов, мой друг Герб Коэн специализируется еще и по ведению деловых переговоров. Двести дней в году он проводит в разъездах, выполняя поручения крупнейших корпораций Америки. Его книга «Давайте договоримся!»[26] оставалась в списке бестселлеров The New York Times в течение девяти месяцев и была бестселлером в Австралии три года! У президентов Картера и Рейгана он был советником по борьбе с терроризмом. Короче говоря, Герби знает, как вести переговоры.

Его первый крупный успех был достигнут еще в отрочестве, когда мы заканчивали девятый класс школы Bensonhurst Junior High и готовились перейти в старшие классы в школе Lafayette High. Это, можно сказать, классический пример того, как даже в неблагоприятной для тебя ситуации можно превратить вполне возможное поражение в победу, если вести переговоры с позиции силы.

У нашей троицы — Герба Коэна, Брэззи Эббэйта и меня — был одноклассник Джил Мермелыптейн по прозвищу Швабрик — его густая копна рыжих волос очень напоминала швабру. Однажды, когда мы узнали, что родители внезапно увезли Швабрика в Аризону, потому что он заболел туберкулезом, мы решили известить об этом школу. Однако у Герба появилась идея: сказать, что Швабрик не уехал, а умер, собрать деньги на цветы и потратить их на хот-доги и лимонад в кафе Натана, нашем любимом пристанище.

К несчастью, наш замысел удался даже слишком. После того как директор школы позвонил Швабрику домой и обнаружил, что его телефон действительно отключен, в школе принялись безутешно оплакивать Швабрика, и полученных нами денег оказалось достаточно на целое пиршество у Натана. Однако на этом дело не кончилось. Директор школы доктор Ирвинг Коэн (не родственник, а только однофамилец Герба) решил учредить премию памяти Джилберта Мермельштейна, которую должны были ежегодно вручать лучшим ученикам, и поставил нас в пример другим за то, что мы своим сбором денег почтили его память.

К несчастью, Швабрик в самом буквальном смысле явился на собственные похороны. В тот самый день, час и минуту, когда доктор Коэн заливался соловьем на общем собрании учеников по поводу памяти Швабрика и о том, какие мы молодцы, что решили ее почтить, мнимый покойник появился в актовом зале. Ему, слава богу, стало гораздо лучше, и он хотел зарегистрироваться на осенний семестр.

Герби вскакивает на ноги, складывает руки рупором и, обернувшись, вопит: «Швабрик! Убирайся домой! Ты умер!» Наши одноклассники сначала онемели, а потом расхохотались. Однако доктору Коэну было не до смеха. Последовало то, что любому подростку может присниться лишь в кошмарном сне, но потом был триумф переговоров.

Доктор Коэн вызывает нас в кабинет и заявляет:

— Вы все трое исключаетесь. Аттестата вам не видать — ни в этом году, ни в будущем, ни в любом последующем… Вы сделали самую большую гадость, какую только мне пришлось видеть за долгие годы работы в школе.

Пока мы с Брэззи размышляем о прелестях жизни с «волчьим билетом», Герби переходит в наступление. Он говорит директору:

— Минуточку, док. Вы вот-вот сделаете страшную ошибку.

— Что-что?

— Если вы поступите так, как сказали, вашей карьере конец.

Доктор Коэн спрашивает:

— Что ты имеешь в виду? Герб продолжает:

— Ну хорошо, мы не получим аттестата… а как насчет вас? — и наносит решающий удар: — Если вы нас исключите, будет расследование. А при расследовании… встанет вопрос: почему вы поверили на слово трем тринадцатилетним мальчишкам, которые заявили, что кто-то умер. Почему вы не проверили их сообщение?

— Мы проверили, — возражает доктор Коэн.

— Неужто, док? — продолжает Герби, по-прежнему нагло именуя доком человека со степенью доктора философии. — Вы сделали один-единственный телефонный звонок, и вам сказали, что телефон отключен. И на основании этого телефонного звонка вы написали в чьем-то личном деле: «Умер»? Мы ведь не отличаемся примерным поведением, а вы удовлетворились одним телефонным звонком.

И Герб нанес завершающий удар:

— Док, может, нас и исключат, но вы-то точно вылетите с работы. — И, сделав эффектную паузу, спокойно добавил: — Почему бы нам не замять всю эту историю?

Переговоры Герба увенчались полным успехом и для него, и для нас, его первых клиентов. Доктор Коэн согласился замять дело. Он позволил нам окончить школу.

Этот случай положил начало карьере Герба в области ведения переговоров. Хотя сейчас он работает на уровне высшего руководства крупнейшими корпорациями и даже международном, он может дать вам личный совет и по такому прозаическому, повседневному вопросу, как получение банковской ссуды. В книге «Давайте договоримся!» он говорит:

«Вот каким приемом следует воспользоваться. Если вы мужчина, оденьтесь в серую тройку — специальный костюм для банковских ссуд. Если вы женщина, наденьте деловой пиджачный костюм. Наденьте дорогие золотые часы и значок члена общества Phi Beta Kappa,[27] если сможете у кого-нибудь его одолжить. Попросите трех своих друзей — вашу свиту — экипироваться аналогичным образом. Идите по банку, источая флюиды, которые говорят: „Эй, вы! Я руководитель фирмы, который решил прогуляться по этому банку. Держитесь от меня подальше с вашими гадкими деньгами… мне они не нужны. Я иду бросить в ящик письмо“. Сделайте так, и заведующий отделом кредитов проводит вас до выхода из банка, и затаив дыхание, будет идти за вами полдороги домой».

Главная мысль Герба заключается в том, что не только ваши слова, но и облик и жесты должны производить впечатление успеха, а не отчаяния. Действуя так, будто вы ведете переговоры с позиции силы, вы можете одержать верх, даже если на самом деле вашу позицию нельзя назвать сильной.

Кодекс Боба Вульфа

Каков бы ни был предмет ваших переговоров, я, основываясь на личном опыте, советую говорить на языке Боба Вульфа. Не случайно Боб был представителем звезд первой величины в сферах шоу-бизнеса, спорта и средств массовой информации. Клиенты приходили к нему, а соперники уважали его потому, что он говорил так же, как и работал, — честно, профессионально и с юмором.

Поэтому я всегда с гордостью говорил людям: «Мой аге н т — Боб Вульф». Я всегда считал: если я могу сказать, что меня представляет такой уважаемый человек, как Боб, это служит мне лучшей рекомендацией.

Боб никогда не прибегал к угрозам или враждебному тону. Он считал тех, кто сидит по другую сторону стола переговоров, нашим достойным соперником, а не смертельным врагом. Именно так он и говорил. Он не считал возможным сказать менеджеру команды Boston Celtics: «Если вы не дадите Ларри Берду то, чего он хочет, я скажу ему не появляться на тренировочной базе». Он не считал возможным расторгать контракты и даже угрожать этим. Он ни разу не сказал Теду Тернеру: «Если вы не согласитесь с нашими условиями, сегодня вам придется давать повтор старого выпуска программы „Ларри Кинг в прямом эфире“, потому что я позабочусь, чтобы его не было в студии».

Однако он с охотой давал понять, что у нас есть другие варианты, и во многих случаях даже разъяснял, в чем именно они состоят, но ни разу не шел напролом, угрожая разорить партнера по переговорам. Это было не в характере Боба, и он так не поступал.

Он не любил побед, дающих крупный выигрыш, но на короткий срок. Не раз он напоминал мне: если ты сейчас сорвешь несколько лишних баксов, но при этом навсегда оттолкнешь от себя партнеров и этот контракт будет последним, который они с тобой подпишут, то твоя победа в конечном счете выйдет тебе боком. Той же философии придерживаются Герб Коэн и Харви Маккей.

Таков мой последний совет относительно того, как вести переговоры, основанный на моем личном опыте и частых беседах со многими специалистами в этой области: старайтесь подружиться со своим противником, чтобы иметь возможность одержать над ним победу и в следующий раз. Таков один из множества уроков, которые следует усвоить у этих весьма преуспевающих специалистов по переговорам.

Если вы последуете их примеру и будете говорить, как они, а об этом я рассказал в данной главе, то вас ждет успех — и сегодня, и завтра.

Все мы любим брюзжать по поводу совещаний, так что кому-то нужно замолвить за них словечко. О совещаниях достаточно сказать следующее: если нескольким людям нужно что-то решить или спланировать, как достигнуть какой-либо цели, наилучший и наиболее эффективный способ этого добиться — хорошее совещание. В то же время всем нам хорошо известно: плохое совещание — это пытка.

Вот несколько простых советов относительно совещаний.

Если вы рядовой участник

Лучший способ сэкономить время? Не приходите. Если в вашем присутствии на совещании нет насущной необходимости, попросите обойтись без вас или скажите, что в это время вам необходимо быть в другом месте.

Чем меньше будет сказано, тем лучше. Раз уж вы почтили совещание своим присутствием, но обсуждаемая тема не касается вашей сферы деятельности, постарайтесь преодолеть искушение вступить в разговор только ради того, чтобы вас заметили.

Некоторые считают своей обязанностью присоединиться к дискуссии, чтобы другие запомнили: они в ней участвовали. Лучше прослыть человеком, который открывает рот лишь тогда, когда может высказать веское мнение, нежели пустозвоном, готовым болтать без умолку на любую тему.

В Вашингтоне я слышал историю о том, как президент Келвин Кулидж впервые получил чек на президентское жалованье. Курьер из Министерства финансов постарался задержаться в Овальном кабинете, чтобы посмотреть, как отреагирует этот человек из маленькой вермонтской деревушки, получив чек на такую крупную сумму.

Когда Кулидж спросил его, чего он ждет, курьер объяснил, что ему любопытно, не скажет ли президент что-нибудь об этом чеке.

Кулидж снова посмотрел на чек, потом на курьера и сказал:

— До свидания.

Репутация «молчаливого Кела» довольно прочно закрепилась за Кулиджем. Однажды Белый дом посетила делегация женщин, и одна из них за чаем сказала ему:

— Мистер президент, я заключила пари с остальными леди в нашей делегации, что смогу заставить вас произнести больше двух слов.

Кулидж на это ответил:

— Вы проиграли.

Возможно, эта женщина и проиграла свое пари, но можно поспорить, что любое слово, сказанное Кулиджем, было предметом всеобщего внимания.

Не унижайте других людей. Участвуя во многих совещаниях, вы услышите куда больше лишних, не имеющих отношения к делу фраз и просто глупостей, чем заслуживаете, но такова жизнь. Подавляйте желание сказать представителю, сидящему по другую сторону стола переговоров, что ничего глупее только что им сказанного вы в жизни не слышали, даже если так оно и есть. Этим вы ничего не добьетесь, зато в рекордно короткий срок наживете врага.

Будьте готовы задавать риторические вопросы. Иногда совещания застопориваются на каком-нибудь тезисе, высказанном одним из его участников в самом начале. В этом случае необходимо, чтобы кто-то прекратил топтание на месте, задав во всеуслышание давно назревший вопрос типа: «А не простудится ли король, простояв столько времени голым?»

Избегайте экспромтов. Если вы заранее знаете, что вам придется выступать, или считаете необходимым высказаться по какому-то конкретному поводу, заблаговременно набросайте на бумаге тезисы вашего выступления — в противном случае ваше выступление наверняка затянется и вы, возможно, потеряете поддержку коллег, сидящих за стодом переговоров. Дело в том, что, говоря экспромтом, вы будете то и дело отступать от темы, «окать» и «мекать» и в целом произведете гораздо менее благоприятное впечатление.

При любых обстоятельствах не бойтесь пошутить. Время от времени совещание остро нуждается в дозе юмора, особенно если оно затянулось и никто не решается объявить перерыв. Как-то раз в начале восьмидесятых одному моему вашингтонскому знакомому довелось присутствовать на длиннющем и скучнейшем совещании по поводу распространявшейся тогда практики превращения муниципального жилья в кондоминиумы. Видя, что совещание затянулось настолько, что ничего продуктивного от него больше ждать не приходится, а председатель не решается закрыть дебаты, этот человек с совершенно бесстрастным лицом заявил: «Будучи католиком, я против кондоминиумов». На том совещание и завершилось.

Если вы председатель

Торговцы недвижимостью говорят, что три важнейших фактора, которые следует учитывать, — это расположение, расположение и еще раз расположение. Три важнейших фактора, которые определяют успех совещания, — это подготовка, подготовка и еще раз подготовка. Поэтому, чтобы быть уверенным, что совещание достигнет поставленной цели, разработайте повестку дня — пусть даже неофициальную, в виде нескольких пометок в блокноте. Это значительно увеличит ваши шансы на достижение цели, поскольку на совещание будут вынесены именно те вопросы, которые вы желаете. Кроме того, нужно учесть следующие полезные советы.

Начинайте вовремя. Кажется банальностью, но вспомните, сколько совещаний, на которых вы присутствовали, не удовлетворяли этому требованию. Светские разговоры должны заканчиваться в кулуарах до начала совещания и возобновляться лишь после его окончания. Если совещание открывается обсуждением за столом переговоров вчерашнего футбольного матча, то это не поспособствует созданию продуктивной обстановки, в которой будут быстро рождаться единственно верные решения. Столь же отрицательное действие на итоги совещания оказывают опоздавшие, которые прокрадываются в зал в первые десять — пятнадцать минут.

Будьте решительны. Вы определили круг рассматриваемых проблем. Последние два вопроса, которые нужно задавать при рассмотрении каждого пункта повестки дня, такие: что необходимо предпринять и кто за это возьмется? Если вы не дадите на них четких ответов, то незачем было и проводить совещание.

Будьте тверды. Не позволяйте окружающим тратить время впустую или пытаться свести друг с другом счеты. Не нужно их журить, пусть за вас это сделают часы. Просто скажите: «Извини, Пит, но нам пора переходить к следующему вопросу». Не стоит бояться показаться грубым деспотом, и вообще, как говорится, не берите в голову. Если вы сможете провести краткое и результативное совещание, вы заслужите куда больше благодарности и авторитета, чем позволив всем болтать о пустяках и провалив совещание. От этого вам точно лучше не будет.

Чтобы избежать неудачных совещаний, не забывайте, что, перефразировав шекспировского Юлия Цезаря, можно сказать: «Беда, мой милый Брут, не в совещаниях, а в нас самих».

Доклады являются разновидностью публичных выступлений, на которых я остановлюсь подробнее в следующей главе. Однако, особенно в наше время, доклады — это не только слова. В наш визуальный век полезно дополнить свою речь тем, что аудитория может увидеть: эффективно используйте графические средства — слайды, таблицы и диаграммы.

Росс Перо продемонстрировал важность и эффективность хорошей графики, когда он боролся за пост президента в 1992 году. Однако изобрел эти приемы вовсе не он. Консультанты, специалисты по рекламе и работники многих других областей использовали броские и легко читаемые графические средства в качестве эффективного орудия своей работы задолго до него. Учителям их действие хорошо знакомо, поэтому с первого класса школы вы слышали об «аудиовизуальных учебных пособиях».

Визуальные средства применяются в политике с тех пор, как был придуман первый флаг. Иногда, применяя их, приходилось даже немного мухлевать. Случай наиболее эффективного применения визуальных средств описан президентом Кеннеди в его книге «Стратегия мира».

В 1840-х годах американский государственный секретарь Даниэль Вебстер и специальный посланник Англии лорд Эшиертон выработали проект договора о границе между Соединенными Штатами Америки и Канадой. Как пишет Кеннеди, благодаря хитрости, примененной во время представления этого договора, его, несмотря на отчаянное сопротивление в обеих странах, удалось принять, и это обеспечило гармоничные отношения между США и Канадой в наши дни:

«Договор Вебстера — Эшбертона 1842 года между Соединенными Штатами и Канадой был непопулярен по обе стороны границы. Мистера Вебстера и лорда Эшбертона обвиняли в пренебрежении к интересам своих народов. Говорят, в конечном счете Вебстеру и Эшбертону удалось убедить Сенат США и парламент Великобритании в своей правоте лишь после того, как они предъявили карты, где граница была обозначена по-разному, чтобы заставить своих соотечественников и законодателей поверить, что каждому из них удалось заключить очень выгодную для него сделку. Более чем столетнее процветание обоих государств, явившееся результатом этого договора, который в свое время был мишенью для многочисленных нападок, стоит в несколько тысяч раз больше территорий, считавшихся тогда спорными».

Поэтому, делая доклад, следите не только за тем, что говорите, но и за тем, как вы это показываете.

Последние несколько слов относительно визуальных средств: если вы хотите их использовать, проверьте все заранее. Все преимущества этой аппаратуры исчезают как дым, если вам приходится прерывать доклад посредине, чтобы налаживать ее, или если вы вдруг оказываетесь перед таблицей или слайдом, которые спроецированы на экран вверх ногами.

Визуальные средства могут отлично помочь вам разъяснить свою мысль, однако в жизни порой возникают ситуации, когда полезнее всего вам было бы добавить немного неопределенности.

Политики, как известно, прибегают к этому приему с незапамятных времен: всякий раз, когда не хотят, чтобы их поймали на каком-нибудь щекотливом вопросе, они дают ответ, лишенный всякого реального содержания. Однако первенство в такого рода делах следует признать не за политиком, а за человеком, подвизавшимся в сфере профессионального бейсбола, — Кейси Штенгелем в свою бытность менеджером команды New York Yankees.

Кейси не было равных в искусстве, сказав много, на самом деле не сказать ничего, когда ему требовалось увильнуть от вопроса или даже оконфузить того, кто его задал. При желании Кейси мог выражаться столь же ясно, как любой из нас, но если это было в его интересах, он автоматически переключался на запутанный жаргон, который с тех пор именуется системой Штенгеля.

Его коронный номер — выступление на заседании подкомитета сената 9 июля 1958 года, которое до сих пор можно считать шедевром. Сенатор от штата Теннесси Эстес Кифовер был председателем сенатского подкомитета по антитрестовской и антимонопольной политике. Он проводил слушания по законопроекту, принятия которого потребовала высшая лига бейсбола для подтверждения своего освобождения от действия антитрестовского законодательства, которое было ей предоставлено решением Верховного суда в двадцатые годы. Штенгель вместе с ведущим бейсболистом его команды

Микки Мантлем и представителями нескольких команд высшей лиги был приглашен выступить на этих слушаниях.

На заседании сенатор Кифовер спросил Штенгеля, поддерживает ли он предлагаемый законопроект. Вот выдержка из ответа Кейси:

«Ну мне бы сейчас хотелось только сказать, что бейсболу в этой связи удалось немало сделать, чтобы помочь игрокам… Правда, сам я не занимаюсь пенсионной программой. Здесь присутствуют молодые люди, которые… которые представляют бейсбольные клубы, они представляют игроков. А поскольку я не занимаюсь этой программой и не получаю пенсии из фонда, который, по-вашему… Господи… его там тоже нужно вставить, но я бы сказал, что для игроков это будет большое дело. Вот что я хочу сказать о бейсболистах, у них есть дополнительный пенсионный фонд. Думаю, это случилось благодаря радио и телевидению, а то у вас не нашлось бы денег, чтобы оплатить что-нибудь подобное».

В обстановке полного сумбура, созданного Штенгелем, сенатор Кифовер сказал:

— Мистер Штенгель, я, видимо, не совсем точно сформулировал свой вопрос.

Штенгель, у которого было прозвище Старина Прохвессор, ответил:

— Да, сэр. Ну да это ничего. Я тоже не знаю, сумею ли я на него как следует ответить.

Кифовер не успокаивался:

— Я вас спрашиваю, сэр, почему бейсболисты хотят принятия этого закона?

Штенгель продолжал гнуть свою линию:

«Я бы сказал, что не знаю, но я бы сказал, что причина того, что они хотят его принятия, — это чтобы бейсбол оставался наиболее высокооплачиваемым игровым видом спорта, каким он является, а с точки зрения бейсбола — я не буду говорить о других видах спорта. Я здесь не для того, чтобы спорить о всяких других видах спорта. Я занимаюсь бейсболом. Этот бизнес чище любого другого, который появлялся за последнюю сотню лет. Я не говорю о телевидении и о доходах, которые получают стадионы. Это нужно сбросить со счетов. Я об этом не так уж много знаю. Но я готов сказать, что бейсболисты теперь находятся в лучшем положении».

Сенатор Кифовер, чье раздражение возрастало с каждым словом Штенгеля, продолжал искать в потоке его слов ответ на свой вопрос и наконец обратился к Мантлю, сидевшему рядом со Штенгелем за столом для свидетелей:

— Мистер Мантль, можете ли вы что-либо сказать по поводу применимости антитрестовского законодательства к бейсболу?

Микки наклонился к микрофону на столе и сказал:

— Я в общем и целом согласен с Кейси.

Примечания:

2

Бейсбольная команда Brooklyn Dodgers.

26

Существует русский перевод: Герб Коэн. Искусство вести переговоры и заключать сделки. — М.: ACT, Транзиткнига, 2005.

27

Привилегированное общество студентов и выпускников колледжей в Америке.