Посвящается Мэтту и Кей, и Рону

Ваши Высочества, как правители католические, любящие святую христианскую веру и ревнующие о ее распространении, а также как враги учения Магометова и всякого иного идолопоклонства и ереси, постановили послать меня, Христофора Колумба, в вышеназванную страну Индию с тем, чтобы увидеть своими глазами ее князей, народы и земли, и узнать их нравы, и понять надлежащий способ обращения их в нашу святую веру; и, кроме того, указали идти не восточным путем по суше, как повелось до сих пор, а путем западным, которым если кто и ходил до нас, то об этом нам доподлинно не известно.

Отрывок из дневника Христофора Колумба о его путешествии 1492 года.

Таких указаний из уст гольфиста мне раньше слышать не приходилось: «Цельтесь в «Майкрософт» или «Ай–Би–Эм»». Дело происходило в южноиндийском городе Бангалоре, на поле, принадлежащем гольф–клубу. Я стоял у стартовой отметки, а мой партнер по игре показывал на два сверкающих в отдалении здания из стекла и стали, сразу за первым грином. Третьей была штаб–квартира «Голдман Сакс» — он мог бы предложить целиться и в нее, но на тот момент она еще только строилась. Позже, на десятой лунке, мы миновали представительства «Хьюлетт–Паккард» и «Тексас инструментс». Как будто этого было недостаточно, на ти–маркерах я заметил логотип «Эпсон», производителя принтеров, а на шапочке одного из наших кэдди — логотип ЗМ. В городе оказалось, что спонсором некоторых светофоров являлись те же «Тексас инструменте». На обратном пути нам встретился рекламный щит «Пицца хат» с кричащим слоганом поверх изображения дымящейся пиццы: «Гигабайты вкуса!».

Нет, на Канзас это было определенно не похоже. Это было; не похоже даже на Индию. Что же это было — Новый Свет, Старый или же какой–то другой, никому не известный?

Подобно Колумбу я отправился в Бангалор, индийскую Силиконовую долину, с особой первопроходческой миссией. Когда–то Колумб поплыл на «Нинье», «Пинте» и «Санта–Марии», чтобы открыть более короткий морской путь в Восточную Индию, двигаясь на запад, через Атлантический океан — вместо того чтобы двигаться на юг и на восток вокруг Африки, по примеру современных ему португальских мореплавателей. Индия и волшебные Пряные острова Востока в то время славились золотом, жемчугом, драгоценностями, шелком — источниками сказочных богатств. Обнаружить кратчайший морской путь в Индию в то время, когда сухопутные подходы с востока были блокированы исламскими державами, и для Колумба, и для испанской монархии означало найти путь к богатству и могуществу. По всей видимости, отправляясь в дорогу, Колумб предполагал, что земля кругла, ведь только так он мог надеяться достигнуть индийских берегов западным путем. Однако он немного ошибся с расстоянием. Земной шар у него получился меньше, чем на самом деле. И хотя он не предвидел того, что столкнется с сушей, не достигнув Ост–Индии, туземцев, встреченных им в новом мире, он окрестил «индийцами». Вернувшись домой, Колумб поведал своим покровителям, королю Фердинанду и королеве Изабелле, что, так и не отыскав той самой Индии, он все–таки подтвердил своим путешествием: мир — это сфера.

Я отправился в Индию восточным путем, через Франкфурт. Я летел бизнес–классом «Люфтганза». Я в точности знал свой маршрут — благодаря GPS–карте на небольшом экране, который можно было выдвинуть из подлокотника сиденья. Я долетел без происшествий и приземлился по расписанию. Я тоже встретил людей, называемых индийцами. Я тоже хотел обнаружить источник индийского богатства. Но если Колумб, как и было положено человеку его времени, искал что–то материальное — драгоценные металлы, шелк, специи, — моей целью было другое — программное обеспечение, интеллектуальный потенциал, комплексные алгоритмы, экономика знаний, колл–центры, информационные протоколы, революционные оптические технологии. Колумб без зазрения совести сделал аборигенов своими рабами, бесплатным ресурсом ручного труда. Я всего лишь хотел понять, почему аборигены той страны, в которую я прибыл, выполняют теперь нашу работу, почему США и другие промышленно развитые страны стали видеть в них важнейший трудовой ресурс в области услуг и информационных технологий. На трех кораблях Колумба плыло больше сотни человек. Со мной прилетела компактная съемочная группа канала «Дискавери таймс», уместившаяся в два потрепанных фургончика с босоногим индийским шофером за рулем каждого из них. Поднимая парус — если можно так выразиться, — я тоже верил, что земля кругла. Однако то, с чем я столкнулся в реальной Индии, всерьез пошатнуло мою веру. Колумб, по воле случая открывший Америку, думал, что обнаружил часть Индии. Открыв для себя именно Индию, я мог бы принять многих, кого там встретил, за американцев. Некоторые и впрямь называли себя американскими именами, другие с большим успехом подражали американскому акценту, отвечая на звонки в колл–центрах, или американским бизнес–методам, управляя программистскими лабораториями.

По возвращении Колумб сообщил королю и королеве, что мир круглый, и остался в истории первым человеком, сделавшим это открытие. Когда я вернулся домой, то мог поделиться своим открытием только с женой, да и то шепотом.

«Дорогая, — сказал я, — мне кажется, мир стал плоским».

Как я пришел к этому выводу? Наверное, путь к нему начался со слов Нандана Нилекани, сказанных в конференц–зале компании «Инфосис текнолоджиз Лимитед». «Инфосис» — один из лидеров индийских информационных технологий, а Нилекани, ее руководитель, — один из самых мудрых и уважаемых индийских бизнесменов. Вместе с группой канала «Дискавери таймс» я отправился в штаб–квартиру «Инфосис», находящуюся в сорока минутах езды от центра Бангалора, чтобы совершить экскурсию по кампусу компании и взять интервью у ее главы. Мы добирались по довольно скверной дороге, и по ходу движения нам постоянно приходилось объезжать медленно бредущих коров, телеги и моторикш. Однако, въехав на территорию «Инфосис», мы как будто попали в иной мир: здесь был и невероятный курортного типа бассейн в окружении декоративных валунов и подстриженных газонов, и простирающееся сразу за ними поле для гольфа, и множество ресторанчиков, и превосходный фитнесс–клуб, и многое другое. Казалось, что новые корпуса из стали и стекла появлялись здесь как грибы, по штуке в неделю. В каких–то из этих корпусов работники «Инфосис» занимались написанием программного обеспечения по заказу американских и европейских компаний, в других — обслуживали внутренние операции транснациональных гигантов со штаб–квартирами в той же Америке и Европе: от ответов на звонки, перенаправляемые сюда со всего мира, и технической поддержки компьютерного парка до специальных исследовательских проектов. Меры безопасности были приняты самые строгие, двери находились под контролем камер слежения: если вы работаете на «Америкэн экспресс», вы не сможете попасть в здание, где обслуживают «Дженерал электрик». Еще мы постоянно встречали молодых индийцев обоих полов с бейджами на груди, которые стремительной походкой перемещались из одного здания в другое. Один из них произвел на меня впечатление человека, который вполне мог бы составить мою налоговую декларацию. Другая на вид была способна разобрать и собрать мой компьютер. А глядя на третью, я бы сказал, что она была его разработчиком!

После интервью Нилекани пригласил нашу телевизионную группу взглянуть на зал глобальных конференций своей компании — центр всей индийской экономики аутсорсинга. Это было вытянутое, обшитое деревянными панелями помещение, которое напоминало амфитеатр лекционного зала в каком–нибудь старом американском университете. На стене висел огромный экран для телеконференций, в потолок над ним были вмонтированы видеокамеры. «Это наш конференц–зал, а это экран, наверное, самый огромный во всей Азии — здесь соединено сорок цифровых мониторов», — не без гордости объяснил Нилекани, показывая на самый огромный плоский телеэкран, который я когда–либо видел, с помощью этого устройства, рассказал он, «Инфосис» способен в любой момент собрать виртуальное совещание со всеми ключевыми партнерами, расположенными в любой точке земного шара. Например, когда американские заказчики общаются с индийскими программистами, на экране одновременно с ними могут присутствовать производители из Юго–Восточной Азии. «Мы можем сидеть здесь, кто–то в Нью–Йорке, кто–то в Лондоне, Бостоне, Сан–Франциско, и все вживую. Или, например, если конечный продукт изготавливается в Сингапуре, то мы подключаем человека из Сингапура тоже вживую… Вот оно, лицо глобализации». Над экраном висели восемь циферблатов е поясняющими табличками: Запад США, Восток США, Гринвич, Индия, Сингапур, Гонконг, Япония, Австралия. Что вполне не точно отражало рабочий день компании «Инфосис»: 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году.

«Аутсорсинг — это только одно из измерений гораздо более фундаментального глобального сдвига, — говорил Нилекани. — За последние несколько лет были сделаны огромные инвестиции в сферу технологий, особенно в период интернет бума, сотни миллионов долларов были вложены в развитие глобальной широкополосной связи, прокладку волоконно–оптических кабелей по дну океана и прочие подобные вещи». В то же самое время, добавил он, компьютеры подешевели и стремительно распространились по всей планете, подоспел взрыв в области программного обеспечения — можно вспомнить и электронную почту, и поисковые системы, такие как Google, и специализированные программы, способные фрагментировать любую работу и пересылать одну часть в Бостон, Другую в Бангалор, третью в Пекин, создавая тем самым возможность участвовать в проекте любому человеку, где бы он ни находился. Когда все эти вещи неожиданно сложились вместе, примерно в 2000 году, они, по словам Нилекани, «создали платформу, позволяющую черпать интеллектуальные ресурсы, интеллектуальный капитал откуда угодно. Поскольку такую платформу можно с легкостью разбивать на части, доставлять, распространять, производить, собирать заново, данная ситуация породила совершенно новую степень свободы человеческого труда, особенно труда интеллектуального… И то, что вы видите теперь в Банаглоре, есть на самом деле скрещение этих линий развития, их кульминационный пункт».

Мы разговаривали, сидя на диване в приемной Нилекани и дожидаясь, пока люди из группы установят камеры. В какой–то момент собеседник проронил фразу, которая застряла у меня в памяти. «Том, — сказал он, — игровая площадка стала ровнее». Смысл этих слов был в том, что сегодня страны вроде Индии получили такую возможность конкурировать на мировом рынке интеллектуального труда, которой никогда раньше не обладали, и что Америке следует иметь это в виду. «Америке будет брошен вызов, однако, — подчеркнул Нилекани, — это будет благом для Америки, потому что лучше всего мы проявляем себя именно тогда, когда нам брошен вызов». Покидая в тот день кампус «Инфосис» и подпрыгивая на ухабах на обратном пути в Бангалор, я все никак не мог выбросить из головы его слова: «Игровая площадка стала ровнее».

Нандан хотел сказать, думал я, что глобальное игровое поле выравнивается, делается более плоским…Плоским? Плоским?! Боже мой, ведь он говорит мне, что мир становится плоским!

Итак, больше чем через пятьсот лет после того, как Колумб уплыл за горизонт, пользуясь элементарными навигационными технологиями своего времени, и благополучно вернулся, тем самым доказав шарообразность мира, я сидел в Бангалоре, напротив талантливого индийского инженера, получившего образование в одном из ведущих технических вузов своей страны, пользующегося в своей работе самыми современными технологиями нашего времени, и он сообщал мне, что мир плоский — плоский, как тот экран, через который он способен одновременно общаться со всей своей глобальной партнерской сетью. Но еще интересней, что говорит он об этом — о том, что мы сделали земной шар плоским, — как о положительном факте, как о новой вехе человеческого прогресса, о многообещающей перспективе для Индии и всего мира!

На заднем сиденье фургона я записал тогда в блокнот три слова: «Мир стал плоским». Как только я сделал это, я понял, что они и были подспудным смыслом всего увиденного и услышанного мной в Банаглоре за те две недели, которые ушли на съемку фильма. Глобальное поле для конкурентной игры выравнивается. Мир становится плоским.

Осознание этого факта одновременно воодушевило и напугало: меня. Журналист во мне радовался тому, что наконец обнаружил новую систему координат — систему, которая делала ежедневные заголовки новостей более понятными и объясняла, что происходит в современном мире. Очевидно, что сегодня благодаря компьютерам, электронной почте, коммуникационным сетям, телеконференциям, быстро приспосабливающемуся к новым задачам программному обеспечению возможность сотрудничать и конкурировать в реальном времени появилась у беспрецедентно большого числа жителей Земли— в большем числе областей, в большем числе точек земного шара, на более равных основаниях, чем когда–либо раньше в мировой истории. Именно об этом говорил мне Нандан, именно это стало моим открытием во время путешествия на Восток и именно об этом будет рассказывать моя книга. Когда приучаешь себя видеть мир плоским, многие вещи в нем начинают становиться на свои места. Вдобавок я испытывал и личное воодушевление. Ведь выравнивание мира означает, что сегодня происходит соединение всех мировых центров знания в единую глобальную сеть, которая — если не вмешаются политика и терроризм — способна стать первым вестником эпохи невиданного процветания и обновления.

Однако зрелище плоского мира также заставило меня пережить чувство тревоги, и личной, и профессиональной. Мой персональный страх касался того очевидного факта, что в плоском мире не только у программистов есть отличная возможность для сотрудничества. Она есть и у «Аль–Каиды» и других террористических организаций. Выравнивание игрового поля не только формирует целый класс новаторски мыслящих людей и аккумулирует их потенциал. Точно так же оно аккумулирует потенциал целого класса других людей — агрессивна недовольных, ощущающих разочарование и унижение.

С профессиональной точки зрения мне было досадно видеть рождение плоского мира, потому что оно произошло вне моего поля зрения, я его элементарно проспал. Не то чтобы я действительно спал, просто меня занимали другие вещи. До 11 сентября я увлеченно наблюдал за шествием глобализации по миру и за непростым взаимодействием «лексуса» и оливы — сил экономической интеграции и сил национального самообособления. Результатом этих наблюдений стала моя книга 1999 года, так и названная: ««Лексус» и оливковое дерево». Однако после 11 сентября войны, спровоцированные стороной оливы, поглотили меня целиком. Почти все время я проводил в разъездах по арабо–мусульманскому миру, и глобализация почти исчезла с моего горизонта.

Я снова набрел на ее след во время своего визита в Бангалор в феврале 2004 года, И сразу понял, что пока я был поглощен оливковыми рощами Кабула и Багдада, произошло нечто по–настоящему важное: глобализация перешла на абсолютно новый уровень. Если вы прочитаете вместе ««Лексус» и оливковое дерево» и эту книгу, вы сумеете вычленить один общий исторический тезис: три великих эпохи глобализации. Первая продолжалась с 1492 года — путешествия Колумба, положившего начало обмену между Старым и Новым Светом, — приблизительно до 1800–го. Я бы назвал эту эпоху Глобализацией 1.0. Она установила новую размерность: мир перестал быть большим и стал средним. Это была эпоха государств и мускулов: во время Глобализации 1.0 ключевым фактором перемен, движущей силой глобальной интеграции являлось количество грубой силы — мускульной, лошадиной, ветряной и, позже, паровой силы, — которым обладала ваша странами то, насколько творчески она умела им распорядиться. В данный период в деле уничтожения барьеров и превращения мира в единое целое первенствовали страны и их властители (зачастую вдохновляемые либо религиозными, либо империалистическими побуждениями, либо сочетанием тех и других), именно они были главными проводниками глобальной интеграции. Принципиальные вопросы Глобализации 1.0 звучали так: каково место моей страны в глобальной конкуренции и на что она может рассчитывать? Если я хочу выйти на глобальный уровень и сотрудничать с другими людьми, какие шансы она мне может предоставить?

Вторая великая эпоха, Глобализация 2.0, продолжалась где–то с 1800 по 2000 год, с перерывами на Великую депрессию и две мировые войны. В этот период мир перестал быть средним и стал маленьким. Роль ключевого фактора перемен, движущей силы глобальной интеграции взяли на себя транснациональные корпорации, которые стали выходить на мировой уровень в погоне за рабочей силой и рынками сбыта. Первопроходцами такой экспансии были голландские и британские акционерные компании, а мощный толчок ей придала промышленная революция. Ускорителем глобальной интеграции в этот период являлись снизившиеся издержки: в первой половине эпохи — благодаря паровому двигателю и железным дорогам — транспортные, а во второй — благодаря телеграфу, телефону, спутниковой и волоконно–оптической связи, а также ранней версии Всемирной паутины — телекоммуникационные. Именно тогда мы увидели подлинное рождение и созревание мировой экономики: уже наличествовала достаточная трансконтинентальная мобильность товаров и информации для возникновения глобального рынка с международным арбитражем в производственных и трудовых отношениях. Динамику такой глобализации определяли технологические новшества в машинной области — от пароходов и железных дорог до телефонов и ЭВМ. Главные же вопросы этого времени звучали так: каково место моей компании в глобальной экономике? Использует ли она те возможности, на которые Может рассчитывать? Если я захочу выйти на глобальный уровень и сотрудничать с другими людьми, какие шансы она может предоставить мне? ««Лекеус и оливковое дерево» главным образом повествовала о кульминационном пункте Глобализации 2.0 ;— эпохи, в течение которой стены стали рушиться по всему миру, а интеграция — вместе с обратной реакцией на нее — вышла на совершенно новый уровень. Однако даже в эпоху рушащихся стен мир по–прежнему изобиловал барьерами, препятствующими процессу интеграции. Вспомните, когда Билл Клинтон избирался на президентский пост в 1992 году, почти ни у кого, кроме правительственных чиновников, студентов и профессоров, не было электронного адреса, а когда я писал ««Лекеус» и оливковое дерево» в 1998 году, Интернет электронная коммерция только–только набирали обороты.

Что ж, они набрали обороты — вместе с массой других явлений, — и все это произошло, пока я спал. Вот почему сегодня я утверждаю, что где–то в 2000 году мы вступили в новую эпоху — Глобализация 3.0. Глобализация 3.0 сокращает мир до предела: мир перестает быть маленьким и становится крошечным, ив то же время она выравнивает всемирное игровое поле. И если движущей силой Глобализации 1.0 были страны, Глобализации 2,0 — компании, движущей силой Глобализации 3.0 — что и является ее уникальной особенностью — становится сформировавшийся потенциал для глобального сотрудничества и конкуренции, который теперь доступен отдельной личности. Средством, позволившим людям и группам людей так легко и беспрепятственно выходить на глобальный уровень, оказались не лошадиная сила и не машинная мощь, им оказались компьютерные программы бесконечные разновидности новых приложений — и глобальная волоконно–оптическая сеть, сделавшая всех нас ближайшими соседями. Теперь каждый человек должен и способен задать вопрос: каково мое место в глобальном соревновании и сегодняшней перспективе и как мне самому сотрудничать с другими людьми на глобальном уровне?

Но Глобализация 3.0 отличается от предыдущих этапов не только тем, насколько она миниатюризирует и одновременно выравнивает мир и какие возможности она открывает перед каждым человеком. Она является чем–то новым еще и потому что у РУЛЯ ДВУХ прежних глобализаций стояли преимущественно европейцы и американцы. Пускай в XVIII веке Китай фактически имел самую крупную национальную экономику на планете — именно западные страны, компании и люди осуществляли в то время большую часть работы глобализации, именно их УСИЛИЯМИ складывался мировой порядок. В скором будущем мы увидим, что тенденция начнет меняться. Уменьшая и сплющивая мир, Глобализация 3.0 будет развиваться не только отдельными личностями, но и гораздо более разнообразными — состоящими не только из жителей Запада, не только из людей с белым цветом кожи — группами личностей. Жители всех уголков плоского мира уже пользуются ее плодами. Глобализация 3.0 позволяет подключиться к игре огромной массе людей, и участвовать в ней будут все цвета человеческой радуги.

(Несмотря на то что перспектива глобального действия для индивидуумов является главным отличительным признаком Глобализации 3.0, для компаний, и крупных, и мелких, она также открывает множество новых перспектив. Ниже я специально вернусь к данному вопросу и подробно остановлюсь на обоих аспектах.)

Разумеется, выйдя от Нандана в тот вечер, я имел лишь самое смутное представление обо всем этом. Однако позже, сидя на балконе гостиничного номера и раздумывая о грядущих переменах, я уже знал, что хочу бросить все и написать книгу, которая поможет мне понять, как происходил процесс выравнивания и каковы могут быть его последствия для государств, компаний и отдельных людей. Я взял телефон, позвонил домой и сказал своей жене Энн: «Я сажусь писать книгу, которая будет называться «Плоский мир»». В ее реакции была ирония и любопытство — причем, наверное, иронии было больше. В конечном счете я сумел объяснить ей, что имею в виду, и надеюсь, что мне удастся объяснить это вам, дорогие читатели. Но сперва вернемся в начало моего путешествия на Восток. Я расскажу о нескольких встречах, которые убедили меня, что мир перестал быть круглым — и стал плоским.

Джейтерт Рао, или просто Джерри, был одним из первых, кого я встретил в Бангалоре.

Дело было в отеле «Лила палас». Не прошло и нескольких минут после нашей встречи, как он сообщил, что при желании может заполнить мои налоговые бумаги и вообще взять на себя любую бухгалтерию, какая только мне понадобится — прямо здесь, никуда не уезжая. Спасибо, отклонил я его предложение, у меня уже есть бухгалтер в Чикаго. Джерри только улыбнулся. Его вежливость не позволяла сказать вслух, что он, вполне вероятно, уже и так является моим бухгалтером или, точнее, бухгалтером, работающим на моего бухгалтера; и все это — благодаря взрыву аутсорсинга в области обслуживания налогов.

— Это происходит сию же секунду, пока мы с вами разговариваем, — с улыбкой пояснил Рао.

Уроженец Мумбаи (нынешнее название Бомбея) и владелец фирмы «МфасиС», Рао собрал под своим началом команду бухгалтеров–индийцев, способных выполнять любую пересылаемую из Америки работу, как на уровне штатов, так и на федеральном.

— У нас, — сообщил он, — тесные контакты с несколькоми средними и мелкими американскими фирмами, специализирующимися в налоговом обслуживании.

— Вы имеете в виду такими, как фирма моего бухгалтера? — спросил я.

— Да, такими, как фирма вашего бухгалтера, — ответил Рао с прежней улыбкой.

Его компания разработала и стандартизировала формат специализированного программного обеспечения, который сделал аутсорсинг бухгалтерских услуг простым и не дорогостоящим делом. Весь процесс начинается с того, объяснил Джерри, что бухгалтер в США загружает мои отсканированные налоговые декларации, а также формы W–2, W–4, 1099, отчет о льготах, акциях — все, что нужно, — на сервер, который физически располагается, скажем, в Калифорнии или Техасе.

— Так вот, ваш бухгалтер, если он собирается переправить работу за океан, знает, что вы бы не хотели разглашать за пределами страны свою фамилию и номер социального страхования, поэтому он может скрыть такую информацию. Бухгалтеры в Индии связываются напрямую с американским сервером, получают доступ к необработанным данным посредством пароля и обсчитывают ваши налоги, ничего о вас не зная. Все данные остаются в США, законодательство об охране личной жизни не нарушается… Мы относимся к защите личных данных очень серьезно. Бухгалтер в Индии может видеть данные на своем мониторе, однако он не может ни сгрузить эту информацию, ни распечатать ее — наша программа этого не позволяет. В лучшем случае он может попробовать запомнить то, что видит, — если задумал что–нибудь предосудительное. Бухгалтерам, когда они работают с налоговыми декларациями, не разрешается брать с собой в помещение даже ручку и бумагу.

— Я был удивлен, насколько далеко продвинулся этот тип аутсорсинга.

— Через нас проходит несколько тысяч деклараций, — сказал Рао. — Но и это не все: вашим американским бухгалтерам не обязательно даже находится у себя в офисе. Они могут сидеть на каком–нибудь калифорнийском пляже и сообщить нам по электронной почте: «Джерри, вы прекрасно справляетесь с нью–йоркскими декларациями, поэтому возьмите на себя декларацию Тома. А вы, Сония, и ваша команда в Нью–Дели, возьмите на себя декларации из Вашингтона и Флориды, Остальные декларации слишком сложны, поэтому я оставляю их за собой». Кстати, Сония работает прямо у себя дома, соответственно у нее нет тех издержек, которые вынуждена нести компания, снимающая офис.

В 2003 году около 25 000 американских налоговых деклараций были обработаны в Индии. В 2004–м их число увеличилось до 100 000. Ожидается, что в 2005–м их будет уже 400 000. — Через десять лет вы будете заранее знать, что базовая обработка вашей декларации сделана где–то за пределами страны — а может быть, и не только она.

— Как получилось, что вы занялись этим делом? — спросил я у Рао. .

— Мы с моим приятелем Йеруном Тасом (он голландец) работали в Калифорнии на компанию «Ситигруп», — пояснил Джерри. — Он был у меня в подчинении, однажды, когда мы вместе возвращались на самолете из Нью–Йорка, я сказал ему, что собираюсь уходить. «Я тоже», — ответил он. И тут мы сказали себе: «Почему бы нам не открыть собственный бизнес?» В 1997–1998 годах мы составили, бизнес–план под выпуск элитных интернет–разработок для крупных компаний… Два года спустя я поехал на технологическую конференцию в Лас–Вегас, и там со мной захотели пообщаться представители нескольких не самых известных американских бухгалтерских фирм. Они сказали, что для них слишком дорого переправлять работу в Индию, как это могут себе позволить ребята из крупных компаний, и что им бы хотелось обойти крупные компании в этой области. В ответ мы создали программный продукт под названием VTR[1] — специально, чтобы с его помощью эти мелкие бухгалтерские фирмы могли без труда делать базовую обработку налоговых деклараций за границей. Эти мелкие фирмы получают доступ к более ровному полю для игры, которого раньше были лишены, — сказал Джерри. — Неожиданно у них появилась возможность пользоваться теми преимуществами масштаба, которые всегда оставались прерогативой больших корпораций.

— Не следует ли расценивать это как намек американцам:

«Родители, отныне не дай Бог вашему ребенку пойти учиться

на бухгалтера»? — спросил я.

— Нет, почему же, — возразил Рао, — ведь мы взяли на

себя только рутину. Вы же знаете, что нужно, чтобы обработать налоговую декларацию, творческих усилий здесь почти не требуется. Такого рода вещи и будут уходить за океан.

— А что останется в Америке?

— В профессии останутся те, кто сосредоточится на разработке сложных творческих стратегий в финансовой сфере, вроде легального ухода от налогов или сокращения налогооблагаемой базы, решения проблем в области отношений с клиентами, — ответил Рао. — Такой бухгалтер обратится к своим клиентам и скажет: «С рутинной стороной дела успешно справляются люди, работающие на меня в другой стране. Так что давайте лучше обсудим, как мы будем управлять вашим имуществом, подумаем, как нам помочь вашим детям. Может быть, вы хотите оставлять какие–то средства в специальном фонде?» Это означает, что у бухгалтера больше времени будет уходить на подробные обсуждения, вместо того чтобы носиться, как курица с отрубленной головой, весь период с февраля по апрель, а потом еще и просить отсрочки до августа, потому что не нашлось времени поговорить с клиентами.,.судя по статье, опубликованной в журнале «Эккаунтинг тудей» (7 июля 2004), именно такое будущее нас и ожидает. Ее автор Л. Гэри Бумер, налоговый консультант из Канзаса, глава собственной фирмы «Бумерконсалтинг», пишет: «В минувший налоговый сезон было подано более 100 000 деклараций, обработанных в режиме аутсорсинга, и обслуживание в этом режиме распространяется теперь не только на персональные декларации, но и на документы трастовых фондов, партнерств, корпораций… Первоочередной причиной столь быстрого роста данной отрасли финансового обслуживания за последние три года являются вложения, которые были сделаны зарубежными компаниями в развитие бизнес–систем, процессов и в подготовку персонала». Вузы Индии выпускают каждый год около 70 000 бухгалтеров, добавляет он, многие из которых идут работать в местные фирмы со стартовой зарплатой 100 долларов в месяц. Благодаря высокоскоростным средствам связи, жесткому тренингу и стандартизированным формам отчетности превращение этих молодых индийцев в среднего уровня западных бухгалтеров может происходить в весьма ограниченные сроки и при минимальных по нашим меркам затратах. Некоторые из индийских фирм предлагают свои услуги американским партнерам через телеконференции и поэтому не нуждаются даже в том, чтобы приезжать сюда и лично знакомится с потенциальными клиентами. «Сегодня профессия бухгалтера переживает трансформацию, — заключает Бумер. — Те, кто остается в прошлом и сопротивляется изменениям, будут вынуждены спуститься на розничный уровень финансовых услуг. Те, кто способен создавать новую стоимость благодаря стремлению всегда быть впереди, находиться в тесном контакте с клиентами, благодаря своему творческому подходу преобразуют нашу отрасль во что–то новое, и вместе с тем упрочат уже существующие связи с клиентами».

— По сути, — сказал я Рао, — то, о чем вы говорите, сводится к следующему: не важно, кем вы работаете — врачом, юристом, архитектором, бухгалтером, — если вы работаете в Америке, сосредоточьтесь на уникальной, не подлежащей стандартизации стороне вашего бизнеса, ибо все, что можно перевести в цифру, будет отдано в руки либо самого умелого, либо самого дешевого производителя, либо такого, который будет и тем и другим.

— Каждый профессионал, — откликнулся Рао, —должен сосредоточиться на своем уникальном месте в стоимостной цепочке.

— Но что если я — тот самый рядовой бухгалтер? Я учился в государственном университете, в среднем на четверку с плюсом, и в конце концов получил степень СРА[2]. Сегодня я работаю в большой бухгалтерской конторе, где выполняю довольно заурядные задачи. Я редко вижусь с клиентами, меня держат на вторых ролях, однако у меня достойный заработок и в общем и целом компания мной вполне довольна. Что произойдет со мной при новом порядке?

— Хороший вопрос, — сказал Рао. — И отвечать нужно честно: мы переживаем масштабную технологическую трансформацию, и если вы — гражданин страны, находящейся на переднем крае этой трансформации, такой как Америка, становится трудно что–либо предсказывать. Легче предсказать, как обернется дело для жителя Индии. Через десять лет мы будем делать многое из того, что в Америке делается сегодня, наше будущее понятно. Но мы отстаем от вас, именно вы определяете будущее в целом, вы всегда на гребне новой творческой волны… Поэтому трудно, смотря этому бухгалтеру в глаза, сказать: будет так–то и так–то. Не надо делать вид, что все происходящее в порядке вещей, мы не должны отворачиваться от проблемы, должны говорить о ней честно… Если возможно оцифровать и разложить на части элементы стоимостной цепочки какой–либо деятельности, чтобы передать их в другие руки, в конце концов ее передадут в другие руки. Кто–то скажет: «Да, но вы не можете приготовить мне бифштекс». Это правда, однако в моих силах заказать вам столик в любой точке мира, если у ресторана отсутствует собственный оператор. Вы услышите: «Да, мистер Фридман, мы можем предоставить вам столик у окна». Другими словами, мы уже способны вычленить некоторые части такого сервиса, как общепит, и поручить их кому–то еще. Если вы возьмете любой учебник по экономике, там будет сказано: товарами можно торговать где угодно, но услуги оказываются и потребляются в одном и том же месте. То есть нельзя экспортировать стрижку. Да, нельзя, но мы уже близки к тому, чтобы ее экспортировать, а именно всю ее предварительную часть. Как именно вы хотите> чтобы вас постригли? У какого парикмахера? Все эти задачи могут и будут выполняться операторами колл–центра, а сам колл–центр будет находиться где–то очень далеко от вас. Заканчивая беседу, я спросил у Рао о дальнейших планах. Он был полон энергии и рассказал, что недавно говорил с одной израильской компанией, которая успешно разрабатывает технологию сжатия для более легкой и качественной передачи снимков компьютерной томографии по Интернету — благодаря этому можно будет быстро узнать мнение специалиста–медика с другой стороны планеты. Через несколько недель после беседы ко мне пришло следующее электронное сообщение от Билла Броди, президента Университета Джонса Хопкинса, который незадолго до этого Дал мне интервью для книги:

Дорогой Том, в данный момент я сижу на конференции по повышению квалификации для врачей–рентгенологов, которую организует наш университет (ведь когда–то я был рентгенологом)… Здесь мне пришлось столкнуться с одной весьма занимательной ситуацией, которая, думаю, могла бы вас заинтересовать. Я только что узнал, что, оказывается, в довольно многих американских больницах рентгенологи поручают обработку снимков компьютерной томографии своим коллегам в Индии и Австралии!!! Все это, очевидно, происходит ночью (может быть, и на выходных), то есть когда в больнице не хватает персонала», чтобы справиться собственными силами. Некоторые группы рентгенологов, используя телерадиологию, отсылают снимки к себе домой (и, наверное, сразу в Вэйл и Кейп–Код), чтобы иметь к ним круглосуточный доступ и ставить диагнозы безостановочно. Более мелкие больницы, я так понял, отправляют снимки за рубеж. Преимущество этих операций в том, что когда у нас ночь, в Австралии или Индии т–день, а значит, во внеурочные часы со снимками легче работать, пересылая их в другую часть света, Снимки компьютерной (а также и магнитно–резонансной) томографии выходят уже в оцифрованном формате и могут быть переданы по Сети по стандартным протоколам, поэтому ничто не мешает расшифровывать их в любой точке земного шара… Предполагаю, что у рентгенологов на том конце… соответствующее американскому образование и что у них есть все нужные лицензии и квалификация… Нанятых зарубежных врачей, делающих интерпретацию снимков в нерабочее время, здешние рентгенологи называют «полуночниками». Всего наилучшего, Билл

Слава богу, я журналист, а не бухгалтер и не рентгенолог. Мою работу не переправят за океан, не отдадут в чужие руки — пусть даже кто–то из читателей и хотел бы выслать мою колонку в Северную Корею. По крайней мере, так мне казалось. А потом я услышал про операции агентства «Рейтерс» в Индии. У меня не было времени заехать в офис компании, будучи в Бангалоре, но зато я сумел связаться с Томом Глоусером, исполнительным директором «Рейтерс», и разузнать, что ему удалось сделать. Глоусер — первый бизнесмен, попробовавший распространить аутсорсинг на обработку элементов новостной цепочки.

Агентство «Рейтере», на которое работает 2300 журналистов по всему миру и которое содержит 197 местных бюро, обслуживает рынок, состоящий из банкиров, инвесторов, торговцев деривативами, брокеров, газет, радио, телевидения, интернет–СМИ, — так что ему и раньше приходилось удовлетворять довольно сложную аудиторию. Но после конца интернет–бума, когда многие клиенты стали весьма щепетильны в вопросах издержек, причины как финансового, так и рабочего характера заставили компанию задаться вопросом: где нам на самом деле требуется разместить людей, чтобы обеспечить бесперебойное снабжение новостями нашей глобальной сети? И можем ли мы разложить на составные журналистскую работу так, чтобы, оставив одну часть в Лондоне и. Нью–Йорке, отправить другую в Индию?

— Для начала Глоусер взглянул на базовую, самую рядовую функцию «Рейтере» — последние новости о прибылях компаний и других связанных с этим бизнес–вопросах, которые ежесекундно выбрасываются на ленту агентства. ««Экссон» публикует данные о доходах, и от нас требуется максимально быстро вывести их на экраны по всему миру: «В этом квартале концерн «Экссон» заработал 39 центов на акцию, против 36 центов в прошлом». Здесь профильной компетенцией являются скорость и точность, — рассказывал Глоусер. — Не нужно ничего особо анализировать, нужно лишь как можно быстрее выставить самую сухую информацию. Экстренная новость должна появиться через секунды после публикации ее компанией, и еще через несколько секунд рядом с ней должна лежать таблица, демонстрирующая прибыль за последние несколько кварталов».

Такого рода экстренные сообщения для новостного бизнеса то же самое, что ванильное мороженое для мороженщиков — продукт базового уровня, который может производиться в любом уголке плоского мира. Интеллектуальная работа, которая служит подлинным источником добавленной стоимости для новостного агентства, происходит в следующие пять минут. Именно в этот момент вам нужен настоящий профессионал, который знает, как получить комментарий от компании, комментарий пары ведущих аналитиков в данной сфере и, может быть, даже несколько слов от конкурентов — чтобы поместить репортаж о доходах в определенный контекст. «Это требует человека более высокой журналистской квалификации — отслеживающего события, имеющего контакты, знающего, кто лучший аналитик в отрасли, наконец, в нужное время пригласившего на обед нужных людей», — добавил Глоусер.

Крах интернет–компаний на бирже и выравнивание мира заставили Глоусера пересмотреть то, как «Рейтере» делает новости, и задуматься о возможности фрагментирования журналистских функций, чтобы переправить их низкостоимостную группу в Индию. Его первоначальной целью стало сокращение избыточного штата «Рейтере» при сохранении максимального числа квалифицированных позиций. «Нашим первым шагом, — пояснил Глоусер, — было нанять в порядке эксперимента шесть репортеров из Бангалора. Мы сказали себе: «Пусть они делают у себя в Бангалоре все, на что окажутся способны: экстренные новости, таблицы, все в таком духе»».

Новонанятые индийские работники, имевшие бухгалтерское образование, прошли подготовку в «Рейтере», однако платили им по местным стандартам, плюс оплачивали отпуск и медицинскую страховку, «Индия — роскошное место для нанимателей, не только в плане технических навыков местной рабочей силы, но ив плане финансовых», — сказал Глоусер. — Когда какая–нибудь компания публикует свои показатели, первым делом она распространяет их в информационных сетях — «Рейтерс», «Доу Джонс», «Блумберг».Мы получаем эту сырую информацию, а затем начинается гонка с целью как можно быстрее выдать новостной продукт. Плотность коммуникационных сетей в Бангалоре — одна из самых больших в мире, и хотя при доставке туда информации образуется незначительная задержка —: секунда или даже меньше, — оказывается, что, сидя там, вы можете получать электронные версии пресс–релизов и делать из них новости не хуже, чем в Лондоне или Нью–Йорке».

Одна разница, впрочем, имеется: зарплата и стоимость аренды в Бангалоре составляют менее чем пятую часть от аналогов в западных столицах.

Когда экономика и выравнивание мира стали толкать «Рейтерс» на этот путь, Глоусер попытался заставить работать ситуацию на себя. «Мы считаем, что можем снять с себя бремя репортерского «ширпотреба» и поручить его кому–то другому» _ сказал он.

Тем самым обычным журналистам «Рейтере», с которыми агентство намерено сотрудничать и дальше, дается новый шанс — сфокусироваться на журналистике и анализе, более ценных как с точки зрения прибыли, так и с точки зрения личного удовлетворения.

«Допустим, вы живете в Нью–Йорке и работаете на «Рейтерс». Что больше отвечало бы вашим жизненным устремлениям: переносить текст пресс–релизов в поле таблицы на экране или заниматься его анализом?» — спросил меня Глоусер.

Очевидно, что второе. Вдобавок, передача обработки новостных бюллетеней в руки индийских сотрудников позволяет «Рейтерс» охватить компании с менее громкими именами — компании, отслеживание деятельности которых для агентства, сего высокооплачиваемым нью–йоркским штатом, раньше было просто невыгодно. Теперь благодаря индийским репортерам, которых агентство может нанимать по несколько штук по цене одного журналиста в Нью–Йорке, это делается прямо из Бангалора. К лету 2004 года «Рейтерс» увеличил свой отдел :обработки информации в Бангалоре до 300 человек, планируя в итоге довести это число до 500. В состав отдела входит несколько ветеранов «Рейтерс», отправленных в Индию для обучения местных кадров, еще какое–то количество ставит на ленту новости о доходах, но большинство составляют журналисты, специализирующиеся в не столь заурядной сфере — они систематизируют каждодневные данные рынка ценных бумаг.

— «Многие наши клиенты занимаются тем же самым, — сказал Глоусер. — В последнее время инвестиционный анализ потребовал масштабного снижения издержек, поэтому рабочую силу для базового анализа операций на рынке вложений многие фирмы нанимают в Бангалоре».

До недавних пор большие фирмы с Уолл–стрит проводили инвестиционные исследования путем найма самых высокооплачиваемых аналитиков, записывая одну часть их многомиллионных гонораров в расходов своих биржевых департаментов, которые потом делились результатами с лучшими клиентами, а другую — в расходы инвестиционно–банковских департаментов, которые иногда использовали подчищенные до блеска результаты, чтобы подстегнуть свой банковский бизнес. Однако после расследований подобных практик, проведенных Элиотом Спитцером, генеральным прокурором штата Нью–Йорк, а также нескольких последовавших скандалов инвестиционно–банковские и биржевые операции пришлось строго развести — чтобы аналитики перестали заниматься рекламой своих компаний–работодателей с целью поднятия их инвестиционного рейтинга. Крупным инвестиционным фирмам Уолл–стрит пришлось резко сократить траты на рыночную аналитику, весь объем которых ложился отныне на плечи их биржевых департаментов. И это стало сильнейшим стимулом для аутсорсинга аналитической работы в места, подобные Бангалору. Мало того, что «Рейтерс» теперь способен платить аналитику в Бангалоре порядка 15 000 долларов в год, включая все расходы, против 80 000, причитающихся его лондонскому или нью–йоркскому коллеге. Выяснилось, что новых индийских служащих отличает не только финансовая грамотность, но и высокая мотивированность. В довершение «Рейтерс» недавно открыл центр по разработке программного обеспечения в Бангкоке — там нашлось множество программистов, мимо которых прошли западные искатели талантов, успевшие привыкнуть к Бангалору.

Вся эта тенденция вызвала у меня неоднозначную реакцию. Я сам начинал карьеру в качестве репортера «Юнайтед пресс интернэшнл» и полон самого искреннего сочувствия к моим коллегам, превосходно понимая, с какими проблемами, профессиональными и финансовыми, связан их труд. Однако «Юнайтед пресс интернэшнл» мог бы по–прежнему существовать в качестве новостного агентства (а оно перестало им быть), еслибы 25 лет назад, когда я начинал свою репортерскую службу в Лондоне, у него имелась возможность поручить выполнение низкоквалифицированных задач третьим лицам.

«Что касается штатных работников, это весьма щекотливый вопрос, — отреагировал Глоусер, сам сокративший штат «Рейтере» примерно на четверть, но постаравшийся минимально затронуть репортерские ряды. — Работники «Рейтере», понимают, для чего мы делаем то, что делаем, — чтобы компания смогла выжить и развиваться. В то же время, — добавил Глоусер— наши репортеры — довольно искушенные люди и видят, что наши клиенты идут на точно те же шаги. Они представляют себе нынешний вектор развития… Принципиально важно честно говорить людям, что мы делаем и как, и не подслащивать пилюлю. Я твердо верю в уроки классической экономики: работа уходит туда, где ее делают лучше всего. Но мы не должны закрывать глаза на то, что в каких–то случаях журналисты не смогут с легкостью найти себе новое место. В этих случаях должна быть обеспечена профессиональная переподготовка и необходимые социальные гарантии».

Обращаясь к подчиненным напрямую, Дэвид Шлезингер, глава «Рейтере Америка», разослал всем редакционным сотрудникам специальный меморандум, из которого я приведу один отрывок: Оффшоринг с обязательствами.

Я вырос в Нью–Лондоне, штат Коннектикут, — городе, который в XIX веке славился своим китобойным промыслом. К 1960–м и 1970–м китов давно уже не осталось, а главные работодатели региона все были так или иначе связаны с ВПК, что неудивительно, учитывая, что в то время шла война во Вьетнаме. Родители моих одноклассников трудились на судоремонтной верфи, служили во флоте или береговой охране. Окончание войны снова изменило наш город, и сейчас он известен прежде всего огромными казино «Мохеган сан» и «Фоксвудс», а также исследовательскими лабораториями фармацевтической компании «Пфайзер». Одни рабочие места исчезли, другие были созданы на их месте. Одни навыки перестали быть нужными, взамен их потребовались другие. Изменилось место, изменились и люди. Конечно, история Нью–Лондона не уникальна. Сколько городков выстроенных вокруг мельничных заводов у реки, пережили закрытие своих мельниц; сколько центров сапожного ремесла становились свидетелями того, как обувное производство перекочевывало в другие места; сколько ткаческих центров сами покупают теперь текстиль у китайцев? Меняться трудно. Труднее всего меняться тем, кого перемены застают врасплох, а также тем, кто плохо к ним приспособлен. Однако перемены — это естественный ход вещей, они были и они будут, оНи важны. Сегодня дебаты вокруг организации оффшоров достигли опасного накала. Но споры о рабочих местах, уплывающих в Индию, Китай, Мексику, на самом деле ничем не отличаются от прошлых споров о том, почему производство подводных лодок ушло из Нью–Лондона, обувное производство — из Массачусетса, а текстильное — из Северной Каролины. Работа будет делаться там, где она делается эффективней и дешевле всего. В конечном счете нью–лондонам, нью–бедфордам и нью–йоркам этого мира это приносит даже больше пользы, чем бангалорам и шеньженям. Польза такого положения вещей заключается в том, что высвобождая людей и капитал для другой, более квалифицированной работы, оно дает производить конечный продукт с меньшими затратами, от чего выгадывают не только корпорации, но и потребители. Разумеется, любому человеку нелегко думать о том, что «его» работа уходит куда–то за тысячи миль, где ее будет выполнять человек, получающий на несколько тысяч долларов в год меньше. Однако настала пора подумать не только о потере работы, но и об обретении новых перспектив; и точно так же настала пора подумать не только заманчивых перспективах организации оффшорных фирм, но и об обязательствах, с ним связанных… Каждый человек и каждая корпорация должны заняться собственной экономической судьбой, как это пришлось сделать когда–то нашим отцам и дедам в сапожных мастерских, на мельницах и на фабриках.

Знаете ли вы, какой шум стоит в помещении индийского колл–центра?

Снимая документальный фильм об аутсорсинге, мы с моей телегруппой провели один из вечеров в бангалорском «Круглосуточном клиентском колл–центре» (индийская компания «24/7 Кастомер»). Это что–то среднее между студенческим общежитием и «телефонным банком», собирающим средства для местной телестанции. Несколько этажей с комнатами, заполненными двадцати–с–чем–то–летними молодыми людьми — всего около 2500, — которые работают на телефонах. Одних называют «исходящими» операторами, и они заняты всевозможными продажами — от кредитных карточек до минут телефонного времени. У других — «входящих» — тоже широкий спектр задач: от поисков чьего–то багажа, заблудившегося в американских и европейских аэропортах, до решения компьютерных проблем для незадачливых американских обывателей. Звонки передаются сюда через спутник и по волоконно–оптическому кабелю, проложенному по дну океана. Каждый необозримый этаж колл–центра состоит из поделенных на группы кабинок. Молодые люди работают небольшими командами, каждая под знаменем той компании, которую она обслуживает: в одном углу сидит группа «Делл», в другом — развивается флаг «Майкрософт». По условиям работы место мало чем отличается от заурядной американской страховой компании. И хотя я не сомневаюсь, что в некоторых колл–центрах принята потогонная система, «Круглосуточный клиентский» — не из них.

Большинство молодых индийцев, с которыми я разговаривал, отдают зарплату своим родителям целиком или частично. Причем иногда их стартовые зарплаты выше, чем родительские пенсии. Для работы на первом этаже глобальной экономики явно не самый худший вариант.

Часов в шесть вечера по местному времени я бродил по отсеку «Майкрософт», где молодежь как раз приступала к работе: в Америке в этот момент начинало рассветать. Я подошел к одному компьютерному эксперту и задал вопрос:

— Вы разговариваете с американцами, которые не могут

сами разобраться с программами на своем компьютере, —

сколько длился рекордный разговор?

Не секунды ни помедлив, он ответил:

— Одиннадцать часов.

— Одиннадцать часов? — воскликнул я.

— Одиннадцать часов, — подтвердил он.

Не могу проверить истинность его слов, однако, когда проходишь по этажу «Круглосуточного клиентского» за спиной у операторов, занятых своими делами, действительно часто улавливаешь до странности знакомые обрывки речи. Ниже следует небольшой образец того, что мы услышали за вечер съемок фильма для «Дискавери таймс». Реплики следует читать, если вы только способны это представить, голосом человека с индийским акцентом, который пытается сойти за американца или британца. Не забудьте и то, что сколь бы грубым, упавшим или раздраженным ни был голос на том конце провода, все эти молодые люди остаются неизменно вежливы и предупредительны.

Оператор–женщина: «Добрый день, могу я поговорить с…?» (Кто–то на другом конце бросил трубку.)

Оператор–мужчина: «Торговое обслуживание, меня зовут Джерри, чем я могу вам помочь?» (Операторы индийских колл–центров выбирают себе западные имена — стой, разумеется, целью, чтобы избежать какого–либо дискомфорта американских или европейских клиентов. Те, с кем мне удалось поговорить, в основном не видели в этом ничего обидного, наоборот смотрели на это как на лишнее развлечение. Большинство не шли дальше «Сьюзан» или «Боб», но некоторые отнеслись к выбору весьма творчески.)

Оператор–женщина в Бангалоре, говорящая с американцем: «Меня зовут Айви Тимбервудс, я звоню вам…»

Оператор–женщина в Бангалоре, уточняющая идентификационный номеру американца: «Можно еще раз последние четыре цифры вашей карточки социального страхования?»

Оператор–женщина в Бангалоре, объясняющая местоположение офисов, как если бы она сидела в Манхэттенеи выглядывала из окна: «Да, у нас есть отделение на углу Семьдесят четвертой и второй авеню, еще одно на углу Пятьдесят пятой и Лексингтон…»

Оператор–мужчина в Бангалоре, продающий кредитную карточку, которую сам никогда не мог бы себе позволить: «Это карта с одним из самых низких годовых процентов…»

Оператор–женщина в Бангалоре, объясняющая американке, как получилось, что на ее счету так мало денег: «Посмотрите: счет № 665 на восемьдесят один доллар. Вам все равно пришлось заплатить тридцать долларов комиссии. Теперь вы понимаете?»

Оператор–женщина в Бангалоре, после того как помогла разобраться с компьютерной проблемой: «Ничего страшного, мистер Джэссап. Спасибо, что уделили нам время. Всего хорошего. До свиданья».

Оператор–женщина в Бангалоре, после того как кто–то бросил трубку: «Алло? Алло?»

Оператор–женщина в Бангалоре, извиняясь за то, что побеспокоила кого–то в Америке в слишком ранний час: «Это только предупредительный звонок, я перезвоню вам вечером…»

Оператор–мужчина в Бангалоре, отчаянно пытаясь продать кредитную карту авиакомпании какой–то американке, которой она, по всей видимости, не слишком нужна: «Это потому что у вас и без того слишком много карт, миссис Белл, или потому что вы не любите летать?»

Оператор–женщина в Бангалоре, помогающая американцу справиться с умирающим компьютером: «Теперь в закладке «Память» попробуйте переключаться между «ОК» и «Проверить»…»

Оператор–мужчина в Бангалоре, занятый тем же самым: «Хорошо, теперь набираем «3» и нажимаем «Enter»…»

Оператор–женщина в Бангалоре, старающаяся помочь американке, которой до смерти надоело сидеть на телефоне: «Да, мэм, я прекрасно понимаю, что вы сейчас спешите, я просто пытаюсь вам помочь…».

Оператор–женщина в Бангалоре, после того как кто–то в который раз бросил трубку: «Хорошо, какое время вас бы ус…»

Та же оператор–женщина в Бангалоре, после того как кто–то еще раз бросил трубку: «Нет, миссис Кент, это не…»

Та же оператор–женщина в Бангалоре, после того как кто–то еще раз бросил трубку: «Чтобы обезопасить себя, вы… Алло?»

Та же оператор–женщина в Бангалоре, поднимая глаза от телефона: «Да уж, явно не мой день!»

Оператор–женщина в Бангалоре, пытающаяся помочь американке справиться с компьютерной проблемой, о которой слышит первый раз в жизни: «Что, вы говорите, случилось с машиной, мэм? Горит монитор?»

Сегодня около 250000 индийцев отвечают на звонки клиентов со всего мира или сами дозваниваются до них, чтобы продать кредитные карточки, предложить мобильные телефоны со скидкой или напомнить про просроченные платежи. Низкооплачиваемая и непрестижная работа в американском колл–центре становится высокооплачиваемой и престижной в индийском. Рабочий настрой в «Круглосуточном» и других колл–центрах, где я побывал, показался мне довольно высоким, молодые люди с удовольствием делились рассказами о необычных телефонных разговорах с американцами, которые набирали 1–800–HELP с мыслью, что будут беседовать с оператором, сидящим в соседнем квартале — но отнюдь не в соседнем полушарии.

С. М. Мегна, оператор в «Круглосуточном»: «У меня множество клиентов, которые дозваниваются с вопросами, даже не связанными с товарами, которые мы обслуживаем. Иногда они звонят, потому что куда–то подевали свой бумажник, иногда им просто хочется с кем–то поговорить. Я говорю клиентке: «Ну хорошо, может быть, посмотрите бумажник под кроватью или где вы его обычно оставляете», а она: «Спасибо большое, вы мне так помогли»».

Ниту Сомайа: «А один даже попросил меня выйти за него замуж».

Софи Сандер обслуживала багажный департамент авиакомпании «Дельта»: «Я помню, как одна женщина позвонила из Техаса, и она прямо рыдала в телефон. Она летела двумя стыкующимися рейсами и потеряла сумку, а в сумке было свадебное платье ее дочери и обручальное кольцо, и я так расстроилась из–за нее, потому что ничем не могла помочь, у меня не было информации».

«Большинство звонили раздраженными, — продолжает Сандер. — Они сразу начинали с вопроса: «Где моя сумка? Немедленно верните мою сумку!» Мы отвечали, как обычно: — «Прошу прощения, пожалуйста назовите ваше имя и фамилию». А в ответ снова: «Где моя сумка!?» Некоторые спрашивали, откуда я. В таких случаях мы отвечаем как есть, поэтому говорим, что из Индии. И тогда люди думали, что я не из Индии, а из Индианы! А кое–кто даже не знал, где это, Индия. Я им говорила, что это рядом с Пакистаном».

Впрочем, огромное большинство звонков ничем не выбиваются из обычной рутины. И тем не менее между кандидатами на рабочие места в колл–центрах существует жесткая конкуренция — не только потому что там хорошо платят, но и потому что можно работать ночью и учиться днем, а значит, такое место оказывается хорошей стартовой площадкой для повышения уровня жизни. П. В. Каннан, исполнительный директор и один из основателей «Круглосуточного», объяснил мне принципы работы центра: «В настоящий момент у нас около 4000 сотрудников в Бангалоре, Хайдерабаде и Ченнае. В начале их месячная зарплата составляет около 200 долларов «чистыми» и за шесть месяцев может подняться до 300–400. Также мы бесплатно обеспечиваем транспорт, обед и ужин. У нас они получают Обычную и медицинскую страховку для всей своей семьи плюс кое–какие другие льготы».

Выходит, что действительная стоимость каждого оператора колл–центра приближается к 500 долларам в месяц в начале их работы и вырастает через полгода до 600–700. Операторам также могут быть начислены премии за успехи, что в некоторых случаях позволяет им дополнительно зарабатывать по 100% от оклада. «Около 10–20% наших сотрудников в дневное время получают специальность в бизнесе или информатике, — рассказал Каннан, добавив, что какое–то дополнительное компьютерное или деловое обучение проходит больше трети персонала, даже если это обучение и не ведет к получению степени. — В Индии довольно обычная практика продолжать учиться до тридцати — самосовершенствование в почете, оно поощряется и родителями, и работодателями.

Для сотрудников с постоянными хорошими показателями мы спонсируем программу МВА[3], занятия по программе проходят в дневное время на выходных. У всех восьмичасовой рабочий день, два выходных в неделю, с двумя пятнадцатиминутными перерывами и часом на обед или ужин».

Неудивительно, что «Круглосуточный клиентский» получает порядка семисот заявлений в день от желающих, из которых на работу поступает лишь около 6%. Ниже следует отрывок из собеседования на должность оператора колл–центра, проводившегося в одном бангалорском женском колледже.

Первый рекрутер: «Доброе утро, девушки».

Класс, в один голос: «Доброе утро, мэм».

Первый рекрутер: «Мы здесь для того, чтобы набрать на работу сотрудников в несколько транснациональных компаний. Сегодня главные клиенты, для которых будет производиться набор, это «Хонейвелл» и «Америка онлайн»».

Далее десятки девушек с заявлениями в руках выстраиваются в очередь на собеседование к женщине–рекрутеру, сидящей за деревянным столом. Вот как выглядят некоторые из диалогов.

Первый рекрутер: «Кем вы хотите работать?»

Первая кандидатка: «Я хочу, чтобы моя работа была связана с бухгалтерией, и тогда, когда я смогу вырасти, я смогу вырасти в карьерном отношении».

Первый рекрутер: «Надо быть уверенней, когда вы говорите. Вы слишком нервничаете. Я хочу, чтобы вы поработали над этим, и тогда свяжитесь с нами еще раз».

Второй рекрутер, другой кандидатке: «Расскажите немного о себе».

Вторая кандидатка: «5SC— отлично. Второй Р — тоже отлично. У меня 70–процентная успеваемость за последние два года».

Второй рекрутер: «Не надо так спешить. Не нервничайте. Спокойней».

Следующий шаг для тех, кого приняли на работу в колл–центр, — программа профессиональной подготовки, оплачиваемая работодателем.

В нее входит обучение специфике процессов компании, которую они будут обслуживать, а также посещение того, что называется «классами по нейтрализации акцента». Это длящиеся весь день занятия с преподавателем языка, который тренирует новонанятых индийских сотрудников скрывать индийское произношение и заменять его американским, канадским или британским — в зависимости от того, с жителями какой страны им предстоит общаться. Сами классы представляют собой довольно неординарное зрелище. Я присутствовал на занятии, где будущих операторов обучали говорить на нейтральном среднеамериканском. От обучающихся требовалось раз за разом прочитывать вслух единственный абзац, текст которого должен был научить их смягчать t и добиваться раскатистости от г.

Преподаватель, очаровательная женщина на восьмом месяце беременности, одетая в традиционное индийское сари, беспрепятственно переходила с британского на американский и с американского на канадский, демонстрируя, как читается этот фонетический абзац.

— Помните, — обратилась она к классу, — в первый же день я сказала вам, что у американцев звук t взрывной, так ,«то он почти не отличается от d — не так, как в британском, где звук ясный и отчетливый: «Betty bought a bit of better butter» или «Insert a quarter in the meter». Я бы сказала по–другому: «Betty bought a bit of better butter» или «Insert a quarter in ttie meter». — Ее речь прозвучала ровнее. — Теперь я прочту вам этот абзац один раз, а потом мы прочитаем его вместе. Приготовились? «Thirty little turtles in a bottle of bottled water…»[4] Итак, кто будет читать первым?»

Дальше каждый человек в классе в свой черед постарался воспроизвести эту скороговорку вслух с американским акцентом. У кого–то получилось с Первой попытки, а остальные… Скажем так, если бы вы услышали их голос, позвонив в багажное отделение компании «Дельта», вы бы не подумали, что они отвечают вам из Канзас–Сити.

Понаблюдав около получаса за тем, с каким упорством они стараются справиться с фонетическим уроком, я спросил преподавательницу, нельзя ли мне продемонстрировать классу оригинальную версию, ведь я вырос в Миннесоте, самом сердце Среднего Запада, и по–прежнему говорю как один из персонажей фильма «Фарго».

— Ну конечно же, — ответила она мне.

И я продекламировал:

— A bottle of bottled water held thirty little turtles…

Класс отреагировал весьма бурно — первый раз в жизни я удостоился овации за то, что говорил по–миннесотски.

На первый взгляд, в том, чтобы делать нивелировку акцента человека условием его возможности конкурировать в нивелирующемся мире, есть что–то отталкивающее. Но прежде чем осуждать подобные вещи, вам следует собственными глазами увидеть, как сильно жаждут эти подростки вырваться из нижнего яруса среднего класса и подняться вверх по социальной лестнице. Если небольшое изменение акцента является ценой, которую они должны заплатить, чтобы прыгуть на одну ступеньку выше, так тому и быть — вот их собственные слова.

—У нас постоянно возникает состояние стресса, — сказал мне Нилекани, глава компании «Инфосис», у которой также имеется собственный крупный колл–центр. Работа круглые сутки без выходных — ты работаешь днем, ночью и утром тоже. Однако напряжение в рабочей среде, — подчеркнул он, — это не напряжение отчуждения, это напряжение успеха. Они пытаются выжить под его высоким давлением, чтобы не упустить перспективу. Это не тоже самое, что испытывать стресс по поводу отсутствия каких–либо перспектив. Определенно, именно такое ощущение осталось у меня от многочисленных бесед с рядовыми операторами колл–центров. Аутсорсинг, подобно любому другому «взрыву» современности, бросает вызов традиционным нормам и образу жизни. Но образованных индийцев слишком долго сдерживали две вещи — бедность и социалистическая бюрократия, и теперь их, кажется, совсем не смущает необходимость работать круглые сутки. Кроме того, само собой разумеется, что им гораздо легче и гораздо приятнее ходить на тяжелую работу в Бангалоре, нежели перспектива упаковать вещи и попытать счастья в Америке. В плоском мире они могут оставаться в Индии, зарабатывать достойные деньги и при этом не отрываться от семьи, друзей, культуры и даже национальной кухни. В конечном счете эти ценовые рабочие места в большей степени позволяют им оставаться индийцами. «Я помню, — сказала мне Анней Унникришнан, менеджер по персоналу в «Круглосуточном», — что, закончив курс МВА, я прошла вступительный тест для менеджеров и поступила в университет Пердью. Но я не смогла уехать, у меня не было столько денег. Теперь денег достаточно, но я вижу, сколько американских фирм открыли представительства в Бангалоре, и понимаю, что на самом деле нет никакой нужды уезжать, я могу работать на транснациональную компанию прямо здесь. И я все так же ем рис с самбаром. То есть, понимаете, мне не нужно привыкать к овощному салату с майонезом. и холодной говядине, я продолжаю питаться индийской пищей, и это не мешает мне работать в транснациональной компании. Зачем мне уезжать в Америку?»

Относительно высокий уровень жизни, который у нее теперь есть, — она зарабатывает достаточно, чтобы снимать небольшую квартиру в Бангалоре и иметь машину, — это благо и для Америки. Когда оказываешься в «Круглосуточном», видишь, что на всех компьютерах установлена система Microsoft Windows, что их начинка разработана в «Интел», телефоны произведены «Лусент», кондиционеры — «Кэррир», даже питьевая вода в бутылках — и та производства компании «Кока–кола». Вдобавок 90% акций «Круглосуточного» принадлежат американским инвесторам. Становится понятно, почему, несмотря на утечку какого–то количества рабочих мест, совокупный экспорт американских компаний в Индию — товаров и услуг — вырос с 2,5 млрд долларов в 1990 году до 5 млрд в 2003–м. Даже в условиях ограниченного аутсорсинга рабочих мест в сервисной сфере растущая экономика Индии создает спрос на еще большее количество американских товаров и услуг.

Как говорится, в одном месте убудет, в другом прибудет.

Девять лет назад, когда Япония своим натиском ставила в тупик лучшие умы американской автопромышленности, я написал колонку о том, как играл в одну компьютерную игру «Где найти в мире Кармен Сандиего?» со своей девятилетней дочерью Орли. В тот раз я пытался подсказать ей, что Кармен уехала в Детройт, и задал наводящий вопрос: «Где делают машины?» На что Орли немедленно ответила: «В Японии».

Ничего себе!

Вспомнил я эту историю во время посещения офиса «Гло–бал эдж», индийской фирмы по разработке программного обеспечения, базирующейся все в том же Бангалоре. Начальник отдела маркетинга Раджеш Рао рассказал мне о своем недавнем звонке главному инженеру одной американской компании — Рао позвонил ему впервые, чтобы завязать контакт и поинтересоваться насчет возможных перспектив для своего бизнеса. Как только он представился и упомянул, что работает на индийскую фирму, человек на том конце провода поприветствовал его на традиционный индийский манер: «Намаете».

— Несколько лет назад, — продолжил Рао, — никто в Америке не хотел с нами разговаривать. Теперь желающих сколько угодно». И некоторые даже знают, как правильно поздороваться на хинди. Мне остается только гадать: если у меня появится внучка и я скажу ей, что отправляюсь в Индию, не скажет ли она мне: «Дедушка, это там, где делают программы, да?»

Нет, дорогая, пока еще нет. Каждый новый продукт — от ПО до модных технических штучек — проходит целый цикл, состоящий из фундаментальных исследований, прикладных исследований, вынашивания идеи, разработки, тестирования, изготовления, использования, технической поддержки, инженерной работы по дальнейшему усовершенствованию. Каждая из этих фаз уникальна, требует глубокой специализации, и ни Индия, ни Китай, ни Россия не обладают пока критической массой таланта, необходимой, чтобы взять на себя весь производственный цикл какого–либо продукта американской транснациональной корпорации. Однако эти страны неуклонно развивают свой иеследовательско–конструкторский потенциал, обретая способность справляться совсем большим и большим числом этих фаз. Если так будет продолжаться и впредь, скоро мы в реальности увидим начало того, что Сатьям Черукири, глава американской исследовательской компании «Сарнофф», назвал «инновационной глобализацией», и вместе с ней — конец старой модели, в которой американская или европейская ТНК брала на себя все элементы разработки продукта, опираясь исключительно на собственные ресурсы. Все больше американских и европейских компаний отдают решение задач НИОКР в руки индийских, российских и китайских разработчиков.

Согласно информации Бюро информационных технологий при правительстве штата Карнатака (где расположен Бангалор), индийские отделения «Циско системс», «Интел», «Ай–Би–Эм», «Тексас инструментс», «Дженерал электрик» зарегистрировали уже более 1000 патентов в США. Только у индийских сотрудников «Тексас инструментс» их 225. «Команда «Интел» в Бангалоре разрабатывает микропроцессорные кристаллы для высокоскоростной широкополосной беспроводной технологии передачи данных, намеченной к выпуску в 2006 году», — гласит бюллетень бюро за 2004 год, и чуть далее продолжает: — «В Технологическом центре имени Джона Ф. Уэлча компании «Дженерал электрик» инженеры работают над новыми концепциями!? области авиационных двигателей, транспортных систем и пластиков». Надо сказать, что в последние годы «Дженерал электрик» не раз посылала своих инженеров–индийцев из Америки в Индию, чтобы интегрировать свою глобальную исследовательскую команду. Теперь она посылает в Бангалор даже неиндийцев. Вивек Пол, являясь президентом «Уипро текнолоджиз», еще одной ведущей индийской технологической компании, постоянно обитает в Силиконовой долине, чтобы быть ближе к своим американским клиентам. До работы в «Уипро» Пол управлял отделением «Дженерал электрик», расположенном в пригороде Милуокии занимавшимся компьютерными томографами; в ту пору у него был коллега–француз, возглавлявший во Франции другое отделение «Дженерал электрик», производившее источники питания для томографов.

«Я недавно столкнулся с ним в самолете, — сообщил Пол, — и Он сказал мне, что переехал в Индию. Он по–прежнему в «Дженерал электрик», но теперь работает начальником исследовательской лаборатории в области высоких энергий».

Я ответил Вивеку, что мне доставляет огромное удовольствие услышать рассказ индийца, который возглавлял филиал «Дженерал электрик» в Милуоки, а теперь имеет собственную консультационную фирму в Силиконовой долине, о своем бывшем французском коллеге, который переехал в Бангалор, чтобы руководить исследовательской командой «Дженерал электрик», состоящей из индийцев. Ведь это и есть плоский мир.

Всякий раз, когда я думал, что узнал о последней, самой неприметной из специальностей, павших жертвой аутсорсинга, я обнаруживал новую. Мой знакомый Вивек Кулкарни раньше возглавлял правительственное бюро в Бангалоре, ответственное за привлечение международных инвестиций в высокотехнологическую индустрию. После отставки в 2003 году он основал компанию «Би–2–Кей», одно из подразделений конторой, «Бриквок», предлагает руководителям всего мира обзавестись личным помощником в Индии. Скажем, вы возглавляете некую компанию и так сложилось, что через два дня вам необходимо подготовить доклад и презентацию с помощью PowerPoint. Ваш «удаленный ассистент» в Индии, которого предоставляет «Бриквок», соберет всю необходимую информацию, создаст презентацию в PowerPoint и пошлет вам результаты своей работы по электронной почте на следующее утро, так что они будут лежать у вас на столе в день доклада. «Вы можете послать задание своему удаленному ассистенту, уходя вечером с работы в Нью–Йорке, и к утру оно уже будет выполнено, — объяснил Кулкарни. — Из–за разницы во времени наши люди могут работать над ним, пока вы спите, и присылать результат, когда вы просыпаетесь». Кулкарни посоветовал мне нанять помощника самому, чтобы поручить ему собирать всю информацию для книги. «Он же может помочь вам следить за всем, что не хватает времени прочитать. Вы проснетесь, и письмо с обзором прочитанного будет лежать среди входящих писем в вашем электронном ящике». (Я сказал ему, что никто не справится с этим лучше Майи Горман, моей постоянной помощницы, которая сидит от меня всего–навсего в десяти футах!)

Иметь собственного удаленного ассистента стоит в районе 1500–2000 долларов в месяц, и, учитывая избыток выпускников колледжей в Индии, из которых «Бриквок» пополняет свои ряды, количество интеллектуальной рабочей силы, которое вы можете нанять в пересчете на доллары, выглядит довольно внушительно. Вот что говорится в рекламном проспекте «Бриквок»: «Индийский контингент талантов открывает компаниям доступ к широкому спектру высококвалифицированных работников. Помимо выпускников вузов, число которых ежегодно увеличивается на 2,5 миллиона человек, на рынок приходит много квалифицированных кадров, работающих на дому». Дополнительно сообщается, что индийские бизнес–школы ежегодно выпускают порядка 89 000 обладателей степени МВД.

«На наши услуги превосходный спрос», — сказал Кулкарни. В основном клиенты приходят из двух областей. Во–первых, это медицинские консультанты из Америки, которым часто требуется обработать большой массив цифр и подготовить немало презентаций в PowerPbint. Другая категория — это американские инвестиционные банки и различные компании, оказывающие финансовые услуги; они периодически вынуждены заниматься изготовлением глянцевых буклетов с графиками, которые иллюстрируют, какие выгоды принесет та или иная первичная эмиссия или предлагаемое слияние. Если речь идет о слиянии, «Бриквок» готовит те разделы отчета, в которых говорится об общей ситуации на рынке и его тенденциях — того рода информация, которую можно собрать в Сети и свести воедино в стандартном формате. «Решение о цене сделки является прерогативой самих инвесторов, — сказал Кулкарни. — Мы выполняем работу второстепенной важности, а они берут на себя те вещи, которые требуют критического взгляда и опыта, близости к рынку. Чем в большем числе проектов участвует команда удаленных ассистентов, тем больше знаний они приобретают. Они полны амбиций и ждут момента, когда им самим придется участвовать в решении сложных задач, — сказал Кулкарни. — Идея в том, чтобы постоянно учиться — ты всегда держишь экзамен. Человеческому обучению нет пределов… И на самом деле нет пределов тому, кто на что способен».

В отличие от Колумба, я не остановился на Индии. Вернувшись домой, я решил продолжить свои поиски на Востоке, ожидая увидеть еще больше знаков того, что мир становится плоским. Поэтому вскоре после возвращения из Индии я уже отбывал в Токио: мне представился шанс взять интервью у Кенити Омаэ, легендарного консультанта (теперь бывшего) «Маккинси эндкомпани» в Японии. Уйдя из «Маккинси», Омаэ занялся собственным делом, основав фирму «Омаэ энд ассошиэйтес». Каким именно делом он стал заниматься? Нет, не консультированием, сказал Омаэ. Сегодня он встал во главе нового направления японского бизнеса — передачи подрядов на низкоквалифицированную работу китайским колл–центрам с японоговорящим персоналом и китайским поставщикам услуг. «Что–что? — переспросил я. — Вы сказали «китайским»? Но разве не Япония оккупировала когда–то Китай, разве не она оставила по себе недобрую память?»

«Что ж, что было, то было» — ответил Омаэ, добавив, что Япония также оставила после себя множество людей, которые говорят на японском и за все это время не растеряли когда–то усвоенную культуру, от суши до караоке. Большинство из этих людей проживает в Северо–Восточном Китае — регионе, центром которого является порт Далянь. Для Японии Далянь стал тем же, чем стал Бангалор для Америки и других англоязычных стран, — центром аутсорсинга. Может быть, китайцы никогда и не простят Японию за то, что она сделала с их родиной в XX веке, однако они настолько поглощены идеей глобального лидерства в веке XXI, что готовы подправить свой японский и взяться за всякую работу, какую только им смогут предложить японские бизнесмены.

«Условия для найма самые благоприятные, — говорил мне Омаэ в начале 2004 года. — Около трети населения Даляньского региона изучали японский в школе, и теперь все больше наших компаний становится работодателями в Китае». Фирма Омаэ занимается преимущественно работой по переводу данных в компьютерный формат: китайцы берут написанные от руки японские документы, которые сканируются и пересылаются в Далянь по факсу или по электронной почте, и затем впечатывают японские иероглифы в цифровые базы данных. Фирма Омаэ создала компьютерную программу, которая собирает предназначенные для ввода данные и фрагментирует их. После этого фрагменты можно посылать в те китайские или японские центры, персонал которых подобран в соответствии со спецификацией материала, а затем пересылать оцифрованные данные обратно и собирать их в компьютерной базе в токийской штаб–квартире компании. «Мы имеем возможность поручать работу именно тому человеку, который больше остальных сведущ в данной конкретной области». Вдобавок фирма Омаэ держит на сдельной оплате более чем семидесятитысячный штат домохозяек, некоторые из них являются специалистами в медицинской или правовой терминологии — они выполняют наборную работу на дому. Фирма недавно расширила спектр своей деятельности и теперь выполняет компьютерную планировку для одной» японской домостроительной компании. «В Японии, когда вы договариваетесь с подрядчиком о постройке дома, — пояснил Омаэ, — вы рисуете для него поэтажный план от руки, так как большинство просто не пользуются компьютером». Эти нарисованные схемы сканируются и посылаются в Китай, где они преобразуются в электронный вид, и после пересылаются японской строительной фирме, где из них делают рабочие чертежи. «Мы бросили на эту задачу лучших китайских операторов по обработке данных, и теперь через них проходит до семидесяти зданий в день».

Китайцы, создающие компьютерную планировку для японских домов почти через семьдесят лет после того, как безжалостная японская армия оккупировала Китай, оставив после себя множество разрушенных жилищ. Не исключено, что у этого плоского мира есть надежда на будущее…

Поскольку мне не терпелось увидеть этот китайский Бангалор собственными глазами, я продолжил свои восточные странствия. Далянь оказал на меня по–настоящему сильное впечатление — и не только на фоне остальных китайских городов. С его широкими бульварами, прекрасными скверами, сетью университетов и технических колледжей, внушительным компьютерным парком, он выделялся бы и на фоне Силиконовой долины. Я уже был в Даляне в 1998 году, однако с тех пор появилось столько новых зданий, что я его не узнал. Расположенный где–то в часе лета на северо–восток от Пекина, сегодня Далянь является символом того, с какой скоростью самые модернизированные китайские города — в отличие от множества бедных и отсталых — меняют свою основную бизнес–функцию, превращаясь из промышленных конгломератов в интеллектуальные центры. Достаточно взглянуть на вывески: «Дженерал электрик», «Майкрософт», «Делл», «Эс–Эй–Пи», «Хьюлетт–Паккард», «Сони», «Эксэнчур», и не только — все они обслуживают здесь свои азиатские операции, а также проводят исследования и разработку нового программного обеспечения.

Из–за своей близости к Японии и Корее — до той и другой всего лишь час лета, — большого числа говорящих на японском, избытка широкополосной интернет–связи, а также множества парков и международного класса площадок для гольфа (то и другое привлекает работников интеллектуального труда) Далянь стал тем магнитом, который притягивает японские заказы. Здесь у фирм Страны восходящего солнца есть .возможность нанять трех китайских программистов по цене одного японского да еще пару десятков операторов колл–центра на сдачу (их стартовая зарплата — 90 долларов в месяц). Стоит ли удивляться, что сегодня в Даляне свои операции — либо напрямую, либо через партнерство с китайскими коллегами — ведут примерно 2800 японских компаний. — «Я принимал в Даляне многих людей из Америки, и все дай поражались темпам роста высокотехнологического сектора китайской экономики, — сказал Вин Лю, директор отдела американских и европейских проектов в «Ди–Эйч–Си» (одна из крупнейших далянских фирм по производству ПО, которая за шесть лет увеличила свой штат с 30 до 1200 человек). — Американцы все еще не осознают масштаб вызова, который им сегодня брошен».

Ся Дэрен, энергичный сорокадевятилетний мэр Даляня, когда–то был ректором университетского колледжа. (Для коммунистической авторитарной системы Китай до сих пор прекрасно справлялся с задачей выдвижения людей на основе их заслуг, в чем сказывается сильное влияние меритократической культуры императорской эпохи.) За традиционными девятью блюдами, из которых состоит китайская трапеза, он рассказал мне, как далеко вперед уже продвинулся Далянь и к каким успехам он намерен повести город в дальнейшем. «У нас в Даляне 22 вуза, свыше 200 000 студентов», — сообщил он. Больше половины выпускников имеют инженерное или естественнонаучное образование, но даже те, кто изучает историю или литературу, направляются на годичные курсы японского или английского, а заодно получают и компьютерную подготовку, чтобы в дальнейшем иметь шансы получить хорошее место. По оценке мэра, доступ к Интернету — на работе, дома или в школе — имеют больше половины горожан.

«Первоначально японские бизнесмены открывали здесь мелкие филиалы, занимавшиеся обработкой данных, — добавил он. — Теперь, имея такую базу, они расширяют сферу своих операций до исследований и разработок в области программного обеспечения… За последние год–два компании из США, специализирующиеся в ПО, также стали делать попытки наладить здесь аутсорсинг производства своего продукта… Мы сейчас приближаемся к индийцам и, похоже, уже наступаем им на пятки; экспорт программного продукта из Даляня каждый год вырастает на 50% .Кроме того, Китай становится страной, поставляющей на рынок наибольшее количество выпускников вузов. И хотя в целом наш английский не так хорош, как у индийцев, за счет численного превосходства в населении мы можем отбирать самых способных студентов, говорящих на самом лучшем английском».

Что думают жители Даляня о работе на японских нанимателей — представителей страны, нынешние власти которой до сих пор не принесли официального извинения за то, что сделали их предшественники во время войны?

«Мы никогда не забудем, что между нашими государствами была большая война, — ответил он. — Однако когда речь заходит о хозяйственных отношениях, мы уделяем внимание? лишь проблемам экономического свойства, особенно если это: аутсорсинг производства программного обеспечения. Американские и японские компании производят здесь свой продукт, и мы считаем это благом для города. Наша молодежь старается выучить японский, овладеть инструментом, который в будущем позволит им конкурировать с японскими сверстниками за высокооплачиваемые рабочие места».

От себя мэр добавил: «Лично мне кажется, что китайская молодежь в последние годы показала себя более амбициозной, чем японская или американская. И все равно я не думаю, что они достаточно амбициозны, их не сравнить с моим поколением. Моих сверстников, до всякого поступления в вуз, посылали трудиться в сельскую местность, на заводы, в армейские части, им пришлось пройти через суровые испытания. Так что с точки зрения боевого духа и способности к преодолению трудностей моему поколению нужно было больше амбиций, чем сегодняшним молодым».

Мэр Ся очаровал меня непосредственностью своего понимания мира, и хотя что–то из сказанного им ускользало от перевода, одно он видел довольно ясно — не в пример американцам. «Правило рыночной экономики, — сказал мне этот коммунистический чиновник, — состоит в том, что если где–то больше всего человеческих ресурсов и дешевого труда, туда и придут предприятия и бизнес. В производстве, — отметил он, — китайцы сперва были наемными рабочими у крупных иностранных производителей, а через несколько лет, после того как мы овладели всеми процессами и навыками, сами стали способны организовывать собственные фирмы. У программного обеспечения та же судьба… Сначала наши юноши и девушки будут работать на иностранцев, а затем открывать собственное дело. Это как строительство здания. Сегодня архитекторы — это вы, США, а развивающиеся страны — простые строители, чернорабочие. Но однажды, я надеюсь, и мы станем архитекторами».

Мои поиски не закончились — не только на Востоке, но и на Западе. Летом 2004 года я отдыхал в Колорадо. К тому времени мне уже доводилось слышать о новой дешевой авиалинии под названием «ДжетБлю», открывшейся в 1999 году. Я не имел понятия, где они летали, но мне было нужно купить билет от Вашингтона до Атланты, и поскольку имевшиеся варианты не устраивали меня по расписанию, я решился позвонить в «ДжетБлю», чтобы наконец узнать, какие рейсы они выполняют. Признаюсь, у меня была и другая причина. Я слышал, что вся система бронирования билетов «ДжетБлю» была отдана в руки домохозяек, и мне захотелось удостовериться в этом. Так что я набрал номер службы заказов, и вот какой разговор произошел у меня с одним из их агентов.

— Здравствуйте, меня зовут Долли, чем я могу вам помочь? — ответил пожилой женский голос.

— Пожалуйста, я хотел бы попасть из Вашингтона в Атланту, — сказал я. — У вас есть такой рейс?

— Сожалею, но мы не летаем этим маршрутом. Мы летаем из Вашингтона в Форт–Лаудердейл, — сказала Долли.

— А из Вашингтона в Нью–Йорк?

— Такого рейса тоже нет. Из Вашингтона у нас есть рейсы в Окленд и Лонг–Бич.

— Извините, ничего, если я задам вам один вопрос: выправда говорите со мной из своего дома? Я читал, что агенты «ДжетБлю» работают на дому.

— Да, это правда, — сказала Долли бодрым голосом. (Позже я выяснил в «ДжетБлю», что ее полное имя — Долли Бейкер.) — Я сижу в своем офисе, на втором этаже моего дома, смотрю в окно, любуюсь прекрасной солнечной погодой. Кстати, пять минут назад мне уже позвонили и задали тот же вопрос, и когда я ответила, мне сказали: «Слава Богу, а то я уж подумал, что вы мне скажете, что говорите из Нью–Дели».

— А где вы живете? — спросил я.

— В Солт–Лейк–Сити, — ответила Долли. — У нас двухэтажный дом, и мне очень нравится здесь работать, особенно зимой: снаружи пурга, а я здесь — дома на рабочем месте.

— Скажите, как же вы нашли это место?

— Что вам сказать… Знаете, они не занимаются рекламой, — ответила Долли самым ласковым голосом.

— Одни знакомые рассказывают другим, так это происходит. Раньше я была на службе в правительстве штата, потом ушла на пенсию и через какое–то время подумала, что мне нужно чем–то заняться. Сейчас я свою работу просто обожаю.

Дэвид Нилеман, основатель и исполнительный директор «ДжетБлю эйрлайнс корп.», уже придумал имя для всего этого. Он называет свою деятельность «хоумсорсингом». Сегодня у «ДжетБлю» четыреста таких агентов, как Долли, — они живут в районе Солт–Лейк–Сити и принимают заказы между другими домашними делами: сидением с детьми, физическими упражнениями, написанием романов, готовкой обеда.

Несколько месяцев спустя я посетил Нилемана в штаб–квартире «ДжетБлю» в Нью–Йорке, и он поведал мне о преимуществах хоумсорсинга, который начал практиковать еще в «Моррис эйр», его первой авиационной компании (впоследствии купленной «Саутвест эйрлайнз»). «В «Моррис эйр» на нас работало на дому 250 человек, — рассказывал он. — Их производительность была на 30% больше — они собирали на 30% больше заказов, просто благодаря своему постоянно хорошему расположению духа. Они были преданы делу, с ними у нас возникало меньше трений. Поэтому в самом начале «ДжетБлю» я сказал: «Мы будем делать 100% заказов на дому»».

У Нилемана были свои причины пойти на такой шаг. Как мормон, он убежден в том, что обществу будет только лучше, если матерям позволят оставаться дома с детьми, при этом не лишив шанса зарабатывать самим. Поэтому свою «надомную» систему бронирования он разместил в Солт–Лейк–Сити, где большинство женщин — мормоны, и многие из них — неработающие матери. Его «надомницы» трудятся двадцать пять часов в неделю и раз в месяц собираются на четырехчасовое занятие в региональном офисе «ДжетБлю» в Солт–Лейк–Сити: здесь их обучают новым знаниям и держат в курсе происходящего внутри компании.

«Мы никогда не отдадим свою работу в Индию, — сказал Нилеман. — Наше качество обслуживания куда лучше… Когда работодатели так стремятся привлекать для своих нужд индийцев и забывают о соотечественниках — мне этого не понять. Почему–то они считают, что люди должны сидеть перед их глазами либо перед глазами назначенного ими надзирателя. А между тем производительность, которой мы добиваемся, более чем компенсирует индийский фактор дешевой рабочей силы».

В статье «Лос–Анджелес таймс», посвященной «ДжетБлю» (9 мая 2004 г.), отмечалось, что «в 1997 году 11,6 млн. служащих американских компаний, по крайней мере, частично выполняло работу на дому. Сегодня их число поднялось до 23,5 млн. — 16% американского трудящегося населения. (При этом за тот же период в стране выросло число самонанятых, которые также часто работают у себя дома, — с 18 до 23,4 млн. человек.) По мнению некоторых, аутсорсинг и хоумсорсинг — вовсе не конкурирующие стратегии, а разные версии одной и той же тенденции — неумолимого стремления корпоративной Америки к снижению издержек и повышению эффективности, на какие бы шаги оно ни заставляло ее пойти».

Это в точности соответствовало уроку, вынесенному мной из всех моих путешествий: хоумсорсинг в Солт–Лейк–Сити и аутсорсинг в Бангалоре суть лишь разные стороны одного явления под названием «сорсинг», то есть поиска, обнаружения и эксплуатации новых ресурсов. И по–настоящему новое в этом явлении, усвоил я, это возможность для компаний и отдельных людей находить ресурсы для своей работы буквально где угодно.

Я не думал останавливаться. Осень 2004 года застала меня в поездке по иракским горячим точкам в составе делегации председателя Объединенного совета начальников штабов генерала Ричарда Майерса. Мы посетили Багдад, штаб–квартиру сухопутных войск США в Фаллудже и лагерь 24–го военно–морского экспедиционного корпуса неподалеку от Бабиля, в сердце так называемого «суннитского треугольника». Временная база 24–го ВМЭК чем–то напоминала Форт–Апачи, так как располагалась посредине территории иракских мусульман–суннитов, весьма враждебно настроенных по отношению к американцам. Пока генерал Майерс встречался с офицерами и личным составом, у меня было время побродить по базе, и, в конце концов я оказался у командного центра. Я вошел внутрь, и мне немедленно бросился в глаза огромный плоский экран. На нем шла прямая трансляция, судя по всему с телекамеры, снимавшей откуда–то сверху. Монитор показывал людей, ходящих туда–сюда позади непонятного здания. Здесь же, в правой части экрана, было что–то вроде чат–рума с потоком текстовых сообщений, в которых, по–видимому, обсуждалось запечатлеваемое камерой в данный момент.

«Что это такое?» — спросил я рядового, внимательно наблюдавшего за всем происходящим на экране своего ноутбука. Он объяснил мне, что это «Предатор» — малый беспилотный самолет, оборудованный телекамерой высокого разрешения, — облетает иракскую деревню в зоне действия 24–го ВМЭК и напрямую транслирует разведданные на его ноутбук и большой плоский экран. Оказалось, что манипулировал этим беспилотным самолетом эксперт, находящийся в Неваде, на военно–воздушной базе Неллис в Лас–Вегасе. Да–да, самолетом над Ираком в реальности управляли из далекого Лас–Вегаса. Притом видеокартинку, транслируемую им, одновременно наблюдали в 24–м ВМЭК, в главной штаб–квартире Центрального командования Соединенных Штатов в Тампе, в его региональной штаб–квартире в Катаре, в Пентагоне, а также, вероятно, в ЦРУ. Группа рассредоточенных по всему миру аналитиков обсуждала в онлайне, как следует интерпретировать происходящее и какие действия предпринять. Как раз этот обмен мнениями и прокручивался в правой части большого экрана.

Еще до того как я успел выразить свое изумление, другой офицер, путешествовавший с нами, поразил меня еще глубже, сказав, что такая технология «сплющивает» армейскую иерархию — предоставляя низшим чинам и даже простым контрактникам, обслуживающим компьютеры, огромный объем информации и позволяя им принимать решения о ее сборе. Я уверен, что ни одному младшему лейтенанту по–прежнему не придет в голову начать обстрел без согласования с вышестоящим начальством. Однако время, когда только старшие чины владели общей обстановкой, остались в прошлом. Военное поле для игры выравнивается. Я рассказал эту историю своему знакомому Нику Бернсу, посланнику США в НАТО и преданному болельщику «Ред–Сокс». В ответ он рассказал мне, как в апреле 2004 года он сидел в штаб–квартире в Катаре и выслушивал отчет генерала Джона Абизейда и его подчиненных. Команда Абизейда располагалась напротив, с другой стороны стола, а за ними на стене висело четыре плоскоэкранных монитора. Первые три напрямую транслировали изображения, передаваемые «Пре–даторами» из разных секторов Ирака. Последний же, который и интересовал Ника больше всего, показывал игру «Янкиза» и «Ред Сокса».

На одном экране Педро Мартинес противостоял Дереку Джитеру, на трех остальных — воины джихада первой кавалерийской дивизии.

Я не останавливался — до самого моего дома в Бетесде, штат Мэриленд. К тому времени, как я вернулся из путешествия на другой край земли, у меня уже шла кругом голова. Но стоило мне только остановиться, как выравнивание постучалось ко мне в дверь. Какие–то вести о нем пришли в виде газетных заголовков — некоторые из них заставили бы поволноваться любого небезразличного родителя, чьи дети ходят сейчас в колледж. Так, например, опубликованный прогноз «Форрестер рисечинк.» говорил, что к 2015 году из страны будет выведено больше 3 млн. рабочих мест (считая и специализированные сферы, и сферу услуг). Однако то, о чем сообщалось в статье «Интернэшнл гералд трибюн» от 19 июня 2004 года, по–настоящему заставило меня открыть от удивления рот. Статья была озаглавлена: «Не хотите картошки с аутсорсоингом?»

«Проезжая по федеральной трассе № 55 мимо Кейп–Джирардо, штат Миссури, сверните в «карман» придорожного «Макдоналдса», работающего для клиентов на автомобилях,

Вас с удовольствием обслужат и быстро принесут все, что вы закажете. Особенность этого заведения лишь в том, что человек, принимающий у вас заказ, будет находиться не внутри ресторана, и даже не в Миссури. Он будет говорить из колл — центра, расположенного в Колорадо–Спрингс, более чем в 900 милях (1450 км) от вас и соединенного с посетителем и с рабочими, готовящими заказ, посредством высокоскоростной линии связи. По–видимому, от аутсорсинга теперь не скрыться даже в ресторане»…

Владелец ресторана в Кейп–Джирардо, Шэннон Дэвис, связал его и три других из 12 своих закусочных, работающих по лицензии «Макдоналдса», с колл–центром в штате Колорадо, которым управляет еще один держатель лицензии «Макдоналдс», Стивен Бигари. Причины, заставившие его пойти на этот шаг, те же самые, что заставили других бизнесменов прибегнуть к услугам колл–центров: снижение издержек, ускорение обслуживания, сокращение количества ошибок. Дешевые, быстрые и надежные линии коммуникации позволяют принимающим заказ в Колорадо–Спрингс общаться с клиентами в Миссури, сделать их электронный снимок, удостовериться в правильности полученной информации, выведя заказ на экран монитора, а затем переправить заказ и фото на кухню ресторана. По словам Бигари, фото уничтожается сразу по выполнении заказа. Люди, получая свои сэндвичи, остаются в совершеннейшем неведении относительно того факта, что их заказы успели пересечь две границы между штатами и прибыть обратно еще до того момента, как они начали двигаться в сторону окна выдачи.

Дэвис поведал, что мечтал о чем–то подобном больше десяти лет. «Мы не могли дождаться, когда это время, наконец наступит», — сказал он. Так что Бигари, который создавал колл–центр для нужд собственных ресторанов, с радостью оказал коллеге эту услугу — за небольшой процент от каждой операции.

В статье отмечалось, что корпорация «Макдоналдс» сообщила о своей заинтересованности в модели обслуживания через колл–центр и о начале испытательной программы в трех торговых точек вблизи от ее штаб–квартиры в Оук–Брук, штат Иллинойс, с применением иного, нежели у Бигари, программного Обеспечения. «Джим Сэппингтон, вице–президент «Макдоналдса» по информационным технологиям, заявил, что еще слишком, слишком рано» говорить, насколько эффективной окажется идея колл–центров для 13 000 ресторанов компании в Соединенных Штатах… Между тем еще два придорожных заведения, работающих по лицензии «Макдоналдса», помимо принадлежащих Дэвису, передали прием своих заказов Бигари и его колл–центру в Колорадо–Спрингс; Принципиальным для успеха системы элементом, пояснил Бигари, является четкая увязка клиентских фото и сделанных ими заказов: увеличивается точность обслуживания, система сокращает число жалоб и, следовательно, растет скорость. В фаст–фуде поговорка «Время — деньги» справедлива, как нигде: уменьшение времени обработки заказа даже на пять секунд имеет значительный эффект. По словам Бигари, ои сократил время от приема до выдачи заказа в своих двухдорожечных авто ресторанах чуть более чем на 30 секунд — до 1 минуты 5 секунд в среднем. Это меньше половины среднего показателя для всех ресторанов «Макдоналдс» — 2 минуты 36 секунд — и одно из самых скоростных обслуживании среди тех, кто работает по лицензии — по информации сайта QSRweb.com, ведущего статистику такого рода. Рестораны Бигари обслуживают сегодня 260 машин в час, сообщил Бигари, и это на 30 больше, чем до запуска колл–центра… Хотя его операторы зарабатывают на 40 центов в час больше, чем рядовые работники, он сократил совокупные затраты на рабочую силу на 1 % — и это при том, что продажи ресторанов продолжали расти… Бигари также добавил, что тестирование, проведенное сторонними компаниями, выявило, что число ошибок в заказах сократилось менее чем до 2% — по сравнению с 4% до запуска колл–центра».

«Бигари с таким энтузиазмом относится к идее колл–центров, — отмечалось в статье, — что распространил ее применение в своих семи ресторанах за пределы раздаточного окна. Хотя в них по–прежнему обслуживают за стойкой, большинство посетителей теперь делают заказ через колл–центр, используя телефоны со считывающими устройствами для кредитных карт, которые имеются рядом с каждым столиком .в посадочной зоне».

Надо сказать, что некоторые знаки выравнивания, встретившиеся мне на родине, не имели ничего общего с экономикой. 3 октября 2004 года я выступал в утренней воскресной информационной программе «Си–би–эс» «Лицом к нации», которую вел ветеран компании Боб Шиффер. «Си–би–эс» в те недели часто упоминалась в новостях в связи с репортажем Дэна Разера в «60 минутах». Репортаж был посвящен некоторым обстоятельствам службы президента Буша в Национальной гвардии и, как выяснилось, опирался на неподтвержденные данные. После окончания эфира Шиффер рассказал мне о необычном эпизоде, произошедшем с ним неделей раньше. Выходя в то воскресенье из студии «Си–би–эс», он обнаружил, что на тротуаре его поджидал молодой репортер. В самом этом факте нет ничего удивительного, поскольку, как ив случае с другими утренними воскресными программами, основные телевещательные сети — «Си–би–эс», «Эн–би–си», «Эй–би–си», «Си–эн–эн» и «Фокс» — всегда посылают свои группы в чужие студии для того, чтобы взять у гостей «интервью на выходе». Однако, как сказал Шиффер, этот юноша был не с телевидения. Он вежливо представился и сказал, что делает репортаж для веб–сайта «Ин–Ди–Си джорнэл», после чего попросил Шиффера ответить на пару вопросов. Шиффер, который не уступал в вежливости своему собеседнику, согласился. Интервью записывалось при помощи устройства, которое Шиффер не смог опознать, а по окончании интервьюер спросил разрешения сделать снимок. Снимок?.. Шиффер уже заметил, что камера у молодого человека отсутствовала. Выяснилось, что камера ему была ни к чему, — он развернул свой мобильный телефон и с его помощью сфотографировал Шиффера.

«На следующее утро я пришел на работу, заглянул на этот веб–сайт и увидел там свое фото, интервью и триста комментариев, которое оно уже собрало», — сообщил Шиффер, который, будучи прекрасно осведомлено существовании онлайн–журналистики, был, тем не менее поражен невероятно быстрым, дешевым и, так сказать, минимально человекоемким способом приковать к нему всеобщее внимание.

Заинтригованный историей Шиффера, я разыскал репортера из «Ин–Ди–Си джорнэл». Его зовут Билл Ардолино, и это человек с собственной позицией. Свое интервью с ним я вел в Сети — как же еще? — и первый мой вопрос касался оборудования, которым пользуется его «средство массовой информации в одном лице».

«В тот раз для записи я использовал миниатюрное устройство (три с половиной на два дюйма), совмещающее МАЗ–плейер и цифровой диктофон, а для фото — мобильный телефон со встроенной камерой», — сказал Ардолино. — «Не так стильно, как телефон/камера/диктофон — все–в–одном (такие существуют), но тоже неплохой символ вездесущей миниатюризации. В Вашингтоне они у меня всегда с собой, так сказать, на всякий пожарный. Что действительно удивляет, это то, насколько хорошо работает голова у мистера Шиффера, даже в ситуации, когда на него набрасывается незнакомец и начинает задавать вопросы для интервью. Я был просто потрясен».

Ардолино сообщил, что МРЗ–плейер обошелся ему в 125 долларов. «Вообще–то он предназначен для музыки, — уточнил он, — но в него дополнительно встроен цифровой диктофон, который создает звуковые файлы в формате WAV, и эти файлы потом можно скачать на компьютер… В целом, я бы сказал, что для журналистики, требующей такого оборудования «на случай», минимальный ценовой порог составляет сегодня около 100–200 долларов, или, если вы добавите фотокамеру, 300, или 400–500 долларов за очень хороший диктофон и очень хорошую камеру. Но, чтобы заниматься делом, 200 долларов — вполне достаточно».

Что заставило его стать своим собственным каналом новостей?

«Независимая журналистика — это хобби, родившееся из моей неудовлетворенности тенденциозным, неполным и к тому же часто некомпетентным подбором информации, которым отличаются мейнстрим–медиа, — объяснил Ардолино, сам характеризующий себя как «либертарианца–правоцентриста». — Независимая журналистика и ее родственники, блоги — типичный продукт рыночных сил, ведь определенные нужды современные каналы информации совсем не удовлетворяют. Я начал с того, что брал интервью и готовил фоторепортажи о вашингтонских антивоенных демонстрациях. СМИ давали чудовищно искаженную информацию об их организаторах — нераскаявшихся марксистах, явных и неявных сторонниках террора и т. д. Сперва я выбрал своим оружием юмор, но с тех пор далеко ушел от этого. Стало ли у меня больше власти, больше возможностей донести свои слова до других? Да, стало. Например, за двадцать четыре часа после того, как было вывешено интервью Шиффера, страницу посетили около 25 000 раз. В самый пиковый день у меня было около 55 000 посещений — когда с моей помощью дискредитировали «Разергейт»… Я тогда взял интервью у первого судмедэксперта из сюжета Дэна Разера о Национальной гвардии, и в течение следующих двух суток к нему обратились «Вашингтон пост», «Чикаго Сан–тайме», «Глоуб», «Нью–Йорк тайме» и т. д.»

«Мгновенность сбора и корректировки информации в истории с сюжетом «Си–би–эс» о фальшивой докладной записке поразила меня, — продолжил он. — Дело не в том, что «Си–би–эс» «загородилась» после вскрытия новых фактов, вероятнее всего, они просто не смогли угнаться за целой армией желающих самим выяснить истину. Благодаря скорости и открытости они способны на целый круг опережать работающие в привычном темпе СМИ…» Мне двадцать девять, я работаю менеджером по сбыту и всегда хотел зарабатывать на жизнь журналистикой, но мне претило писать в стиле «Ассошиейтед пресс». Как любит говорить суперблоггер Гленн Рейнолдс, блоги дали людям шанс перестать кричать на свой телевизор и сказать собственное слово. Я думаю, они служат чем–то вроде пятой власти, которая работает вместе с обычными масс–медиа (чаще всего в качестве второго глаза и источника сырой информации) и функционирует как кузница кадров в сфере журналистики и аналитики, открывая новый путь для достижения успеха.

Подобно многим другим граням явления, о котором вы рассказываете в своей книге, у такой тенденции есть и хорошие и плохие стороны. Фрагментация медийного рынка может приводить к раздроблению общей картины и способствовать выборочному восприятию (взгляните на то, как поляризована наша страна). Но она же децентрализует власть и дает более прочные гарантии того, что полная истина все–таки существует— хотя бы где–то, хотя бы в этих фрагментах».

Каждый день приносит множество историй, подобных истории встречи Боба Шиффера и Билла Ардолино, и все они свидетельствуют о разрушении старых иерархий и выравнивании игрового поля. Как удачно сформулировал Майка Л. Сифри в журнале «Нейшн» (ноябрь 2004 года), «эпоха вертикальной политики — когда компании, институции и масс–медиа были закрытыми сообществами, с большим трудом мобилизовывавшие капитал в свою поддержку, — осталась в прошлом. Наряду со старым порядком возникает что–то менее регламентированное и бесконечно более интересное для отдельных людей, участвующих в процессе».

Во встрече Шиффрера и Ардолино я вижу еще один пример того, как стремительно происходящее на наших глазах выравнивание мира трансформирует правила, роли и взаимоотношения — быстрее, чем мы могли себе вообразить. И хотя я знаю, что это уже стало штампом, я все равно скажу: Толи еще будет! В следующей главе я подробно остановлюсь на новой фазе, в которую мы вступаем, — фазе дигитализации, виртуализации, автоматизации всего, что только можно. Перспективы роста производительности будут становиться все шире, но только для тех стран, корпораций и людей, которые смогут освоить новый технологический инструментарий. Вдобавок больше людей, чем когда–либо в мировой истории, получат доступ к этому инструментарию — для инноваций, для сотрудничества и, как ни печально, для террора. Говорите, вам нужна революция? Что ж, настоящая информационная революция не за горами. Я называю новую фазу Глобализацией 3.0; потому что она следует за Глобализацией 2.0, но думаю, между ними будут такие количественные различия, что в свое время их станут считать качественными. Вот почему я прибегнул к этой метафоре: круглый мир становится плоским. Куда бы вы ни бросили взгляд, везде иерархические структуры либо вынуждены выдерживать натиск снизу, либо сами преобразуя клея из вертикальных структур в более горизонтальные, более отвечающие модели равноправного сотрудничества.

«Глобализация — термин, который мы подыскали для описания меняющихся взаимоотношений между правительствами и крупным бизнесом, — сказал Дэвид Роткопф, бывший высокопоставленный чиновник в Министерстве торговли при администрации Билла Клинтона, а в настоящий момент частный консультант по стратегическим вопросам. — Но происходящее сегодня — феномен гораздо более масштабный и глубокий». Он не просто отражается на системе коммуникации между правительствами, компаниями и отдельными людьми, не просто меняет схему взаимодействия различных организаций, он связан с возникновением совершенно новых социальных, политических и экономических моделей. «Он приводит в действие силы, которые затрагивают самые глубокие, самые укорененные аспекты общественного устройства, вплоть до природы общественного договора, — добавил Роткопф. — Что случится, если политическая единица, внутри которой вы живете, перестанет соответствовать коммерческой деятельности, происходящей в киберпространстве, или больше не будет объединять людей, сотрудничающих с другими людьми в разных уголках земного шара, или знать не будет, что делать с товаром, производимым во множестве мест одновременно? Кто будет регулировать эту работу? Кто будет взимать налоги? Для чьего блага они должны собираться?»

Если выравнивание мира действительно есть и оно такое, каким я его себе представляю, потомки будут вспоминать его как один из тех немногочисленных фундаментальных сдвигов — вроде возникновения национального государства или промышленной революции, — каждый из которых, по словам Роткопфа, в свое время изменил все: роль отдельных людей, роль и формы государственного правления, инновационные процессы, способы ведения дел, роль женщин, военные обычаи, модели образования, особенности восприятия религии, рамки художественной выразительности, специфику научной деятельности, не говоря уже о политических ярлыках, которыми мы обозначаем себя и своих оппонентов. «В истории есть определенные узловые точки, водоразделы, и они выделяются на фоне остальных периодов тем всеобъемлющим, разносторонним и труднопредсказуемым характером, который имеют связанные с ними изменения», — сказал Роткопф.

Если перспектива подобного выравнивания — и всех трудностей, перемен как к лучшему, так и к худшему, которые с ней ассоциируются, — заставляет вас с тревогой смотреть в будущее, в этом нет ничего необычного и ничего неправильного. Всякий раз, когда цивилизация переживала один из разрушительных технологических переворотов — вроде изобретения печатного пресса Гуттенбергом, — глубинные изменения охватывали весь мир. Но у выравнивания мира есть одна особенность, которая будет качественно отличать его от других столь же фундаментальных перемен, — его скорость и вездесущесть. Внедрение книгопечатания шло десятилетиями и долгое время затрагивало жизнь сравнительно небольшой части населения планеты. То же самое касается промышленной революции. Процесс выравнивания происходит на космической скорости и прямо или косвенно затрагивает сразу множество людей на планете. Чем быстрее и масштабнее свершается этот переход к новой эпохе, тем реальнее возможность того, что вместо упорядоченного перетекания власти от старых победителей новым мы получим разрыв.

Говоря другими словами, опыт высокотехнологических компаний последних нескольких десятилетий, которые не сумели справиться со стремительными переменами рынка, вызванными описанными выше силами, может послужить предостережением всем другим компаниям, организациям и государствам, которые столкнулись сегодня с этими неизбежными, даже предсказуемыми переменами, но ощущают нехватку лидерских качеств, гибкости, воображения, чтобы к ним приспособиться, — не потому что они лишены понимания или осведомленности, а потому что скорость перемен попросту сбивает их с ног.

И именно поэтому самый большой вызов нашего времени будет заключаться в том, чтобы освоиться с этими переменами, чтобы они никого не сбили с ног и не оставили позади. Это будет нелегко, но такова наша задача, она неминуемо встанет перед нами. Мое главное авторское устремление — предложить здесь систему координат, в которой следует понимать эту задачу и в которой ее можно будет решить к нашей максимальной выгоде.

В этой главе я поделился с вами историей того, как я открыл для себя плоский мир. Следующая глава подробно объясняет, как сам мир стал плоским.

В Библии сказано, что Бог создал мир за шесть дней и на седьмой отдохнул. Чтобы сделать мир плоским, потребовалось чуть больше. Мир выровнялся под воздействием десяти ведущих факторов относящихся к области крупных политических событий, новых технологий, новых компаний. С тех пор никому из нас так и не пришлось отдохнуть и, возможно, не придется впредь. Эта глава посвящена силам, выровнявшим мир, и многообразию новых форм и инструментов сотрудничества, которые это выравнивание породило.

Когда я впервые ее увидел, в ней уже была дырка. В декабре 1990 года я прибыл в Берлин в составе корпуса журналистов, освещавшего визит госсекретаря Джеймса Бейкера. Первую дырку в стене проделали за год до того, 9 ноября 1989 года. (Так уж распорядилась причудливая магия дат, что падение Берлинской стены произошло в 9–й день 11–го месяца.) Изрядно потрепанная, год спустя стена по–прежнему зияла уродливым шрамом на лице города. Госсекретарь, которому раньше не приходилось видеть этот памятник советского коммунизма, посетил ее специально. В тот момент я находился рядом с ним, вместе с небольшой группой репортеров. «Было туманно, небо затянули тучи, — вспоминал Бейкер впоследствии в книге «Политика дипломатии», — ив своем плаще я напоминал себе героя романа Ле Карре. Однако, посмотрев в пролом напротив рейхстага и увидев в непосредственной близости то серое однообразие, которое было отличительным признаком Восточного Берлина, я осознал, что простой народ Восточной Германии ненасильственным, но неуклонным порядком брал ситуацию в свои руки. Это была его революция». Закончив смотреть в пролом, Бейкер отошел, и мы, репортеры, по очереди стали заглядывать в то же самое отверстие с зазубренными бетонными краями. Пару обломков стены я увез домой, для моих дочек. Помню, какой неестественной она мне показалась — вообще какой странной вещью был этот железобетонный забор, змеящийся посреди современного города с единственной целью не позволить людям на другой стороне стать причастными к свободе, даже взглянуть на нее.

Силы, высвобожденные падением Берлинской стены, вскоре распахнули двери для всех заточенных народов Советской империи. Но это событие привело и к гораздо более важным результатам. Оно склонило политические весы во всем мире — в пользу тех, кто отстаивал демократические, ориентированные на консенсус и рынок формы правления, против тех, кто отстаивал авторитарную власть и централизованное планирование. В «холодной войне» сражались две экономические системы — капитализм и коммунизм, — и поскольку с падением стены осталась только одна, каждому человеку отныне пришлось как–то определяться относительно нее. Все больше национальных экономик начинало управляться не сверху вниз — узкими интересами правящей верхушки, а снизу вверх — интересами, потребностями и стремлениями простых людей. Через два года Советская империя исчезла, и больше не за кого было прятаться, больше некому было поддерживать авторитарные режимы на Ближнем Востоке, в Азии, Африке, Латинской Америке. Если ваше общество не было демократическим или демократизирующимся, если вы продолжали держаться за избыточно регулируемую или централизованно планируемую экономику, на вас смотрели как на страну, оставшуюся на обочине истории.

Многие, особенно представители старшего поколения, встретили эти преобразования без энтузиазма. Коммунизм прекрасно умел обеспечивать равенство в нищете — по правде говоря, лучше него с этим не справлялась ни одна другая система в мире. И поскольку капитализм дает людям неравенство в богатстве, те, кто привык к однообразному, замкнутому, но застрахованному от риска социалистическому образу жизни — с гарантированным минимумом в виде жилища, образования, пенсии, — восприняли падение Берлинской стены с глубокой тревогой. Однако для многих других это событие стало вестью об освобождении, воротами в мир неограниченных возможностей. Поэтому его воздействие ощутили не только в Берлине, но и во множестве других мест. Поэтому оно стало выравнивающим фактором мирового масштаба.

Вообще, чтобы оценить масштаб и выравнивающий характер этого события, лучше всего поговорить с кем–нибудь, кто не является ни немцем, ни русским. Тарун Дас, в то время возглавлявший Конфедерацию индийской промышленности, своими глазами видел, как волны, вызванные падением стены, начали докатываться до самой Индии. «У нас тогда было огромное количество правил, регламентации и бюрократов, — вспоминал он. — Когда после окончания британской колонизации Неру пришел к власти, в его руках оказалась огромная страна и не было никакого опыта в деле управления. Поскольку США были заняты Европой и Японией, «планом Маршалла», Неру обратил свой взор по ту сторону Гималаев, к северному соседу, и послал команду экономистов в Москву набираться опыта. Вернувшись, они рассказывали, как поразил их Советский Союз. Там распределяют ресурсы, выдают лицензии, страна не стоит на месте. Поэтому мы взяли их модель на вооружение и забыли, что в стране существует частный сектор… Частный сектор окружили стеной правил и регламентации. В 1991 году он по–прежнему существовал, однако был скован ограничениями, предприниматели не пользовались общественным доверием — и при этом они еще добивались какой–то выгоды! С 1947 по 1991 год в руках государства находилась вся индийская инфраструктура. Груз госсобственности почти довел страну до банкротства, мы не могли заплатить по своим обязательствам. Что касается настроений народа, мы тоже не чувствовали уверенности в себе. Да, мы выиграли пару войн с Пакистаном, однако почему–то это не внушило нации веру в собственные силы».

В 1991 году, когда золотовалютные резервы страны были на исходе, Манмохан Сингх, тогдашний министр финансов (а теперь премьер–министр), решил, что настала пора сделать индийскую экономику открытой. «Когда пала наша «Берлинская стена», — сказал Дас, — было ощущение, что тигра выпустили из клетки на волю. Последовала официальная отмена государственного регулирования торговли. До того у нас всегда был трехпроцентный, так называемый индусский, темп роста — медленный, осторожный, консервативный. Если вы хотели иметь больше прибыли, вам приходилось переселяться в Америку. Так вот, три года спустя после реформ 1991 года наш ежегодный рост был уже 7%. К черту бедность! Теперь вы могли добиться всего здесь, попасть в форбсовский список богатейших людей на планете, не становясь эмигрантом… Весь период социалистического регулирования довел нас до точки, в которой у нас оставался только 1 млрд долларов в иностранной валюте. Сегодня у нас уже 118 млрд… Всего за десятилетие наше тихое самодовольство превратилось в неуемное честолюбие».

Падение Берлинской стены не просто способствовало исчезновению альтернатив свободному рынку и раскрепощению скопившейся энергии сотен миллионов людей в Индии, Бразилии, Китае и бывшей Советской империи. Оно также дало нам посмотреть на мир другими глазами, увидеть его как единое целое. Потому что Берлинская стена мешала нам не только передвигаться, но и видеть — мешала нам осмыслить мир как единый рынок, единую экосистему, единое сообщество. До 1989 года у вас могла быть «восточная» стратегия развития или «западная», и было трудно себе представить, что такое «глобальная» стратегия. Амартья Сен, индийский лауреат Нобелевской премии по экономике, преподающий сейчас в Гарварде, однажды заметил мне: «Берлинская стена была не только символом удержания людей внутри Восточной Германии — она не давала сформироваться глобальному взгляду на наше общее будущее.

Пока она продолжала стоять, мы были неспособны мыслить глобально, не могли задуматься о целостности мира». «Есть одна прекрасная история на санскрите, — добавил Сен, — в ней говорится в лягушке, которая родилась и прожила всю жизнь в колодце. Ее мировоззрение ограничивалось родным колодцем, — сказал он. — И таким же выглядел мир для многих жителей планеты до того, как пала стена. Когда это произошло, лягушка как будто получила возможность общаться с лягушками из других колодцев… Если падение стены находит у меня позитивный отклик, то как раз из–за моей убежденности в том, сколь многому мы можем научиться друг у друга. Ведь знание по большей части и есть то, чему ты научился у людей с противоположной стороны».

Да, после 9 ноября жить в мире стало лучше: каждый всплеск свободы порождал новый всплеск, и этот процесс по своей сути и по своим последствиям действовал выравнивающим образом на все охваченные им общества, усиливая тех, кто был снизу, и ослабляя тех, кто был сверху. «Освобождение женщин, — заметил Сен, в качестве лишь одного из примеров, — ведет к распространению грамотности среди них и тем самым способствует снижению рождаемости и детской смертности, а также потенциальному увеличению женской Занятости, что в свою очередь влияет на политическую обстановку и дает женщинам возможность играть более заметную роль в местном самоуправлении».

Наконец, падение стены не просто позволило большему числу людей воспользоваться богатством накопленного друг другом опыта, оно проложило путь к принятию универсальных стандартов — стандартов управления хозяйством, ведения финансового учета, банковского дела, компьютерной сборки, даже писания статей по экономике. Позже я еще вернусь к этому вопросу, а пока отмечу, что общие стандарты создают более ровное, более плоское поле для игры. Другими словами, падение стены способствовало неограниченной миграции передового опыта. Если какой–нибудь возникший экономический или технологический стандарт теперь, в отсутствие стены, доказывал свою эффективность на мировой арене, его повсеместное принятие было делом гораздо меньшего времени. Вспомним, что именно падению стены Европа обязана образованием Европейского союза и расширением его членства с пятнадцати до двадцати пяти стран. Вместе с учреждением, евро как общей валюты это событие превратило регион, когда–то разделенный «железным занавесом», в единую экономическую зону.

Хотя позитивные следствия падения стены стали видны всем и каждому в самый его момент, его причина оставалась не до конца понятной. Собственно, у него не было какой–то одной причины. В известной степени ответственными за конец коммунистической эпохи были и подточенный внутренними противоречиями и дефектами системы фундамент Советского Союза, и гонка вооружений, запущенная Рейганом в Европе и вынудившая Кремль пойти на разорительное финансирование разработки и производство ракет с боеголовками, и, наконец, безуспешные попытки Михаила Горбачева реформировать то, что не подлежало реформированию. Однако если бы меня попросили назвать фактор, который являлся первым среди равных, я бы назвал информационную революцию, стартовавшую где–то в начале — середине 1980–х. Учитывая, что тоталитарные системы опираются на силовую и информационную монополию, в то время слишком много информации стало проникать сквозь «железный занавес» — благодаря распространению факсов, телефонов и других современных средств коммуникации.

Приблизительно совпали по времени с падением стены два других события: резкий скачок количества персональных компьютеров производства «Ай–Би–Эм» и вызвавшее его появление операционной системы Windows. Эти два прорыва, невероятно облегчившие горизонтальную коммуникацию, поставили крест на коммунизме и его стержневой информационной вертикали. Они также в огромной степени способствовали росту информированности и инициативности отдельных людей. (Каждая деталь этой информационной революции имела свою собственную эволюционную историю. Телефонная сеть возникла из желания людей говорить друг с другом на больших расстояниях. Факсимильная машина возникла в качестве способа передачи письменной информации по телефонной сети. Персональные компьютеры размножились в такой степени благодаря первым «убийственным приложениям» — электронным таблицам и текстовым программам. Наконец, Windows возникла из необходимости сделать пользование всем этим — вместе с возможностью самостоятельного программирования — доступным для масс.)

Первый персональный компьютер производства «Ай–Би–Эм» появился на рынке в 1981 году. В то же время по всему миру компьютерщики начали пользоваться тем, что мы теперь называем Интернетом и электронной почтой. Первая версия операционной системы Windows вышла в 1985 году, а ее подлинно революционная версия, которая сделала компьютеры по–настоящему «пользовательскими» машинами, — Windows 3.0 — 22 мая 1990 года, всего лишь шесть месяцев спустя после падения стены. В том же временном отрезке некоторые некомпьютерщики стали осознавать, что, покупая компьютер и модем, они получают возможность подключить свои машины к телефонной линии и посылать электронные сообщения через частных Интернет–провайдеров, таких как CompuServe и America Online.

«Одновременное широкое распространение персональных компьютеров, факсов, Windows и модемов, подсоединенных к глобальной телефонной сети, в конце 1980–х — начале 1990–х привело к образованию базовой платформы, ставшей стартовой площадкой всемирной информационной революции, — сказал Крейг Дж. Манди, директор «Майкрософт» по технологиям. — Ее ключевым моментом явилось слияние всех элементов в единую взаимодействующую систему, и это случит лось, — добавил Манди, — как только у нас появилась в грубой форме стандартизированная вычислительная платформа (ПК производства «Ай–Би–Эм»), плюс стандартизированный пользовательский графический интерфейс для обработки текстов и электронных таблиц (Windows), плюс стандартизированное средство коммуникации (модемы и глобальная телефонная сеть). При наличии базовой платформы взаимодействия, «убийственные приложения» (компьютерные программы массового спроса) довели ее повсеместное распространение до логического конца.

Люди вдруг поняли, как им нравится заниматься с компьютером и как заметно увеличилась отдача от этих занятий, — продолжал Манди. — Все эти вещи были ориентированы на отдельного человека, что заставило многих пойти и купить себе собственный компьютер с Windows и водрузить его на рабочий стол. И это еще больше способствовало проникновению новой платформы в корпоративный мир. Все подумали: «Смотрите–ка, здесь есть источник прибыли, надо им воспользоваться».

Чем незыблемей становилась гегемония Windows на рынке операционных систем, — добавил Манди, — тем больше появлялось программистов, пишущих приложения специально для нужд корпоративного мира. Благодаря им компании научились выполнять множество разнообразных новых задач, что в свою очередь начало еще ощутимей влиять на их производительность. Десятки миллионов людей по всему миру становились программистами, чтобы научить компьютеры работать на своем родном языке. Windows в итоге была переведена на тридцать восемь языков. Люди стали привыкать к тому, что ПК разговаривает с ними понятными словами».

Несмотря на захватывающую новизну происходившего, мы не должны забывать, сколь несовершенным был этот триумвират: ПК — Windows — модем. «У этой платформы имелась масса архитектурных ограничений, — отметил Манди. —Ей недоставало инфраструктуры. Интернет, каким мы его знаем сегодня — с его протоколами передачи данных, почти волшебным образом связывающих все и вся, — тогда еще не возник. Сети обладали лишь самыми базовыми протоколами обмена файлами и электронными посланиями. Поэтому если те, у кого были установлены однотипные операционные системы и приложения, теоретически могли посылать друг другу документы посредством электронной почты и файлообмена, то практически даже это было настолько хитрым делом, что справиться с ним могли лишь сами компьютерщики. Вы не могли, просто присев за рабочий стол, «скинуть по Сети» пару посланий или файлов — для кого угодно и куда угодно, — как сейчас. Да, пользователи «Америка онлайн» имели возможность связываться с пользователями CompuServe, но такая связь не была ни надежной, ни легко налаживаемой. Как следствие, — добавил Манди, — на новораспространившихся компьютерах скапливалось громадное количество информации и творческой энергии, но не существовало беспроблемной универсальной совместимости, чтобы делиться всем этим друг с другом или как–то с этим работать. Конечно, можно было написать приложение, которое позволило бы отдельным системам работать вместе, но в целом все сводилось к запланированным обменам данными между компьютерами корпоративной сети».

Как бы то ни было, период с 9 ноября 1989 года до середины 1990–х, при всем несовершенстве существовавших тогда сетей, привел к невероятному прогрессу в плане личной инициативы. Лозунгами наступившей эпохи были: «Я могу общаться со своей машиной быстрее и лучше, поэтому лично я способен делать больше» и «Мы с моей машиной можем общаться с моими сотрудниками и несколькими друзьями быстрее и лучше, поэтому мы способны повысить производительность». Павшие стены и открывшиеся «окна» Windows сделали мир плоским как никогда, но эра глобальной коммуникации «в одно касание» еще не наступила.

Хотя это ускользнуло от нашего внимания, кое–что в тот период звучало диссонансом новой прекрасной эпохе. Не только американцы и европейцы праздновали падение стены вместе с жителями Советской империи и чувствовали свою причастность к этому историческому событию. Не только бокал шампанского поднимался, чтобы отметить его, но и чашка крепкого турецкого кофе. Человека с чашкой кофе звали Усама бен Ладен, и история в его глазах выглядела совсем иначе, с его точки зрения, виновниками краха Советской империи были афганские воины джихада — и он сам в их числе, — которые (с помощью американских и пакистанских сил) вынудили Советскую армию уйти из Афганистана. После того как миссия была выполнена — Советы закончили вывод войск 15 февраля 1989 года, за каких–то девять месяцев до падения Берлинской стены, — Бен Ладен оглянулся вокруг и обнаружил, что в стране, где он родился и вырос, где расположены две главных святыни ислама, — в Саудовской Аравии — еще одна сверхдержава, Соединенные Штаты, имеет слишком большое присутствие. И ему это очень не понравилось.

Поэтому, пока мы танцевали на обломках стены и открывали «окна», пока мы провозглашали, что не осталось идеологической альтернативы капитализму и свободному рынку, Бен Ладен наводил свой прицел на Америку. Как и для Рональда Рейгана, Советский Союз был для него «империей зла»; но в отличие от Рейгана он стал считать злом и Соединенные Штаты. И у него имелась идеологическая альтернатива капитализму и свободному рынку — политический ислам. Конец Советского Союза не заставил его чувствовать себя побежденным — наоборот, он придал ему смелости; его не привлекало расширение поля для игры — наоборот, оно было ему отвратительно. И он был не одинок. Кто–то думал, что стену разрушили Рональд Рейган и гонка вооружений, доведшая Советский Союз до банкротства; кто–то думал, что стену разрушили «Ай–Би–Эм», Стив Джобе и Билл Гейтс, давшие людям возможность и средства, выражаясь метафорически, «загрузить будущее». Но в другом, мусульманском мире многие полагали, что Стена с Советским Союзом были повергнуты в прах религиозным рвением соратников Бен Ладена, и миллионы увидели в этом счастливую возможность «перезагрузить прошлое».

Одним словом, пока мы праздновали 9 ноября, семена другой памятной даты — 11 сентября — уже падали в удобренную почву. Но об этом после. Пока что мы продолжаем наблюдать за выравниванием мира.

Хотя к середине 1990–х сетевой потенциал революции ПК— Windows был практически исчерпан, миру еще только предстояло обрести подлинную взаимосвязанность, он только начинал делаться по–настоящему плоским. Революция должна была перейти в следующую фазу, а именно, по словам Крейга Манди, «перейти от вычислительной платформы, базирующейся на ПК, к платформе, базирующейся на Интернете». «Убийственными» приложениями, которые вызвали к жизни эту новую фазу, стали электронная почта и интернет–браузинг. Электронную почту уже продвигали в массы, стремительно расширявшие свою потребительскую базу коммерческие порталы: AOL, CompuServe и позже присоединившийся к ним MSN. Но именно веб–браузеру — новому программному продукту, способному обращаться к документам и веб–страницам, хранящимся на веб–сайтах, и выводить их содержание на экран любого компьютера — было суждено по–настоящему завладеть воображением масс. Сама концепция World Wide Web (Всемирной паутины) — системы создания, организации и связывания документов, призванной максимально облегчить их просмотр, — родилась у британского ученого Тима Бернерса–Ли. В 1991 году он построил первый веб–сайт с целью организовать компьютерную сеть, которая обеспечивала бы ученым возможность беспроблемного обмена результатами исследований. Для «листания» этой ранней версии Всемирной паутины коллеги Бернерса–Ли по научному миру создали несколько специальных программ — браузеров. Однако первый общедоступный браузер — и вообще сама культура массового доступа к содержанию Сети — появился на свет благодаря одной крошечной компании из калифорнийского городка Маунтин–Вью. Это компания называлась «Нетскейп», и с тех пор как 9 августа 1995 года она впервые выставила свои акции на торги, мир изменился бесповоротно.

По меткому выражению Джона Доэрра, легендарного венчурного капиталиста, чья фирма «Клейнер Перкинс Кауфилд энд Байере» осуществляла финансовую поддержку «Нетскей–па», «их первичная эмиссия прозвучала сигналом к пробуждению, после которого мир понял, что пора проснуться и обратить внимание на Интернет. До того момента Интернет оставался епархией компьютерных фанатиков и бизнесменов–первопроходцев».

В запущенной «Нетскейпом» фазе процесс выравнивания развивался в нескольких ключевых аспектах. Она подарила нам первый популярный коммерческий браузер для странствий по Сети, что не только вдохнуло жизнь в Интернет, но и сделало его доступным для всех: от пятилетних до восьмидесятипятилетних. И чем оживленней становилось в Интернете, тем больше потребителей хотело что–то делать в нем, тем больше им требовалось компьютеров, программного продукта, телекоммуникаций, с чьей помощью они могли бы без труда переводить слова, музыку, фото, другую информацию в цифру и транспортировать их по Сети на чей угодно компьютер. Эта потребность была удовлетворена благодаря еще одному событию–катализатору — выходу в свет Windows 95, случившемуся неделю спустя после того, как «Нетскейп» выставил на рынок свои акции. Windows 95 вскоре суждено было стать операционной системой, используемой наибольшим количеством людей в мире, кроме того, в отличие от предыдущих версий в нее была встроена интернет–поддержка, а значит, не только браузер, но и остальные приложения могли «знать об Интернете» и взаимодействовать с ним.

Оглядываясь назад, теперь можно сказать, что фактором, позволившим «Нетскейп» достичь такого успеха, было появление в предшествующей фазе миллионов ПК, причем зачастую уже оборудованных встроенными модемами. На этих плечах стоял «Нетскейп», а его собственным вкладом стало введение нового приложения–убийцы — браузера, — которое сделало компьютер и его связеспособность принципиально более полезными для миллионов людей. В свою очередь это привело к взрыву потребительского спроса на «цифру», а также послужило стартовым сигналом для нового инвестиционного бума — при взгляде на Интернет каждый инвестор приходил к выводу, что если теперь все начнет переводиться в цифру — информация, логистика, коммерция, книги, музыка, фото, развлечения — и транспортироваться по Сети, и продаваться в ней, то спрос на интернет–товары и услуги должен быть безграничным. Следствием этого стало начало роста нового биржевого пузыря и периода сверхинвестиций в волоконно–оптические кабельные сети, необходимые для переноса цифровой информации. В свою очередь это развитие событий соединило проводами весь земной шар и помимо чьих–либо намерений превратило Бангалор в пригород Бостона. Рассмотрим каждый из этих этапов отдельно.

Начиная интервью, которое я решил взять для этой книги у Джима Барксдейла, бывшего исполнительного директора «Нетскейпа», я открыл ему, что одна из первых глав книги будет посвящена десяти изобретениям, событиям и тенденциям, которые сделали мир плоским. Первым событием в этом ряду, сказал я, будет 9 ноября, и объяснил смысл этой даты. Затем я сказал: «Посмотрим, сможете ли вы угадать смысл следующей даты — 9 августа». Я не сделал ни намека, просто сказал: 9 августа. Задумавшись лишь на секунду, Барксдейл выдал правильный ответ: «Когда «Нетскейп» вышел на рынок!»

Вряд ли кто–то станет оспаривать место Барксдейла в плеяде великих американских предпринимателей. Именно ему «Федерал экспресс» обязан разработкой и внедрением системы транспортировки и отслеживания своих отправлений. После «Федерал экспресс» Барксдейл поднимал «Макклоу Сел–льюлэр», компанию мобильной связи, и руководил ее слиянием с «Эй–ти энд ти» в 1994. Незадолго до закрытия сделки ему поступило предложение возглавить новую компанию, которая называлась «Мозаик коммуникейшнз» и была образована двумя ныне легендарными первопроходцами, Джимом Кларком и Марком Андриссеном. Объединив силы в середине 1994 года, Кларк, основатель «Силикон графике», и Андриссен создали«Мозаик», который в скором времени переименовали в «Нетскейп коммуникейшнз». Андриссен, блестящий молодой ученый, только что реализовал небольшой программистский проект в Национальном центре суперкомпьютерных приложений (NCSA), действующем при Университете Иллинойса, в рамках которого был разработан первый по–настоящему эффективный веб–браузер с одноименным названием Mosaic. Кларк и Андриссен быстро осознали огромный потенциал программного продукта, предназначенного для просмотра Сети, и решили стать партнерами по его коммерциализации. «Нетскейп» быстро рос, и вскоре они связались с Барксдейлом, чтобы с помощью его богатого менеджерского опыта наилучшим образом подготовить компанию к первым публичным торгам.

Сегодня такая вещь, как браузер, воспринимается нами как что–то само собой разумеющееся. Однако в действительности технология является одним из самых важных новшеств в современной истории. Когда Андриссен еще работал в лаборатории Национального центра суперкомпьютерных приложений в Университете Иллинойса, он обнаружил, что имевшиеся на тот момент ПК, терминалы и базовая сетевая связеспособность, необходимая для транспортировки файлов по Интернету, в сумме не давали никакого интересного эффекта потому что не существовало инструмента просмотра, пользовательского интерфейса для обращения к содержимому различных веб–страниц и вывода его на экран. В качестве ответа на эту ситуацию Андриссен и его команда разработали браузер Mosaic, который сделал просмотр веб–сайтов доступным для всех: для ученого и умственно отсталого, для студента и его бабушки. Марк Андриссен не изобретал Интернет, но вряд ли какой–то другой человек сделал столько же, чтобы вдохнуть в него жизнь и превратить его во всеобщее достояние.

«Браузер Mosaic начинался в 1993 году с двенадцати пользователей, и всех их я знал лично», — рассказывал Андриссен. В то время существовало лишь около пятидесяти сайтов, и содержимое большинства из них умещалось на одной странице. «Mosaic, — пояснил он, — финансировался Национальным научным фондом (NSF). Фактически, деньги вкладывались как раз в его создание. Конкретно перед нашей группой стояла задача разработать программное обеспечение, которое позволило бы ученым использовать суперкомпьютеры, находившиеся в разных отдаленных друг от друга местах, и связываться с ними посредством сети Национального научного фонда. Поэтому первые браузеры были разработаны нами как программные инструменты для ученых, которым требовалась возможность «листать» материалы исследований других ученых. Я видел в этом позитивный «возвратный эффект»: чем больше людей имело браузер, тем большему числу требовалось оставаться на связи с другими и тем больше было стимулов для создания веб–контента, инструментов, приложений. Если такой цикл приходит в движение, дальше он движет себя сам, и практически ничто не способно его остановить. Разрабатывая наш продукт, мы не были уверены, что он вообще кому–то пригодится. Но как только цикл был запущен, мы поняли: если им воспользуется хоть кто–нибудь, скоро им будут пользоваться все, и единственным вопросом станет скорость его распространения и возможные препятствия на его пути».

И действительно, у любого, кто пробовал браузер в действии, включая самого Барксдейла, первоначальная реакция была одной и той же: «Вот это да!» «Каждое лето «Форчун» публиковал статью о двадцати пяти самых передовых компаниях, — вспоминал Барксдейл, — ив тот год «Мозаик» была одной из них. Я не только прочитал тогда о Кларке и Андрисене, но даже повернулся к жене и сказал: «Какая потрясающая идея!» И вот через несколько недель мне звонит «охотник за профессионалами». Я отправился на встречу с Доэрром и Джимом Кларком и получил от них бета–версию Mosaic. Чем больше я пользовался браузером, тем сильнее втягивался в это дело». Базы данных с доступом через Интернет стали появляться еще с конца 1980–х. Барксдейл рассказал, что, поговорив с Доэрром и Кларком, он отправился домой, собрал трех своих отпрысков у компьютера и спросил у каждого, на какую тему тот хочет «полистать» Интернет, и привел их в полный восторг, когда нашел что–то для всех троих. «Это убедило меня окончательно. Я перезвонил «охотнику за мозгами» и сказал: «Сдаюсь»».

Первый коммерческий браузер «Нетскейп» — который работал на ПК «Ай–Би–Эм», на «Эппл Макинтош», на компьютерах «Unix» — был выпущен в декабре 1994–го года, и по прошествии года он уже безоговорочно доминировал на рынке. Вы могли получить «Нетскейп» бесплатно, если были студентом, работали в науке, образовании или некоммерческой организации. Если вы представляли самого себя, можно было скачать его на пробу на сколь угодно долгий срок и при желании купить его потом на диске. Если вы представляли компанию, вам давали его для тестирования на 90 дней. «Все сводилось к одному: если вы способны заплатить, не стесняйтесь, платите; если нет — пользуйтесь им и так», — рассказывал Андриссен. Почему? Потому что растущая масса бесплатных пользователей стимулировала безбрежное разрастание Сети, что в свою очередь имело ценность для всех платящих. И этот подход доказал свою состоятельность.

«Мы выставили в Сети наш браузер, — продолжал Барксдейл, — и его стали скачивать для работы в пробном режиме, с трехмесячным испытательным сроком. Надо сказать, что с таким объемом спроса мне еще сталкиваться не приходилось. Крупные предприятия и правительственные организации теперь получили возможность наладить каналы связи и дать доступ ко всей своей информации, а что касается простых смертных, работа в браузере по системе «наведи и щелкни», придуманной Марком Андриссеном, позволяла им работать в Интернете без каких–либо специальных знаний. В результате мы получили настоящую революцию. Мы поняли, что наше начинание теперь будет только расти и разрастаться».

Ничто не остановило этот рост, и именно поэтому «Нетскейп» было суждено сыграть еще одну чрезвычайно важную выравнивающую роль: благодаря ему Интернет стал по–настоящему функционально совместимым. Как вы помните, в фазе Берлинской стены—ПК— Windows между отдельными людьми, у которых имелся электронный адрес, и компаниями с их внутренней системой электронных отправлений отсутствовала устойчивая удаленная связь. На самом деле первый интернет–маршрутизатор был создан семейной парой из Стэнфорда, желавшей обмениваться посланиями друг с другом: муж работал с университетского мейнфрейма, а жена — со своего ПК, и они не могли связываться друг с другом. «В ту пору сети корпораций были разрозненны между собой, они были «для внутреннего употребления», — рассказал Андриссен. —Каждая из них имела собственные форматы, протоколы передачи данных, разные способы оформления контента. Они существовали как не связанные между собой острова информации. И перед Интернетом как публичным и коммерческим предприятием стояла реальная угроза подобного разрозненного развития».

В те времена один из бухгалтеров автомобильной компании, Джо, приходил в свой офис и, включая компьютер на рабочем месте, пытался добыть последние цифры продаж за 1995 год, но не мог этого сделать, потому что отдел продаж и бухгалтерия использовали две разных системы — как если бы одна говорила на немецком, а другая на французском. Джо также хотел получить информацию от «Гудйир» по последней партии покрышек, полученных от них, но обнаруживал, что у «Гудйир» еще одна, третья система, а у дилера вТопеке — вообще четвертая. И когда вечером Джо возвращался домой и видел свою семиклассницу–дочь, которая, сидя во Всемирной паутине, готовила семестровую работу и благодаря открытым протоколам просматривала коллекцию какого–то французского музея, ему оставалось только восклицать: «Это просто безумие! Почему не существует единой информационной сети?!»

Еще во времена докоммерческого Интернета, объяснил Андриссен, ученые создали целую группу «открытых протоколов», призванных обеспечить беспрепятственную связь между любыми системами электронной почты или университетскими компьютерными сетями — чтобы никто не имел преимущества над другими. Эти протоколы–алгоритмы, позволяющие цифровым устройствам разговаривать друг с другом, были подобны волшебным трубам: стоило оснастить ими вашу сеть, и они делали вас совместимым со всеми остальными, несмотря на тип аппаратуры. Они стали известны (и известны до сих пор) по своим именам–акронимам: FTP, HTTP, SSL, SMTP, POP, TCP/IP. Все вместе они образуют систему относительно плавной транспортировки данных по Интернету вне зависимости от того, какой сетью пользуется ваша компания, и от того, какой у вас компьютер, сотовый телефон или переносное устройство. У каждого протокола своя функция: TCP/IP создавался как базовая «проводка» Интернета, его дорожное полотно, вокруг которого выстраивается все остальное и по которому движется всякий груз; FTP транспортирует файлы; SMTP и POP — электронные сообщения, стандартизация которых позволяла теперь писать и читать их в разных почтовых системах. HTML — это язык, благодаря которому создание веб–страниц стало доступным даже для обычных людей, и только введение HTTP, перевозчика HTML–документов, привело к рождению Всемирной паутины, какой мы ее знаем. Наконец, по мере того как веб–страницы стали использоваться для электронной коммерции, был изобретен SSL, гарантирующий безопасность веб–операций.

Пользовательская база браузера быстро росла, вместе с ней рос Интернет, и «Нетскейп» не хотел, чтобы у компании Билла Гейтса появилась возможность перевести эти веб–протоколы из открытого в патентованный стандарт, после чего с ними могли бы работать только серверы «Майкрософт». ««Нетскейп» гарантировал широкую доступность этих открытых протоколов, блокировав их коммерциализацию, — сказал Андриссен. — Компания предложила потребителям не только браузер, но и целое семейство программных продуктов, работающих в открытых стандартах, чтобы ученые могли общаться вне зависимости от своего типа машины — будь то суперкомпьютер «Крей», «Макинтош» или ПК. «Нетскейп» впервые дал каждому право требовать открытых стандартов для всех операций на компьютере и всех аппаратных систем. Как только мы изобрели способ просматривать Интернет, возникла всеобщая потребность в неограниченном доступе к его содержимому. Поэтому каждый, кто хотел работать с открытыми стандартами, обращался в «Нетскейп», где мы обеспечивали их поддержку, или к людям «открытого кода», у которых получал их бесплатно, но без поддержки, или к своему поставщику, со словами: «Мне больше не нужен ваш уникальный патентованный товар, потому что я не хочу жить в загоне… Я останусь с вами только в том случае, если вы будете поддерживать связь с Интернетом через открытые протоколы»».

«Нетскейп» стал продвигать в массы открытые стандарты посредством продажи браузеров, и реакция масс была восторженной. «Сан» начала делать то же самое на своих серверах, а «Майкрософт» последовала ее примеру, выпустив Windows 95 — посчитав функцию просмотра Всемирной паутины столь принципиальной, что приняла памятное всем решение — встроила собственный браузер, Internet Explorer, напрямую в новую операционную систему. Компьютерные компании осознали, что потребители, с их неожиданно ненасытным спросом на услуги электронной почты и интернет–браузинга, хотят, чтобы все они работали сообща, создали единую взаимодействующую сеть. Им была нужна конкуренция в сфере приложений — в сфере того, что им, потребителям, было доступно после попадания в Сеть, а не того, как они вообще туда попадают. В результате после периода ожесточенных «форматных войн» между крупными игроками рынка в конце 1990–х компьютерная платформа на базе Интернета достигла стадии бесшовной интеграции. Вскоре любой человек мог связаться с любым другим — с любого места и с любой машины. В глазах всех и каждого ценность совместимости перевесила ценность поддержания собственной небольшой сети, отгороженной от других таких же сетей. Эта интеграция имела огромный выравнивающий эффект, поскольку дала возможность беспрецедентно большому числу людей находиться в постоянной связи друг с другом.

В то время не было недостатка в скептиках, предрекавших непреодолимые трудности на пути развития этой системы — в силу ее невероятной сложности, вспоминал Андриссен. «Вам нужно было дойти до магазина и купить себе персональный компьютер с модемом. Скептики как один твердили: «Людям нужно много времени, чтобы изменить привычки и освоить новую технику». Однако люди освоили его очень быстро, и уже через десять лет Всемирная сеть насчитывала восемьсот миллионов обитателей».

Почему?

«Люди меняют привычки очень быстро, если у них есть на то серьезная причина, а поскольку человеку от рождения при–суще стремиться к контакту с себе подобными, — сказал Ан–дриссен, — стоит только показать ему новый способ контакта, он преодолеет любой технический барьер, выучит новые языки — в людей встроена потребность связываться с другими людьми, и они считают предосудительным, когда их в этом ограничивают. Вот что сделал «Нетскейп» — он снял ограничения».

По словам Джоэла Коули, вице–президента «Ай–Би–Эм» по корпоративной стратегии, «Нетскейп» создал стандарт транспортировки данных и вывода их на экран, который оказался столь простым и убедительным, что всякий мог начать изобретать что–то на его основе. И он мгновенно завоевал весь мир — от маленьких детей до больших корпораций.

Летом 1995–го Барксдейл и его коллеги по «Нетскейпу» прибегли к старомодному средству — в компании своих финансистов из «Морган Стэйнли» они отправились в презентационное турне, чтобы убедить инвесторов по всей стране вложиться в акции новой компании, как только она выйдет на рынок. «Когда мы пустились в путь, — рассказывал Барксдейл, — люди из «Морган Стэйнли» говорили, что можно смело назначать 14 долларов за акцию в качестве стартовой цены. Но ко времени, когда наши гастроли уже шли полным ходом, акции возбудили такой спрос, что финансисты решили удвоить цену. Вечер накануне объявления застал нас всех в Мэриленде, это был конечный пункт турне. Мы путешествовали в караване из черных лимузинов, как какая–нибудь делегация мафиози, и нам нужно было поддерживать связь со штаб–квартирой «Морган Стэйнли», но мы очутились в месте, где у нас не работали сотовые. Поэтому вся наша команда на лимузинах оккупировала две заправки, через дорогу друг от друга, чтобы воспользоваться их телефонами. Мы дозвонились до «Морган Стэйнлй» и услышали: «Мы думаем, нужно поднимать до 31 доллара», Я сказал: нет, оставим на 28, — я хотел, чтобы наше предложение запомнили в двадцати-, а не тридцатидолларовом диапазоне, если вдруг не все пойдет благополучно. И на следующее утро я выхожу на связь по телеконференции и узнаю, что торги открылись на 71 доллар. В конце дня цена остановилась на 56 долларах, ровно вдвое больше моей».

Через какое–то время «Нетскейп» было суждено пасть жертвой всемогущего (монополистического, по мнению суда) конкурентного давления «Майкрософт». Решение «Майкрософт» выпустить собственный браузер, Internet Explorer, в качестве неотъемлемой части и без того доминирующей на рынке операционной системы, вместе со способностью компании бросить больше сил на разработку просмотровой программы, чем было у «Нетскейпа», привело к быстрому сокращению его рыночной доли. В конце концов он был продан за 10 млрд долларов компании «Америка онлайн», которая впоследствии не предприняла никаких серьезных шагов для развития своего актива. Но пусть в коммерческом отношении «Нетскейп» и оказался быстро сгоревшей звездой, что это была за звезда! И какой она оставила след!

«Мы были прибыльны почти с самого начала, — сказал Барксдейл. — «Нетскейп» не был одним из «доткомов»[5]. Мы не участвовали в «дотком–пузыре» — мы его породили».

И что это был за пузырь!

«Биржевой дебют «Нетскейп» стимулировал множество разных вещей, — объяснял Барксдейл. — Технарей воодушевляла перспектива технологических новаций, а бизнесмены и обычные люди приходили в восторг, представляя, какие суммы они смогут заработать. Все видели, как молодежь делает на этом деньги, и каждый думал: «Если им это удается, и они имеют такую отдачу, мне тоже должно удаться». Жажда наживы часто не доводит до добра — люди начали считать, что заработают много денег, не вложив много труда. Разумеется, это привело к некоторому, мягко выражаясь, избытку инвестиций. Деньги стали давать под идеи, которые были чем дальше, тем абсурднее».

Что же заставило инвесторов поверить в неограниченность спроса на Интернет и интернет–продукты? Если отвечать одним словом — дигитализация. После того как революция ПК— Windows продемонстрировала всем, чего стоит способность преобразовывать информацию в цифровой вид и манипулировать ею с помощью компьютеров и текстовых процессоров, после того как браузер познакомил всех с Интернетом и научил его исполнять прихоти массового потребителя, стремление переводить в «цифру» все, что только можно — чтобы послать оцифрованный результат по интернет–каналам — стало вездесущим. Это было начало цифровой революции.

Дигитализация — это магический процесс, посредством которого слова, музыка, данные, фильмы, файлы и картины превращаются в биты и байты — комбинации из единиц и нулей, — которыми можно манипулировать на компьютерном мониторе, хранить в микропроцессоре, передавать через спутник и по волоконно–оптическому кабелю. Раньше, чтобы отправить письмо, я шел на почту, но после того как заработал Интернет, мне нужно было иметь его в цифровом виде — чтобы послать по электронному адресу. Существовало такое непростое дело, как фотография: для нее требовалась пленка, покрытая серебром, которое добывали на другом конце земного шара. Раньше, сделав снимок своей камерой, я приносил пленку в специальное место, откуда ее посылали в другое специальное место, на обработку. Но после того как Интернет позволил рассылать фотографии по всему миру — приложением к электронному письму или прямо в его теле, — необходимость в пленке с серебряным покрытием отпала. Теперь я желал делать цифровые снимки сразу — чтобы их можно было не проявлять, а скачивать на жесткий диск. (И кстати, я перестал видеть необходимость ограничиваться фотоаппаратом— я хотел делать снимки своим телефоном.) Раньше, чтобы купить книгу и познакомиться с новинками рынка, я шел в местный магазин «Барн энд Ноубл». После того как заработал Интернет, я хотел получить возможность искать книги электронным способом, на Amazon.com. Раньше для сбора информации я шел в библиотеку, теперь мне хотелось не только бродить от полки к полке, но и использовать Google и Yahool! Чтобы послушать Саймона и Гарфункеля, я покупал CD — компакт–диски, как форма оцифрованной музыки, уже успели вытеснить грампластинки, — но после–того как заработал Интернет, я захотел добиться от этих битов еще большей послушности и мобильности, мне была нужна возможность скачивать их на мой iPod. В последние годы возникли технологии, которые реализовали эти мои желания.

Итак, инвесторы наблюдали за безумной цифровой лихорадкой и думали: «Боже мой, если людям необходимо иметь все это «в цифре», в виде битов, и рассылать по Интернету, значит, спрос на компании, работающие в Сети, и на кабели, передающие биты по всему миру, никогда не кончится! Если вкладываться в Интернет, прогореть просто нереально!»

Вот как родился биржевой пузырь.

Избыток инвестиций — не обязательно что–то плохое, при условии, что в дальнейшем будут сделаны правильные выводы. Я навсегда запомнил пресс–конференцию главы «Майкрософта» на Всемирном экономическом форуме в Давосе в 1998 году, в самый разгар интернет–бума. Репортеры без перерыва атаковали Гейтса разными вариантами одного вопроса: «Мистер Гейтс, все эти котировки интернет–компаний — ведь это самый настоящий пузырь? Разве не так? Что же еще, как не пузырь?» В конце концов, выведенный из равновесия Гейтс ответил репортером что–то в духе: «Послушайте, вы, клоуны, понятно, что это пузырь, но вы не понимаете главного. Этот пузырь привлекает в интернет–индустрию огромное количество нового капитала, который разгонит инновационный процесс до максимума». Гейтс сравнил интернет–бум с золотой лихорадкой — в том смысле, что тогда больше денег было выручено от продажи золотоискателям джинсов «Ливайс», мотыг, заступов и номеров в гостиницах, чем от реально добытого золота. И Гейтс был прав. Любой бум или пузырь представляет потенциальную опасность для экономики, грозя массовой потерей денег населением и массовым банкротством компаний. Но нередко такой пузырь действительно разгоняет инновационные процессы, и сам по себе переизбыток чего–либо, будь то железнодорожные пути или автомобили, способен привести к незапланированным позитивным последствиям.

Именно это и случилось во время биржевого интернет–бума. Он привел к взрывному росту компаний, пустившихся прокладывать волоконно–оптический кабель по земле и под водой, что в свою очередь резко снизило цену телефонных звонков и передачи данных.

Первое коммерческое внедрение волоконно–оптической системы произошло в 1977 году, после чего оптическое волокно стало постепенно вытеснять медный кабель — оно было способно передавать данные и оцифрованный человеческий голос гораздо быстрее, гораздо дальше и в гораздо больших количествах. Согласно Howstuffworks.com, волоконно–оптический кабель состоит из нитей оптически чистого стекла, которые сплетаются в пучки, называемые «оптическими кабелями», и передает пакеты цифровой информации на дальние расстояния. Поскольку такое оптическое волокно в разы тоньше медного провода, в заданном диаметре кабеля их умещается гораздо больше, и это означает, что при той же толщине кабеля становится возможным передавать гораздо больше данных и голосов по меньшей цене. Но самым важным преимуществом оптического волокна является беспрецедентная широта диапазона передаваемого по нему на дальние расстояния сигнала. Медные провода тоже способны передавать очень высокие частоты, но лишь на несколько футов, после чего, из–за определенных паразитических эффектов, сила сигнала начинает угасать. Наоборот, оптическое волокно способно нести высокочастотный оптический импульс на многие–многие мили без какого–либо заметного искажения.

Принцип работы волоконно–оптического кабеля, поясняет на своем веб–сайте один из его производителей, «Эй–Ар–Си электронике», заключается в преобразовании данных и голосов в световые импульсы и передаче их по волоконным линиям — в отличие от традиционных электрических импульсов, которые передаются по медным проводам. На одном конце волоконно–оптической системы находится передатчик, который принимает закодированную электронными импульсами информацию — слова или данные, приходящую по медному кабеля с вашего домашнего телефона или офисного компьютера. Затем передатчик обрабатывает и преобразует этот электронный код в световой. Для генерирования световых импульсов может использоваться либо светодиод, либо инъекционно–ла–зерный диод, и затем генерированный импульс посылается по волоконно–оптическому кабелю. Кабель работает чем–то вроде светового туннеля, ведущего свет от одного своего конца к другому, где светочувствительный приемник преобразует импульс обратно в электронные единицы и нули первоначального сигнала, которые вскоре возникнут на экране вашего компьютера в виде почтового сообщения или в динамике вашего сотового телефона в виде голоса. Кроме прочего, поскольку его очень трудно «прослушать», волоконно–оптический кабель — идеальное средство для безопасной коммуникации.

На самом деле бум доткомов и Телекоммуникационный акт 1996 года (с которого начался бешенный рост волоконно–оптической индустрии) совпали случайно. Этот закон позволил местным и междугородним телефонным компаниям вторгатьг ся в сферу интересов друг друга, и в результате местные мелкие компании получили возможность конкурировать на равных с «Беби беллс» и «Эй–ти энд ти», причем и в телефонных, так и в инфраструктурных услугах. Приходя в Сеть с предложением баз данных и услуг по местной, междугородней и международной связи, каждая из этих компаний хотела обзавестись собственной инфраструктурой. В самом деле, а что им мешало? Ведь интернет–бум заставил каждого поверить, что спрос на пропускную способность, необходимую для трафика, будет удваиваться каждые три месяца — и так без конца. И на протяжении примерно двух лет это было правдой. Однако потом начал работать закон крупных чисел, и удвоение замедлило свой темп. К сожалению, телекоммуникационные компании не обращали внимания на увеличивающийся разрыв спроса и предложения. Рынок был охвачен интернет–лихорадкой, а его участники не были заняты ничем другим, кроме как наращиванием мощности. Биржевой бум был для них просто праздником бесплатной раздачи денег: любой оптимистический сценарий, предложенный какой–нибудь новой телекоммуникационной компанией, получал финансирование. За период в пять–шесть лет эти компании вложили в линии связи по всему миру порядка 1 трлн долларов. И почти никто не сомневался в перспективах спроса.

Мало кто из компаний превзошел по экстравагантности «Глобал Кроссинг», одну из многих фирм, занимавшихся прокладкой волоконно–оптического кабеля по всему миру по заказу всех этих новичков телекоммуникационной индустрии. «Глобал Кроссинг» был основана в 1997 году Гэри Уинником и впервые вышел на рынок акций в 1998–м. Контракт Роберта Аннунциата, продержавшегося только год на посту ее исполнительного директора, Нелл Миноу из журнала «Корпорейт лайбрэри» в свое время назвала наихудшим (с точки зрения акционеров) контрактом в Соединенных Штатах. Среди прочего в него входил пункт об оплате ежемесячного визита его матери авиарейсом класса люкс. А также пункт о «премии за подписание» — продаже ему двух миллионов акций по цене за штуку на 10 долларов ниже рыночной.

В тот период Генри Шахт, ветеран бизнеса, работающий теперь в «Э. М. Варбург, Пинкус энд компани», был приглашен встать у руля «Лусента» (наследника «Вестерн электрик»), чтобы помочь компании остаться на плаву в бурные времена. Он вспоминал атмосферу той поры: «Дерегуляция телекоммуникаций имела огромное значение. Она дала шанс энергичным местным компаниям связи наращивать собственные мощности, соревнуясь не только друг с другом, но и с «Беби беллс». Эти новички рынка обращались к «Глобал Кроссинг» и им подробным, и нанимали их для прокладки волоконно–оптического кабеля, после чего их сети могли сравняться по загрузке с «Эй–ти энд ти» и «Эм–Си–Ай», особенно в том, что касалось меж–Континентального трафика. Каждому казалось, что это заря нового мира и что она никогда не кончится. Фирмы–конкуренты свободно черпали инвестиционный капитал, все думали, что общий пирог будет расти бесконечно. Каждая компания говорила: «Я обойду тебя, я проложу свой кабель первым, и моя доля будет больше твоей». Предполагалось, что рост будет идти строго вверх, мы все верили, что ухватим причитающийся кусок, поэтому все планировали по максимуму и не сомневались, что его достигнут».

Скоро выяснилось, что, несмотря на запланированный быстрый рост коммуникации между компаниями и электронной коммерции и даже на никем не запланированное появление множества веб–сайтов с огромным коммерческим потенциалом — eBay, Amazon, Google, — весь новый трафик съедал лишь малую часть наращиваемых мощностей волоконно–оптических сетей. Поэтому, когда интернет–пузырь лопнул, оптического волокна в мире было намного больше, чем требуется. Междугородние тарифы упали с 2 долларов до 10 центов за минуту, а передача данных стала практически бесплатной. В интервью CNET News.com в июне 2001 года Майк Маккью, операционный директор голосового интернет–сервиса Tellme Networks, сформулировал это так: «Инвестиции в телеком–индустрию в конечном счете оставили ее без работы. Волоконно–оптические кабели размножились настолько, что стали товаром ширпотреба. Эти компании скоро вступят в период тотальных ценовых войн, и это станет катастрофой».

Это оказалось катастрофой для множества компаний и их инвесторов («Глобал Кроссинг» объявил о банкротстве в январе 2002 года, имея 12,4 трлн долларов долга), однако для потребителей это стало величайшим благом. Когда–то, в 1950–х, создание федеральной системы шоссейных дорог сделало Соединенные Штаты более плоской страной, сгладив многие региональные различия и облегчив задачу передислокации компаний в регионы с низкой стоимостью рабочей силы (главным образом на юге); благодаря этой системе перемещение людей и товаров на значительные расстояния стало гораздо менее хлопотным делом. Точно так же теперь, благодаря прокладке волоконно–оптических магистралей, более плоским местом стала вся развитая часть мира — этим событием были ослаблены позиции глобального регионализма, сформировалась всемирная сеть коммерческих коммуникаций, простым и почти бесплатным стало перемещение цифрового труда — работы сервисного и интеллектуального характера — в страны с более низкими издержками.

(Правда, следует отметить, что в Америке эти волоконные магистрали, как правило, останавливались буквально в миле от порога вашего или чьего–то еще дома. Несмотря на все несметное количество волоконного кабеля, связывающего Индию и Америку, практически ни одна новая телекоммуникационная компания в США не взяла на себя налаживание хотя бы фрагментарной местной инфраструктуры — из–за того, что закон 1996 года не открыл возможности для реальной конкуренции на местном уровне между телефонными и кабельными фирмами. В основном высокая пропускная способность новых сетей связи предназначалась для офисных зданий, которые к тому времени неплохо обслуживались и традиционными поставщиками. Поэтому произошедшее снизило цены для бизнеса — и для индийцев, желавших иметь дело с американским бизнесом из Бангалора, — но не создало конкурентной среды, способной сделать дешевую связь доступной для основной массы американцев в их собственном жилище; это стало происходить лишь в самое последнее время.)

Избыточное финансирование кабеля оказалось нерастрачиваемым даром, и все благодаря его уникальным свойствам. В отличие от других форм чрезмерного инвестирования, связанного с Интернетом, оно никуда не исчезло: кабель был уже в земле, и никто не собирался его оттуда выкапывать. Поэтому после банкротства телекомов их собственность перешла банкам, а те в свою очередь продали его с десятиразовой скидкой новым компаниям, которые продолжили его эксплуатацию, и с тем большей выгодой, что кабель был куплен ими по мизерной распродажной цене. При этом каждый волоконный кабель имеет множество жил, каждая с потенциалом проводимости во множество терабит в секунду. Когда они были впервые проложены, оптические переключатели, располагающиеся на их концах — передатчики и приемники, — еще не умели использовать кабели на полную мощность. Однако с тех пор оптические переключатели совершенствовались каждый год, и это означало, что они становились, способны передавать все больше и больше голосов, все больше и больше данных. Таким образом, вместе с совершенствованием переключателей росла пропускная мощность уже существующих кабелей, делая передачу данных и голосов в любую точку мира проще и дешевле — как если бы мы построили национальную систему автодорог, по которой сперва можно было ездить со скоростью 50 миль/ч, потом 60 миль/ч, потом 70 миль/ч, потом 80 миль/ч и наконец 150 миль/ч, и это — без увеличения риска аварий. Одно отличие: это была не национальная, а интернациональная система.

«Всякий новый уровень инноваций надстраивается над предыдущим, — сказал Андриссен, который после «Нетскейпа» основал еще одну высокотехнологическую фирму, «Опсвер инк.». — Сегодня для меня самое главное — это тот факт, что четырнадцатилетний подросток из Румынии, или Бангалора, или Советского Союза, или Вьетнама легко получит всю информацию, все инструменты, все программное обеспечение, необходимое ему, чтобы применять свои знания в любом направлении, в каком он захочет. По мере компьютеризации биологической науки, уменьшения ее зависимости от лабораторных условий, по мере того как данные геномики становятся легкодоступны в Интернете, в какой–то момент у простого человека появится возможность создать вакцину на собственном ноутбуке».

Мне кажется, Андриссен коснулся одной уникальной особенности, отличающей плоский мир и эпоху Глобализации 3.0. Мало того, что движущей силой этой эпохи будут группы и индивиды, они будут иметь за плечами куда более разнообразную историю, нежели те двенадцать ученых, из которых состоял мир Андриссена, когда он придумал Mosaic, Мыувидим складывание подлинной человеческой мозаики — изо всех уголков мира, справа и слева, с Запада и Востока, с Севера и Юга, — ив этой среде будет развиваться новое поколение инноваций. Несколько дней спустя после нашего с Андриссеном разговора (15 июля 2004 года) «Нью–Йорк тайме» вышла со следующим заголовком: «США разрешают ввоз трех кубинских лекарств от рака». История гласила: «Федеральное правительство разрешило одной из калифорнийских биотехнологических компаний пройти процедуру лицензирования трех экспериментальных онкологических лекарств кубинского производства, пойдя на нарушение политики жесткого торгового эмбарго с Кубой». Руководство компании «КэнсерФекс» заявило, что «впервые американская биотехнологическая компания получила разрешение на лицензирование препарата, произведенного в стране, которая на фоне других развивающихся государств имеет, по мнению некоторых ученых и руководителей отрасли, неожиданно сильные позиции в биотехнологиях… За прошедшие годы было вложено больше 1 трлн долларов в строительство и функционирование исследовательских институтов в западных районах Гаваны, со штатом из кубинских специалистов, основная часть которых получила образование в Европе».

Еще раз резюмируем: фаза выравнивания, которую мы обозначали как ПК—Windows, касалась моего взаимодействия с моим компьютером и моего взаимодействия с моей локальной сетью, существующей в моей компании. Затем наступила фаза Интернета—электронной почты—браузера, которая сплющила планету еще больше. Она касалась взаимодействия меня и моего компьютера с кем угодно где угодно и на какой угодно машине (электронной почты), а также взаимодействия меня и моего компьютера с чьим угодно интернет–сайтом (браузер). Одним словом, из фазы ПК— Windows родилась фаза браузера «Нетскейп» и электронной почты, и в совокупности они позволили общаться и взаимодействовать большему количеству людей на планете, чем когда бы то ни было.

Но веселье только начиналось. Эта фаза была лишь основанием следующей фазы выравнивания плоского мира.

Со Скоттом Хайтеном, исполнительным директором передовой анимационной компании «Уайлд брейн», которая базируется в Сан–Франциско и работает со студией «Дисней» и другими крупными студиями, я познакомился в Силиконовой долине зимой 2004 года. В тот раз меня пригласил туда Джон Доэрр, известный венчурный капиталист, чтобы я сам смог убедиться в верности моих идей, познакомившись с работой некоторых компаний, которые он финансировал. Мы быстро нашли общий язык с Хайтеном, может быть, потому, что, наслушавшись моих речей, он вскоре прислал мне электронное сообщение, в котором говорилось: «Я убежден, что во время Магеллана была масса теологов, географов и ученых, которым хотелось сделать мир снова плоским. Я–то знаю, что мир плоский, и спасибо за поддержку».

Человек мне по вкусу.

Когда я попросил Хайтена объяснить поподробнее, он вкратце описал мне, каким образом производятся сегодня мультфильмы и сколько стран в этом участвуют. Я сразу понял, почему и для него мир тоже оказался плоским. «В «Уайлд брейн» мы делаем что–то из ничего. Мы учимся пользоваться преимуществами плоского мира. Мы не боремся с ним. Мы им пользуемся».

Хайтен пригласил меня понаблюдать за тем, как его компания создает один из фрагментов мультсериала, и убедиться в плоскости мира на примере, что я и сделал. Сериал, над которым они работали в момент моего визита, «Герои Хигглитауна», предназначался для диснеевского телеканала, а его идея была вдохновлена реакцией простых американцев на события 11 сентября. «Хигглитаун — типичный городок 1950–х, — сказал Хайтен, — еще один Плезантвилль. И мы экспортируем производство этого американского городка по всему миру — в буквальном и переносном смысле. Главным сюжетным ходом является то, что каждый житель города, все его заурядные люди с их заурядной жизнью, это герои — от школьного учителя до разносчика пиццы».

Это абсолютно американское шоу производится абсолютно глобальной цепочкой поставщиков. «Сессия звукозаписи, — объяснил Хайтен, — проводится где–то рядом с местом нахождением артиста, обычно в Нью–Йорке или Лос–Анджеле–се,раскадровка и режиссура — в Сан–Франциско, сценаристы работают у себя дома (Флорида, Лондон, Нью–Йорк, Лос–Анджелес и Сан–Франциско), саму анимацию делают в Бангалоре и иногда редактируют здесь, в Сан–Франциско. Для этого шоу мы наняли восемь команд в Бангалоре, которые параллельно работают с восемью разными сценаристами. С такой эффективностью мы можем работать с пятьюдесятью «звездами» для двадцати шести эпизодов. Интерактивность этих сессий звукозаписи /создания реплик/анимации позволяет артисту записать весь свой текст артиста для одной серии меньше чем за полдня, включая неограниченное количество дублей и вносимых правок. Мы записываем двух актеров в неделю. Например, на прошлой неделе мы записывали Энн Хейч и Смоуки Робинсона. Технологически мы делаем это через Интернет. У нас есть своя виртуальная частная сеть, под которую сконфигурированы компьютеры в наших офисах, и то, что мы называем «футбольными мячиками», — специальные ноутбуки, чей контакт с миром осуществляется через любую сеть формата cat–5 Ethernet или — в полевых условиях — через беспроводную связь. Виртуальная частная сеть дает нам возможность иметь одновременно во всех точках доступ к сигналу микрофона, появляющимся и анимируемым картинкам и сценарию в процессе написания — благодаря элементарному вводу пароля. Соответственно, чтобы наблюдать за нами, вам достаточно получить от нас по почте свой «мячик». Вы выходите на связь из дома, офиса, большинства гостиниц, или просто идете в ближайший «Старбакс» с беспроводным подключением к Интернету, вводите пароль, надеваете на голову шумоизолирующие наушники «Боуз» и слушаете, смотрите, читаете, комментируете: «Шарон, можно эту реплику чуть повыразительней?» Потом, в течение предусмотренных для выпуска шоу одиннадцати недель, вы можете войти в сеть в любое время суток и проследить за движением процесса, по мере того как он вместе с солнцем идет вокруг планеты. С технической точки зрения кроме «мячика» для участия в сессии вам больше ничего не нужно. Чтобы следить за ежедневными новостями и «редакциями» выпуска, вам достаточно и обычного ноутбука».

Но мне потребовалось увидеть «Уайлд брейн» живьем — как наглядный пример следующего уровня инноваций, нового выравнивателя, полностью возникшего где–то после стадии Берлинской стены и Windows и стадии «Нетскейпа». Я называю его «стадией автоматизации бизнес–процессов». Когда стены пали, когда ПК, ОС Windows и браузер Netscape связали людей по всему миру между собой как никогда раньше, потребовалось совсем немного времени, чтобы связанные между собой пользователи Сети захотели чего–то большего от интернет–платформы, чем просто просматривать веб–страницы и посылать друг другу электронные письма, мгновенные послания, фотографии и музыку. Они хотели участвовать, придумывать, творить, продавать, покупать, отслеживать наличие товара, обсчитывать чужие налоги, анализировать чужие рентгеновские снимки. И они хотели иметь возможность делать это в любом месте и на любой машине — беспрепятственно. Фазы Берлинской стены, Windows, «Нетскейпа» проложили путь этому развитию, стандартизировав способы оцифровки слов, музыки, изображений, данных и транспортировки их по Интернету, поэтому в браузинге и электронной почте содержался богатейший, но еще не реализованный потенциал.

Чтобы все мы смогли перейти на новый уровень, научились получать от Интернета больше, чем раньше, процессу выравнивания пришлось взять еще одну высоту. Были необходимы две вещи. Требовались программисты, которые создадут новые приложения — новое программное обеспечение, позволяющее нам, работающим с оцифрованными данными, словами, музыкой и изображениями, превращающими их в новый продукт, использовать наши компьютеры по максимуму. Также требовалось еще больше волшебных труб, гарантирующих, что какое угодно приложение будет способно связаться с каким угодно другим приложением. Одним словом, требовалось перейти от Интернета, который связывал человека с человеком и человека с программами на его компьютере, к Интернету, который был способен связать любую из моих программ с любой из ваших. Только так у нас появлялся шанс настоящей совместной работы.

На это можно посмотреть и так: изначально внутренняя динамика вашего предприятия заключалась в том, что ваш отдел продаж получал заказ на бумаге, затем относил его в отдел доставки, который высылал товар, а затем кто–то из отдела доставки шел в бухгалтерию со своей бумажкой и поручал им выписать клиенту соответствующий счет. В результате падения Берлинской стены динамика распространения Windows и Netscape резко изменилась. Теперь ваш отдел продаж принимал электронный заказ, посылал его по сети в отдел доставки, который высылал товар клиенту, и вместе с этим автоматически распечатывался счет. Тот факт, что все подразделения компании одновременно и автоматизировано взаимодействовали друг с другом и что бизнес–процесс мог действительно течь от одного из них к другому, существенно повышал производительность, но это происходило лишь в том случае, если все они пользовались одним и тем же программным обеспечением и машинами одной и той же фирмы. В 1980–х и начале 1990–х чаще бывало так, что в отделе продаж стояли машины «Майкрософта», на складе — «Новелла», и наладить связь между ними было невозможно. Поэтому говорить о плавности бизнес–динамики не приходилось.

Мы часто забываем, что в начале своего развития компьютерная отрасль была похожа на плохо организованную пожарную службу. Вообразите город, в котором каждый микрорайон имеет собственный тип разъема, соединяющего стационарные гидранты с пожарным шлангом. Пока пожар был невелик, и местная команда могла справиться с ним в одиночку, все шло прекрасно. Но как только огонь становился ей не по силам, на помощь приходилось вызывать машины из других районов, которые, правда, все равно были бесполезны, поскольку не могли соединить свои шланги с местными гидрантами.

Чтобы мир стал плоским, всем подразделениям вашей компании — продаж, сбыта, производства, бухгалтерии, складу – было необходимо стать взаимодёеспособными, независимо от аппаратного и программного обеспечения, которым они пользовались. Но и это не все, потому что по–настоящему плоским мир мог стать, только когда все системы вашей компании сделались бы совместимыми с системами всякой другой компании. То есть вашему отделу продаж нужно было быть на связи со складом вашего поставщика, а ему в свою очередь — со своим поставщиком, которым вполне мог оказаться какой–нибудь китайский заводик. В таком случае, продавая товар клиенту, он автоматически отправлялся со склада вашего поставщика, а другой автоматически начинал производиться на заводе его поставщика, и одновременно с этим в вашей бухгалтерии распечатывался счет. Только внутренняя связность разрозненных компьютерных систем и программ трех разных компаний могла обеспечить плавность динамики бизнес–процесса.

В конце 1990–х программисты стали как–то реагировать на существование такой потребности у своих клиентов. После череды закулисных дебатов, судебных разбирательств, ошибочных решений технологические компании в конце концов начали разрабатывать общие для всех интернет–ориентированные стандарты и более интегрированные между собой протоколы, с целью дать каждому возможность соединить в случае необходимости свой шланг — свое программное обеспечение — с чужим гидрантом.

Это был тихий переворот. С технической точки зрения главным его элементом стало появление нового языка описания данных, названного XML, и связанного с ним протокола передачи данных, названного SOAP. В их разработке участвовали «Ай–Би–Эм», «Майкрософт» и многие другие компании, они быстро распространились в качестве популярных интернет–стандартов. XML и SOAP оказались технологическим фундаментом для того взаимодействия между разными программами, которое уже стало фундаментом автоматизации бизнес–процессов на интернет–платформе. Они наладили обмен данными, слевами, музыкой и фотографиями между самыми разнообразными приложениями, в результате чего появились новые возможности их изменения, создания, манипуляции, редактирования, сохранения, публикации и транспортировки — вне зависимости от того, где физически находится человек, проделывающий все эти операции, и что за техника у него под рукой.

Имея такую инфраструктуру, все больше и больше людей принялись писать программы автоматизации бизнес–процессов для всё большего и большего числа задач. Программы, которые требовались «Уайлд Брейн», должны были позволить выпускать мультфильмы коллективом, члены которого рассредоточены по всему земному шару. С помощью других программ и системы компьютерного заказа «Боинг» хотел наладить на своих американских заводах бесперебойное снабжение авиакомпаний запчастями, не обращая внимание на то, в какой стране базировалась любая из них. Врачам было нужно устроить так, чтобы рентгеновские снимки, сделанные в Бангоре, можно было анализировать в Бангалоре, притом у врача в Мэне не должна была болеть голова о том, какой компьютер стоит в индийской больнице. А простым семейным людям такие программы были нужны потому, что их финансовые и биржевые приложения, их рабочая электронная почта и текстовые документы должны были одинаково открываться и на домашнем ноутбуке, и на офисном десктопе. И как только любые приложения одного стали сотрудничать с любыми приложениями другого — а на это понадобилось несколько лет, масса технологических разработок и несметное количество мозговых усилий. Бизнес–процессы не только достигли невиданной ранее плавности, но и научились фрагментироваться, после чего их можно было разбивать на части и рассылать во все четыре стороны света. Это означало, что теперь любая работа могла течь куда угодно. Ведь именно обретенная приложениями способность общаться друг с другом — а не только возможность общаться между людьми — дала жизнь феномену аутсорсинга. По словам Крейга Манди, директора «Майкрософт» по технологиям, с помощью разного рода интернет–ориентированных программных продуктов, автоматизировавших деловые процессы, «отрасль сумела создать глобальную платформу для глобального рабочего потенциала, как людского, так и технического». Системы интернет–коммуникации, которые обеспечили существование такой платформы, продолжали расширяться. Теперь они включали в себя не только интернет–протоколы предшествовавшей эпохи — TCP/IP и остальные, — сделавшие возможным появление на свет браузера, электронной почты и веб–сайтов, но и новые инструменты, XML и SOAP, которые научили веб–приложения без помех общаться друг с другом, а также программы, получившие название «middleware» («middle», средний, в середине, + «software», программное обеспечение) и служащие посредниками между приложениями в мире их бесконечного разнообразия. Все вмести эти три элемента дали серьезнейший толчок инновационному процессу и практически ликвидировали возможные нестыковки между компаниями и между приложениями. Вместо перспективы борьбы за контроль над гидрантом они сделали все гидранты и шланги стыкующимися друг с другом, тем самым, создав беспрецедентно крупномасштабный рынок — объединивший все микрорайоны планеты. В результате компании начали соревноваться в качестве поставляемых на рынок шлангов, насосов и пожарных машин, то есть бороться за лидерство в производстве самых полезных и высококлассных программ. По словам Джоэла Коули, начальника отдела стратегического планирования «Ай–Би–Эм», «стандарты не останавливают инноваций, они сосредотачивают их на определенных направлениях — они позволяют вам направить их туда, где прячется подлинная выгода, и обычно это касается вещей, которые надстраиваются над стандартом, либо дополняют его».

Я пришел к этим выводам, когда писал свою последнюю книгу. Как только Microsoft Word обрел статус глобального стандарта, интеллектуальная и другая работа стала циркулировать между континентами куда свободнее, потому что все мы стали писать, смотря на один и тот же экран и пользуясь примерно одинаковыми панелями инструментов. Когда в 1988 году я работал над первой книгой, «От Бейрута до Иерусалима», я провел часть своего годичного отпуска на Ближнем Востоке, и тогда, в эпоху до ноутбуков и до Microsoft Word, во время путешествий мне приходилось оставлять заметки ручкой в блокноте. В 1998–м, когда я писал вторую книгу, «" Лексус» и оливковое дерево», мне пришлось вносить последнюю правку в мой текст со стационарного компьютера в швейцарском отеле в Давосе, с помощью немецкой версии Microsoft Word. На панели инструментов я не понимал ни единого слова, ни единой командной функции, однако к тому времени я слишком хорошо знал Word и помнил, где на экране искать нужные мне иконки, так что, поработав мышкой и впечатав нужные мне буквы с помощью немецкоязычной клавиатуры, я сделал все необходимые исправления. Универсальные стандарты — мощнейший выравниватель, ибо они одновременно вынуждают и дают шанс общаться и творить огромному числу людей в рамках огромного общего поля.

Еще один из прекрасных, с моей точки зрения, примеров этого явления — PayPal, система, позволившая eBay, крупнейшему сетевому электронному аукциону, стать таким, каким мы его сегодня знаем. PayPal — это система денежных переводов, основанная в 1998 году с целью облегчения сделок типа С2С (покупатель—покупатель), то есть, например, сделок между частными покупателями и частными продавцами, которых сводит между собой eBay. Согласно информации сайта ecomtnerce–guide.com, благодаря PayPal любой человек, имеющий электронный почтовый адрес, может послать деньги другому человеку, имеющему электронный адрес, причем получатель вовсе не обязан для этого иметь PayPal–счет. И вовсе не обязательно, чтобы речь шла о коммерческой сделке. Если ваша контора орагнизует для кого–то вечеринку, на которую нужно скинуться всем участникам, они могут это сделать с помощью PayPal. В принципе достаточно организатору отправить всем электронные письма с инструкциями. PayPal, принимает деньги тремя способами, отмечает есоmmеrсе–guide.com: снимает сумму оплаты с кредитной карточки кличнта, зачисляет сумму долга на особый счет, либо вычитает сумму из денег клиента, лежащих на его собственном счету в PayPal. Получатели могут положить переведенные деньги на свой счет в PayPal для дальнейших электронных покупок и выплат, могут получить деньги от PayPal в виде чека, либо PayPal может перевести деньги прямо на их банковский счет. Завести себе счет в PayPal довольно просто. В качестве плательщика от вас требуется лишь сообщить свое имя, адрес электронной почты, информацию о кредитной карточке и адрес, куда посылать счета.

То, насколько серьезным оказался выравнивающий эффект такого рода сетевых банковских и коммерческих услуг на интернет–рынок, застало врасплох даже сотрудников eBay. Как сказала Мег Уитмен, исполнительный директор этой компании, «когда в 1999 году я покупала что–то на eBay, я могла заплатить вам, продавцу, только двумя «бумажными» способами: чеком или почтовым денежным переводом. Электронного перевода денег не существовало, и вы были слишком мелким участником рынка, чтобы принимать кредитные карты. И PayPal как раз позволил делать это частным лицам: теперь на eBay я могу заплатить вам как индивидуальному продавцу своей карточкой. Это по–настоящему выровняло игровое поле и освободило коммерцию от лишних препятствий». Решение было настолько эффективным, что, в конечном счете, eBay просто выкупил PayPal у его владельцев, причем не по рекомендации своих финансистов с Уолл–стрит, а по настоятельному требованию своих пользователей.

«Однажды мы проснулись, — рассказывала Уитмен, — и обнаружили, что 20% клиентов eBay говорят нам: «Пожалуйста, заплатите мне через PayPal». И мы задали себе вопрос: кто эти люди и чем они занимаются? Поначалу мы пытались с ними бороться и основали собственный сервис, который назывался Billpoint. Но в июле 2002 года на конференции клиентов eBay мы были просто оглушены возмущенной реакцией наших людей. Они говорили нам: «Может быть, вы прекратите воевать? Нам нужен стандарт, и, кстати, если вы не в курсе, ты уже выбрали себе стандарт, он называется PayPal, и мы понимаем, что вы хотели бы, чтобы это был ваш стандарт, но он не ваш». И тогда стало ясно, что нам придется купить эту компанию, потому что раз стандарт уже существовал, нам нужно было сделать его своим… За все годы это было нашим лучшим приобретением».

Теперь я расскажу, как я написал только что прочитанный вами фрагмент текста. Я перенес расшифровку телефонного интервью Мег Уитмен с моего ноутбука производства «Делл» на мой десктоп той же фирмы, затем запустил DSL–связь, подсоединился к AOL, использовал Google, чтобы найти сайт, где мне бы объяснили, как работает PayPal, и в результате оказался на ecommerce–guide.com. Я скопировал статью с этого сайта, которая существовала в качестве текстового файла с какимто интернет–шрифтом, затем открыл этот файл в Microsoft Word, тот автоматически преобразовал его в свой документ, и уже в нем я дописал остальную часть отрывка на моем десктопе. Чем это не автоматизация бизнес–процесса? И самое замечательное в этом не то, что такие инструменты автоматизации есть у меня, а то, у какого огромного числа людей в Индии, России, Китае, Бразилии и Тимбукту они тоже есть — вдобавок к тем протоколам передачи данных, тем системам коммуникации, которые позволяют каждому из них включиться в Сеть в любой точке мира.

Что нас ждет в будущем? Все больше и больше процессов будет автоматизироваться. В наступающей фазе веб–услуг и автоматизации вы будете посещать стоматолога следующим образом. Выдадите команду голосом своему компьютеру, чтобы тот договорился о вашем визите. Ваш компьютер автоматически переведет ваш голос в цифровую команду. Дальше он автоматически сверит ваше расписание с открытыми датами в расписании вашего дантиста и предложит на выбор три варианта, а вы щелкнете по устраивающим вас дню и часу. За неделю до посещения расписание вашего дантиста автоматически пошлет вам электронное напоминание. Вечером накануне назначенного дня компьютер сгенерирует голосовое сообщение с напоминанием и передаст его вам по телефону.

«Чтобы автоматизация рабочих процессов вышла на этот новый уровень — вместе с их производительностью, — объяснял Джоэл Коули, — нам нужно все больше и больше общих стандартов. Первый слой стандартов, возникших с Интернетом, касался базовых данных — репрезентации чисел, организации файлов, выведения данных на экран и их хранения, обмена информацией. Это была стадия «Нетскейпа». Сегодня складывается новый слой стандартов, касающихся бизнес–процессов, — они влияют на способы нашей совместной работы. Например, когда вы обращаетесь за займом на покупку дома, оформляете сделку, выплачиваете за дом, приходят в движение буквально десятки процессов, задействуются десятки каналов передачи информации между разными компаниями. Один банк может заниматься получением вашего подтверждения, проверкой вашей кредитной истории, назначения процентной ставки и оформлением сделки — и почти сразу после этого продать заем другому банку.

Следующий уровень стандартов, — добавил Коули, — будет связан с автоматизацией этих процессов — они должны будут еще плавнее перетекать друг в друга и тем стимулировать появление новых стандартов. Уже сегодня мы являемся свидетелями стандартизации выплаты зарплат, проводки денег в электронной коммерции, пополнения кредитной истории, компьютерного редактирования музыки и изображений и, что самое важное, путей кооперации между поставщиками. Все эти стандарты, имея своим фундаментом базовую совместимость приложений, создают возможность фрагментации любого процесса, реорганизации и плавного управления им с целью привлечения к нему самых эффективных производителей. Многообразие приложений, умеющих самостоятельно сотрудничать друг с другом, будет ограничено только нашим воображением, а выигрыш в производительности, достигнутый благодаря им, превзойдет все виденное нами до сих пор».

«Платформы автоматизированного бизнеса дают нам возможность сделать для индустрии услуг то, что Генри Форд сделал для производства, — сказал Джерри Рао, предприниматель, занимающийся у себя в Индии бухгалтерией американских фирм. — Мы разбиваем каждую задачу на части и поручаем работу тем, кто лучше всего с ними справится. А поскольку все происходит в виртуальной сфере, людям не нужно работать друг с другом по соседству. Точно так же, заново интегрируя выполненную работу, мы делаем это в головном офисе, который удален от них всех. Это не просто очередная «революция», это наиважнейшее событие: теперь благодаря ему начальник может находиться в одном месте, а подчиненные — в каком угодно другом». «Платформы бизнес–автоматизации, — добавил Джерри, — позволяют вам создавать глобальный офис — не ограниченный стенами вашего здания или границами государства — и иметь доступ к талантам, разбросанным по всему миру и выполняющим ваши поручения в реальном времени. Все мы теперь работаем 24 часа в сутки, 365 дней в году. И все это случилось во мгновение ока — за каких–то два–три последних года».

Здесь нам нужно остановиться и оглядеться, потому что в этой точке — в середине 1990–х — мы впервые фиксируем возникновение единой платформы для выравнивания мира. Сначала падение Стены, открытие «окон», дигитализация и распространение интернет–браузера связали людей по всему миру как никогда прежде. Затем программы автоматизации бизнес–процессов связали воедино все многообразие приложений, и их пользователи, имея компьютеры и Интернет, смогли манипулировать цифровой информацией с невиданной ранее легкостью и свободой.

Если сложить достигнутый беспрецедентный уровень межличностного общения и достигнутый эффект от интернет–ориентированной межпрограммной автоматизации, в сумме получится совершенно новый феномен — глобальная платформа для разнообразных типов сотрудничества. Это стартовая точка глобального выравнивания, именно отсюда начался отсчет его истории. Для полной конвергенции, настоящего выравнивания понадобится еще много времени, но именно в тот момент люди ощутили, что что–то уже изменилось. Внезапно множество разных людей из множества разных мест обнаружили, что они могут сотрудничать с множеством других людей во множестве различных областей и обмениваться множеством новых типов информации. «Создание этой платформы с ее уникальными атрибутами является подлинным прорывом, обеспечившим дальнейшее развитие того, что вы называете выравниванием мира», — сказал мне КрейгМанди.

В самом деле, благодаря этой платформе, возникшей в результате действия трех первых выравнивателей, мы получили возможность не только больше разговаривать друг с другом, но и заниматься большим количеством совместных дел. И это ключевой момент, утверждает Джоэл Коули: «Теперь мы не только общались друг с другом больше, чем когда–либо, — мы стали больше способны сотрудничать: организовывать коалиции, выстраивать проекты, производить товары».

Следующие шесть выравнивателей представляют собой новые формы сотрудничества, которые обязаны своим существованием новой платформе. Я продемонстрирую, как одни люди используют ее для открытого обмена информацией (опен–сорсинга), другие — для аутсорсинга, третьи — для использования оффшорных рабочих мест, четвертые — для организации поставок по каналам, пятые — для инсорсинга, шестые — для информирования. Каждая из этих разновидностей сотрудничества либо была порождена новой платформой, либо в огромной степени опирается на ее потенциал. Ив той мере, и какой жители планеты учатся сотрудничать этими разными способами, мир продолжает выравниваться.

Алан Коэн вспоминает, что в первый раз, будучи уже взрослым, услышал слово «Apache» («апачи») вовсе не во время просмотра какого–нибудь вестерна. Это было в 1990–х, в период интенсивного роста интернет–рынка, когда он заведовал развивающимся подразделением электронной коммерции компании «Ай–Би–Эм». «У меня была своя команда и примерно 8–милионный бюджет, — вспоминал Коэн. — Мы шли наравне с самыми серьезными игроками, такими как «Майкрософт», «Нетскейп», «Оракл», «Сан». Электронная коммерция была игрой с большими ставками, и «Ай–Би–Эм» содержал огромный отдел продаж, специально занимавшийся программным л–обеспечением для этого нарождающегося бизнеса. Как–то я сказал Джеффу, моему заместителю по разработкам: «Давай пройдемся по всему процессу, мне нужно знать, как конкретно создаются системы для электронной коммерции. С каким веб–сервером вы работаете?» — «Мы работаем на Apache», — ответил он. Моей первой ассоциацией, естественно, были вег етерны и Джон Уэйн, и я переспросил: «Что еще за апачи?» Он рассказал, что это условно–бесплатная программа для создания веб–серверов и что ее авторы — команда яйцеголовых, работающих в онлайне, которые общаются между собой на форуме программистов из движения открытого кода. Я был потрясен и на всякий случай задал ему вопрос: «Как ты ее купил?» — «Никак, просто скачал с их сайта, бесплатно». — «Хорошо, — сказал я, — а кто будет ее поддерживать, если вдруг возникнут проблемы?» — «Не знаю, пока проблем не было». Вот так я впервые услышал об Apache...»

Вы, конечно, домните, что в то время и «Майкрософт», и .«Ай–Би–Эм», и «Оракл», и «Нетскейп» пытались каждый создать свой коммерческий сервер. Так вели себя все крупные игроки. И вдруг мой разработчик говорит, что берет наш сервер из Интернета, причем задаром! Как будто, пока шишки корпоративного мира сидели у себя в кабинетах и сочиняли стратегии, к власти пришли ребята из курьерской службы. После этого я начал интересоваться у каждого встречного: «Кто ими руководит? То есть кто они вообще такие?»

Так и есть: яйцеголовые из курьерской службы сами решают, какими программами они будут пользоваться и, кстати, какими программами будете пользоваться вы. Их называют движением открытого кода (open source movement), и оно включает в себя тысячи людей по всему миру, которые создают сетевые объединения, чтобы совместно сочинять не только собственные приложения, но и создавать собственные операционные системы, составлять собственные словари, придумывать собственные рецепты колы — всегда творя снизу вверх, не принимая форму и содержание, навязанные сверху корпоративными иерархиями. Слово open–source (открытый источник) появилось для обозначения особого явления: некоторые компании или специально объединившиеся группы программистов выставляли в Сети в открытом доступе исходный код (source code — базовый алгоритм, который заставляет работать ту или иную программу), и разрешали всякому, желающему улучшить его, улучшать, а всякому желающему его скачать — бесплатно скачивать и пользоваться им. Коммерческое программное обеспечение подпадает под действие закона об авторском праве и продается за деньги, поэтому, как правило, компании–разработчики стерегут исходный код как зеницу ока, чтобы и дальше иметь возможность получать за него деньги и использовать полученную прибыль для разработки новых версий. Программы с открытым кодом — всеобщая собственность, они постоянно совершенствуются их пользователями и бесплатно доступны каждому. В ответ от любого пользователя, способного внести какое–то полезное изменение в программу — написать «патч», заплатку, которая заставить ее работать еще лучше, — ожидается, что он также обеспечит всеобщий бесплатный доступ к своему исправлению.

Не будучи компьютерщиком, я никогда не обращал особого, внимания на движение открытого кода, но, наконец, заинтересовавшись им, обнаружил удивительную и весьма своеобразную вселенную, с ее онлайновыми сообществами, добровольцами всех мастей, делящимися друг с другом своими открытиями и предлагающими публике безвозмездно пользоваться результатами своего труда. Они идут на это ради того, что рынок не способен им предложить, — ради чистого удовлетворения от результата коллективного труда, способного превзойти продукцию таких гигантов, как «Майкрософт» или «Ай–Би–Эм», и — что еще важнее — ради уважения себе равных. Эти молодые люди вовлечены в одну из самых интересных и спорных новых форм сотрудничества, которая процветает благодаря плоскому миру и в свою очередь делает его еще более плоским.

Чтобы объяснить, как работает эта форма сотрудничества, почему она является еще одним выравнивателем и почему вызывает так много споров сегодня и, несомненно, будет вызывать еще больше в будущем, я сосредоточусь лишь на двух базовых вариантах опен–сорсинга — движении общедоступной интеллектуальной собственности и движении за бесплатное программное обеспечение.

Движение общедоступной интеллектуальной собственности берет свое начало в научном мире, где самоорганизующиеся сообщества ученых, объединяя интеллектуальные усилия посредством локальных сетей, а позже — посредством Интернета, уже долгое время практикуют обмен мнениями по тем или иным научным или математическим проблемам. Веб–сервер Apache родился именно в этой форме открытого кода. Когда я попросил моего приятеля Майка Аргелло, архитектора компьютерных систем, объяснить мне, почему люди с такой готовностью делятся знаниями друг с другом, он сказал: «Компьютерщики, как правило, люди незаурядного интеллекта, и им хочется, чтобы об этом знали все остальные». То же самое подтвердил Марк Андриссен, изобретатель первого веб–браузера: «Open–source — не что иное, как система внутренней экспертной оценки, принятая в научном мире. Иногда люди участвуют в этом, потому что занимаются наукой: они делают открытия, и в качестве награды зарабатывают репутацию. Иногда на этом можно построить бизнес, а иногда их цель — это просто пополнение мирового запаса знаний. Экспертная проверка играет здесь принципиальную роль, а открытость кода именно это и означает. Ни один дефект, ни одна дыра в системе безопасности или отклонение от стандарта не уходит от внимательных глаз рецензентов».

Меня настолько увлекла та часть движения открытого кода, которая фокусируется на общедоступности интеллектуальных продуктов, что я решил отправиться и познакомиться с «ребятами из курьерской службы» лично. В конце концов, поиск привел меня к одному из пионеров движения, Брайану Белендорфу. Если бы Apache — сообщество разработчиков бесплатного веб–сервера — было индейским племенем, Белен–дорф был бы в нем старейшиной. Я встретился с ним на его рабочем месте, в офисе неподалеку от аэропорта Сан–Франциско. На сегодняшний день он является одним из основателей и техническим директором «КоллабНет», молодой компании, занимающейся созданием программ для других компаний, которые желают использовать в своих инновациях подход, исповедуемый открытым кодом. Я начал с двух простых вопросов: «С чего вы начинали?» и «Как вам удалось объединить интернет–фанатиков в сообщество, способное конкурировать с «Ай–Би–Эм»?»

«Мои родители познакомились, работая на «Ай–Би–Эм» в Южной Калифорнии, и я вырос в городке Ла–Канада, к северу от Пасадены, — рассказал Беленфорд. — Учиться в моей школе было непросто, так как имелась серьезная конкуренция, родители многих учеников работали в Лаборатории испытаний реактивного движения, входящей в систему Калифорнийского технологического. Так что с самого раннего возраста меня окружала наука, и в моей среде «яйцеголовость» была в порядке вещей. В нашем доме всегда стояли компьютеры, а на использованных перфокартах, на которых когда–то работали мейнфреймы «Ай–Би–Эм», мы записывали списки покупок.

Минимум программистских навыков я освоил довольно рано, и к выпускным классам уже хорошо разбирался в компьютерах… Школу я закончил в 1991–м, но еще в 1989–м, в самые первые дни Интернета, приятель как–то дал мне на дискете копию программы Fractint. Она не была пиратской, это была коллективная разработка группы программистов для бесплат–його пользования, и она предназначалась для рисования фракталов[6]. Когда программа запустилась, на экране стал прокручиваться список электронных адресов всех тех программистов и математиков, которые участвовали в ее создании. Я заметил, что в программу был включен и исходный код. Так я впервые познакомился с идеей открытого кода — с бесплатно скачиваемой программой коллективного авторства, вдобавок снабженной исходным кодом. Она изменила образ программиста, сложившийся у меня в голове. Я начал понимать, что в написании программ может быть задействована интересная социальная динамика, в отличие от того, что я уже знал, — мира профессиональных разработчиков коммерческих компаний и «шкафов» ЭВМ, которым они скармливали информацию и забирали результаты. Та работа была для меня немногим привлекательней бухгалтерского учета».

После школы в 1991 году Белендорф поступил на физический факультет Беркли, но вскоре ему перестало нравиться делить себя между абстракциями, о которых ему рассказывали в аудитории, и теми увлекательными вещами, которые начали появляться в Интернете.

«В то время при поступлении в колледж вам давали собственный адрес электронной почты, и я начал использовать его, чтобы общаться с другими студентами и путешествовать по форумам музыкальной направленности, — сказал Белендорф. — В 1992–м я начал собственную интернет–рассылку, которая была посвящена калифорнийской электронной сцене. Участники могли размещать свои сообщения на форуме, рассылка начала расти, мы обсуждали всякие музыкальные события и местных ди–джеев. Затем мы подумали, почему бы не приглашать собственных ди–джеев и не устраивать мероприятия самим. У нас организовалась своя команда: кто–то говорил: «У меня есть музыка», кто–то еще: «У меня есть музыкальная система» или «Я знаю, где на пляже можно в полночь устрою ить вечеринку». Тогда, в 1993 году, Интернет все еще большей частью состоял из рассылок, электронной почты и РТР–сайтов (файлохранилищ). Я начал собирать архив электронной музыки и заинтересовался, как можно было бы выложить его в он–лайне для всех желающих. Тогда я впервые услышал о Mosaic, веб–браузере, созданном Марком Андриссеном. Я нашел работу в компьютерной лаборатории при бизнес–школе Беркли и все свободное время посвящал исследованию возможностей Mosaic и других веб–технологий. Это привело меня на форум, участниками которого были люди, разрабатывавшие первые поколения веб–браузеров и веб–серверов[7].

Я сидел в этом форуме и наблюдал, как Тим Бернерс–Ли и Марк Андриссен спорят друг с другом о функциональных возможностях веб–технологий, — вспоминал Белендорф. — Это было восхитительно и рождало редкое чувство причастности: чтобы быть одним из них, не нужно было ни степени, ни других подтверждений твоего статуса. Скоро я понял, что между моими приятелями по музыкальному форуму и этими специалистами, которых объединял интерес к веб–программированию, есть нечто общее. Итак, какое–то время я следил за обсуждением, а потом рассказал об этом приятелю, который, как, оказалось, был одним из первых сотрудников журнала «Уайрд». Тогда он сообщил мне, что редакция хочет, чтобы я сделал для них вебсайт. Они платили мне 10 долларов в час, и в результате я сделал им и электронную почту, и их первый сайт — Hot Wired… Он был одним из первых онлайновых журналов, существовавших за счет рекламы».

Руководство Hot Wired решило, что на сайте будет регистрация с паролями, — рискованное на тот момент решение с точки зрения большинства интернет–пользователей. «В те t дни, — заметил Эндрю Леонард, который в 1997 году написал историю Apache для Salon.com, — большинство вебмастеров пользовались разработками Национального центра суперкомпьютерных приложений — Национального центра приложений для сверхвычислительных машин при Университете Иллинойса (бывшего также местом рождения первого браузера — Mosaic). Однако разработанный там веб–сервер не умел справляться с аутентификацией паролей в таком масштабе, в каком это требовалось Hot Wired. К счастью, сервер Центра юридически был всеобщим достоянием, а значит, исходники были открыты для всех посетителей. Белендорф просто воспользовался прерогативой хакера: он написал скорректированный фрагмент кода, «патч» для их сервера, который решал проблему с паролями. При этом он был не единственным, кто возился в ту зиму с кодом Национального центра суперкомпьютерных приложений. В бурно растущей Всемирной паутине вебмастера начинали все яснее понимать, что придется брать инициативу в свои руки. Оригинальный код был заброшен и собирал виртуальную пыль, поскольку главный программист Национального центра суперкомпьютерных приложений, студент Университета Иллинойса Роб Маккул (вместе с Марком Андриссеном и автором Lynux Эриком Бина) перешел на работу в «Нетскейп», еще тогда мало чем зарекомендовавшую себя компанию из Силиконовой долины. В то же время Сеть продолжала расти без остановки — и создавала новые проблемы для существующих веб–серверов». Заплатки множились на этой расползающейся ткани, закрывая одну дыру и тут же обнаруживая новую.

Постепенно именно из этих заплаток — незапланирбван но, но неуклонно — стал складываться современный веб–сер вер. Но поскольку Национальный центр суперкомпьютерных приложений уже не мог взять процесс под контроль, у каждого автора была своя версия кода, лишь отчасти пересекавшаяся — благодаря обмену патчами — с версиями других.

«Я тогда был на грани того, чтобы бросить университет, — рассказывал Белендорф. — Мне ужасно нравилось работать над сайтом для «Уайрд», в ходе этой работы я узнавал больше, чем узнавал в Беркли. С моей скромной группой помощников мы часто обсуждали, почему сотрудники Национального центра суперкомпьютерных приложений не отвечают на наши электронные письма. Мы посылали патчи для их системы, безо всякой реакции с их стороны. И мы подумали: «Если Национальный центр суперкомпьютерных приложений будет продолжать не обращать внимания на наши исправления, что же будет дальше?» Процесс усовершенствования доставлял нам удовольствие, но нам не нравилось отсутствие обратной связи и то, что исправления были никому не нужны. Я списался с некоторыми людьми, которые, как я знал, обменивались патчами друг с другом… Большинство из них входило в рабочие группы, занятые созданием стандартов, то есть части объединенной группы решения инженерных задач в Интернете, — первых стандартов коммуникации между машинами и приложениями в Интернете… Мы решили, что возьмем будущее в свои руки и выпустим собственную версию веб–сервера, в которую войдут все наши исправления.

Мы посмотрели, что написано на сайте Национального центра суперкомпьютерных приложений о правах, и текст в сущности сводился к следующему: упомяните, что код был создан в Университете Иллинойса, если будете его усовершенствовать, — и не вините нас, если он перестанет работать. И мы принялись создавать собственный сервер на основе уже имеющихся патчей. Ни у кого из нас не было времени, чтобы целиком посвящать его этому занятию, но мы полагали, что если объединим усилия и будем действовать открыто, вместе со всеми желающими, мы сумеем создать нечто лучшее, чем сможем купить в магазине — впрочем, все равно ни в одном в магазине ничего подобного не продавалось, ведь это было еще до того, как «Нетскейп» поставил на рынок первый коммерческий веб–сервер. Так стартовал проект Apache».

К февралю 1999 года они полностью переписали оригинальную программу Национального центра суперкомпьютерных приложений и оформили свое сотрудничество под именем индейского племени.

«Я выбрал такое название, потому что хотел, чтобы оно звучало утвердительно, заявляло нашу позицию, — сказал Белендорф. — Апачи были последними, кто сдался наступающим федеральным войскам, а в то время мы боялись, что с пришествием больших корпораций их «цивилизаторские» уси–дая уничтожат ландшафт, созданный первыми строителями Интернета. Так что «Apache» казалось мне неплохим именем для движения, и кроме того другие увидели в нем любопытную игру слов: APAtCHy в смысле «сервер, который практически состоит из патчей»».

Итак, в результате множества ходов Белендорф вместе с коллегами по открытому коду — большинство которых он даже не знал в лицо, а только по электронной переписке и чату — создал виртуальную, онлайновую, антииерархическую фабрику по производству ПО, которой никто не владел и никто не управлял. «Нас объединяла инженерная задача, а что касается координации и направления/оно определялось спонтанно, в зависимости от того, кто и когда хотел поучаствовать в написании кода».

— Но как в реальности работает эта фабрика? — спросил я у Белендорфа. — Ведь нельзя же просто набрать кучу незнакомых людей и оставить их без присмотра совместно сочинять новый код?

— В принципе, для разработки потребуется место, где хранится исходник, а управление процессом осуществляется с помощью специальных инструментов, например, Системы параллельных версий[8], — пояснил Белендорф. — CKS–сервер находится в Сети, на моем компьютере установлен CVS–клиент, и он позволяет мне, подключаясь к серверу, получать копию кода, с которой я начинаю работать и вносить свои изменения. Если мне кажется, что моим патчем уже можно поделиться с другими, я задействую программу под названием Patch, благодаря которой создается отдельный файл, являющийся компактным набором всех изменений. Он называется патч–файлом, и его я могу передать кому–то еще, так что все остальные могут с его помощью исправить свою копию исходника, чтобы проверить его в работе. Если у меня есть право доступа к серверу, которое жестко ограничено определенным числом участников–контролеров, после этого я могу занести патч в репозитарий, чтобы он навсегда стал частью исходника. Cl/S–сервер отслеживает все изменения, и кто был их автором… Таким образом, у вас может быть доступ к чтению, но не быть доступа к изменению. Когда патч заносится кем–то в репозитарий, он рассылается по почте другим разработчикам — так работает система экспертной оценки, — и если что–то в куске кода не так, вы исправляете дефект, на который вам укажут.

— Как сообщество выбирает доверенных лиц?

— Что касается Apache, — сказал Белендорф, — мы начинали как группа из восьми человек, которые по–настоящему доверяли друг другу, и по мере того как на нашем форуме появлялись новые люди и посылали нам свои патч–файлы, мы начинали доверять и им тоже, так что, в конечном счете, нас стало больше 1000. Мы стали первым проектом открытого кода, который бизнес удостоил своим вниманием и который поддержала сама «Ай–Би–Эм». «Уникальные разработки Apache позволили размещать на одной серверной машине тысячи разнообразных веб–сайтов — музыкальных, информационных, текстовых, порнографических, — поэтому вскоре их веб–серверу стала отходить львиная доля провайдерского рынка», — прокомментировал Эндрю Леонард. В то время «Ай–Би–Эм» пыталась продать собственный сервер, называвшийся GO, но его доля на рынке оказалась мизерной. Apache–сервер был лучшим технологическим решением и к тому же бесплатным. Поэтому в «Ай–Би–Эм» решили, что если они не могут разгромить «апачей», он должны взять их в союзники. А теперь остановитесь на секунду и вообразите эту ситуацию. Крупнейшая в мире компьютерная компания признала, что ее инженеры не способны превзойти случайно собравшуюся группу яйцеголовых, и поэтому отказалась от своей технологии в пользу их технологии!

— Люди из «Ай–Би–Эм» связались со мной, так как я стал чем–то вроде публичного представителя Apache, — продолжил Белендорф. — Они сказали, что хотели бы понять, как использовать Apache и не вызвать при этом ненависть сетевого сообщества, как наладить сотрудничество — не брать чужое просто так, а поучаствовать в общем процессе… Они выразились в том смысле, что считают наш новый метод заслуживающим доверия и имеющим ценность для них, а поэтому они хотят вложиться в эту работу и забыть о собственном продукте, который не идет ни в какое сравнение с нашим.

Джон Суэйнсон, один из тогдашних руководителей «Ай–Би–Эм» (сейчас он председатель «Компьютер ассошиэйтес»), был во главе делегации, контактировавшей с Apache. Он продолжает рассказ: «В то время шли жаркие дебаты об открытом коде, и он стремительно отвоевывал себе территорию. Мы решили, что сможем договориться с ребятами из Apache, потому что они не отказывались отвечать на наши вопросы. Нам удалось наладить осмысленный диалог, а впоследствии создать некоммерческий Фонд программного обеспечения Apache и уладить все возникшие проблемы».

Юристы «Ай–Би–Эм» за счет корпорации и совместно с Apache разработали правовые рамки соглашения с тем прицелом, чтобы для компаний, решивших, как и «Ай–Би–Эм», выпускать приложения на основе Apache и продавать их, не возникло в дальнейшем проблем с авторским правом. Для «Ай–Би–Эм» была понятна ценность обладания стандартной и общедоступной — как ванильное мороженое — веб–серверной архитектурой, позволявшей разнородным компьютерным системам и устройствам связываться друг с другом, выводящей Электронные послания и веб–страницы в стандартизированном формате и при этом постоянно и бесплатно совершенствуемой открытым онлайновым сообществом. Сотрудники Apache начинали проект не с целью делать бесплатное ПО. Их целью было решение одной большой проблемы — создания сносно работающего веб–сервера, — и по ходу ее решения они обнаужили, что некоммерческое сотрудничество в рамках открытого кода — это лучший способ объединить лучшие умы, способные с ней справиться.

«Когда мы начали работать с Apache, уже существовал сайт apache.org, но не существовало никакой формальной правовой структуры, а вы знаете, как плохо бизнес–организации и неформальные структуры склонны уживаться друг с другом, — продолжил Суэйнсон. — Нужно было найти способ проверить код, подписать соглашение, уладить вопросы ответственности. Сегодня код Apache может скачать любой, единственное обязательство — упоминание того, что вы взяли его с этого сайта, и если вы вносите изменения, поделиться ими со всеми остальными пользователями. Процесс разработки ПО, существующий у Apache, контролирует все входящие изменения, и вы должны оказаться достойны в нем участвовать, —добавил Суэйнсон. — Это похоже на чистую меритократию. Когда «Ай–Би–Эм» начала эксплуатировать кол Apache, ей пришлось стать активным участником сообщества».

В самом деле, единственное, чего требовали Apache в ответ на согласие сотрудничать с «Ай–Би–Эм», это участия — разумеется, бесплатного — лучших инженеров компании в общем проекте наравне со всеми остальными. «Их не интересовали деньги, — сказал Суэйнсон. — Они хотели от вас вклада в общее дело. Наши люди сообщили, что специалисты Apache одни из лучших в своей области, и они ждут, что мы тоже дадим им лучших. И поначалу кое–какие наши предлог жения были отвергнуты «как не соответствующие стандартам»! Их сообщество ожидало от нас полной отдачи».

22 июня 1998 года «Ай–Би–Эм» объявила о планах выпуска собственного серверного продукта, WebSphere, который был создан на основе Apache. Принцип сотрудничества Apache гласил, что любая часть кода, заимствованная у сообщества в случае усовершенствования должна оставаться доступной для сообщества. Однако никто не ограничивал вас, если вы хотели выпустить на рынок патентованный продукт, построенный на основе кода Apache, как это сделал «Ай–Би–Эм», — с тем лишь условием, что вы должны были включить в ваш патент указание на авторство. Другими словами, общедоступность интеллектуального продукта в случае открытого кода поощряла создание коммерческих разработок на его основе. Настаивая на том, что фундаментальный коддолжен оставаться бесплатным и открытым для всех, сообщество признавало, что качество и ценность его разработок только повысятся, если стимул для сотрудничества будут иметь не только добровольцы, но и инженеры коммерческих компаний.

Сегодня Apache является одной из самых успешных веб–технологий, рожденных движением открытого кода, и служит «движком» для примерно двух третей всех веб–сайтов в мире. Поскольку сервер Apache можно скачать бесплатно, находясь в любой точке земного шара, для создания собственных сайтов его используют жители России, Южной Африки, Вьетнама и т. д. Те же, кому необходимы или желательны веб–серверы с дополнительными возможностями, могут покупать продукты типа WebSphere, построенные на базе Apache.

Начало продажи пакета, включавшего в себя общедоступную программу, было рискованным шагом со стороны «Ай–Би–Эм». Нужно отдать ей должное, компания не сомневалась в своей способности произвести дифференцированный продукт на основе «ванильного» ширпотреба Apache. С тех пор многие переняли такую модель сотрудничества, увидев своими глазами, к каким рыночным успехам она привела веб–сервер–бизнес «Ай–Би–Эм» (компания стала лидером в этой категории) и какие доходы это принесло.

В этой книге я еще не раз повторю уже сказанное: в плоском мире за «ванильным» продуктом нет будущего. Многое в производстве «ванильного» программного обеспечения и других аналогичных сферах перейдет в руки сообществ открытого кода. В большинстве случаев коммерческая перспектива будет принадлежать компаниям, научившимся изготавливать самый аппетитный шоколадный сироп, самые воздушные взбитые сливки, самые сочные вишенки или придумавшим, как объединить их всех в одном стаканчике. Наиболее удачная формулировка этого закона принадлежит Джеку Мессману, председателю совета директоров корпорации «Новелл», которая сегодня является одним из крупных распространителей Linux, общедоступной операционной системы, в дополнение к которой «Новелл» создает приложения, приспосабливающие ее конкретно под цели вашей компании: «Чтобы занять собственную нишу на рынке, коммерческие производители программ должны начать оперировать на более высоких ступенях иерархии ПО. Базовая инфраструктура — это то, что главным образом должны взять на себя сообщества открытого кода» («Файненшл тайме», 14 июня 2004 года).

Сделка «Ай–Би–Эм» стала настоящим водоразделом. Она означала, что крупные игроки доверяют модели открытого кода и признают, что инженеры, ее исповедующие, создали нечто — веб–сервер Apache, — оказавшееся не просто полезным и ценным, но «лучшим в своем классе». Вот почему открытый код является мощным выравнивателем, действие которого мы еще только начинаем ощущать. «У него необычайно сильная личностная составляющая, — сказал Брайан Белендорф. — Не важно, откуда вы, не важно, где вы сейчас — человек из Индии или Южной Америки способен с не меньшим успехом пользоваться этими программами и участвовать в их создании, чем программист–профессионал из Силиконовой долины». Прежняя модель гласила, что победитель получает все, «я автор, я собственник» — таков был традиционный принцип лицензионного программного обеспечения. «Единственный способ конкуренции с этой моделью, — заключил Белендорф, — это когда победителями становятся все».

Белендорф абсолютно убежден, что все больше и больше отдельных людей и компаний захотят воспользоваться преимуществами, которые дает новая инфраструктура плоского мира для сотрудничества по модели открытого кода. В 2004 году он основал компанию «КоллабНет», распространяющую эту модель в качестве инновационного инструмента для компаний, желающих совершенствовать свое ПО. «Наша базовая предпосылка гласит, что ПО — не золото, не товар длительного хранения, — пояснил Белендорф. — Если оно не окажется там, где его будут непрерывно совершенствовать, оно сгниет, как картошка в погребе». Смысл того, чем с самого начала занимается сообщество открытого кода, заключается в глобальной координации распределенной разработки программного обеспечения, то есть оно стремится постоянно держать продукт свежим, не допустить, чтобы он заплесневел. Белендорф считает, что сообщество создало наилучший из существующих методов создания и перманентного обновления ПО. Задача, стоящая перед его компанией «КоллабНет», — внедрить самые передовые технологии открытого кода в закрытых сообществах, то есть в коммерческих компаниях.

«Для армии выравнивателей мира «КоллабНет» — поставщик оружия, — сказал Белендорф. — Наша роль сегодня — создавать инструменты и инфраструктуру, чтобы любой человек в Индии, Китае, где угодно еще, работает он консультантом, простым служащим или просто сидит дома, мог принять участие в общем сотрудничестве. Мы даем таким людям набор инструментов для децентрализованной работы, творчества, идущего снизу вверх, причем не только в киберпространстве… Крупные корпорации уже интересуются созданием такой творческой среды, они хотят, чтобы их ПО разрабатывалось именно так. Одновременно старая вертикальная модель разработки ПО рушится. Прежняя система говорила: «Я создаю программу и перебрасываю ее вам через стену. Если найдете дефекты, перебрасывайте обратно. Я ее залатаю и выставлю на продажу новую версию». Если ты все время имеешь дело с дефектными программами, постепенно ты начинаешь возмущаться — кто знает, починят они ее в конечном счете или нет. Поэтому мы задумались: а не имеет ли смысла взять преимущества открытого кода, скорость инноваций, высокое качество продукта, чувство товарищества, которое объединяет тебя и твоих партнеров, и сделать из этого бизнес–модель для корпораций, научив их подлинному сотрудничеству, как внутри, так и вовне?»

С моей точки зрения, сущность открытого кода прекрасно резюмирует Ирвинг Владавски–Бергер, кубинец, ставший вице–президентом «Ай–Би–Эм» по технической стратегии и инновациям: «Признаком рождающейся на наших глазах эпохи будет коллективный инновационный процесс, движимый членами сообществ талантов, — так же как признаком индустриальной эпохи был индивидуальный гений».

Что поражает в движении общедоступной интеллектуальной собственности, это то, как быстро его формы были усвоены в других областях, порождая новые самоорганизующиеся сообщества и подрывая сложившиеся в этих областях иерархии. Особенно наглядно это проявилось в репортерской профессии, где блоггеры — онлайновые комментаторы–одиночки, часто ссылающиеся друг на друга в зависимости от идеологических пристрастий, — образовали нечто вроде глобального общедоступного информагентства. Сейчас чтение блогов (слово «blog» происходит от «Weblog», сетевой бортовой журнал)— часть моего ежедневного информационного режима. Когда несколько сравнительно неизвестных блоггеров сумели привлечь внимание к поддельным документам, на которых основывался репортаж журналиста «Си–би–эс ньюс» Дэна Разера о службе президента Буша в Национальной гвардии, в статье, посвященной этому скандалу и опубликованной в «Вашингтон пост» (20 сентября 2004 года), Говард Керц писал: «Как будто кто–то бросил спичку на облитые керосином дрова, и вспыхнувшее пламя объяло весь медиа–истэблишмент: прежде мало кому известные блоггеры умудрились заставить информационные каналы с их Мерроу и Кронкайтами занять оборонительную позицию. Ключом к этому событию, замечает Чарлз Джонсон, является феномен «общедоступного сбора информации». Это означает, что «мы имеем огромный контингент высоко мотивированных людей, которые просто идут и находят то, что ищут — спомощью существующих сегодня инструментов. У нас появилась целая армия граждан–журналистов»».

Эта армия нередко вооружена минимумом: диктофоном, мобильным телефоном со встроенной фотокамерой, веб–сай–там, однако в плоском мире объединенными силами она способна заставить слышать свой голос не хуже «Си–би–эс» или «Нью–Йорк тайме». Блоггеры создали собственную, открытую для всех онлайновую территорию. Это пространство переполнено множеством слухов и абсурдных утверждений; поскольку никто ни над кем не стоит, качество материала варьируется от самого низкого до самого высокого. И все–таки, поскольку никто никому не подчиняется, информация циркулирует в нем абсолютно свободно. Так что, когда их сообщество докапывается до чего–то по–настоящему значимого, они в не меньшей степени способны взбудоражить своими новостями общественное мнение, чем любое информагентство или газета национального уровня.

Еще одно сотрудничество, основанное на принципах общедоступной интеллектуальной собственности, чьим трудом я регулярно пользовался во время написания этой книги, это Википедия, онлайн–энциклопедия, пополняющаяся усилиями своих читателей, известная также как «народная энциклопе–дня». Слово «вики» взято из гавайского языка и означает «быстрый». Вики — это веб–сайты, позволяющие посетителям напрямую редактировать страницы со своего домашнего компьютера. В статье от 5 мая 2004 года, помещенной на сайте Yale–Global online, Эндрю Ли, доцент Центра исследований журналистики и средств массовой информации при Университете Гонконга, объяснил принципы работы Википедии и революционный характер этого явления.

«Проект «Википедия» был основан Джимми Уэлсом, главой интернет–компании Bomis.com, после того как его предыдущий проект общедоступной энциклопедии, пополняемой за счет добровольцев, но со строгим контролем за содержанием, за два года израсходовал весь выделенный бюджет. В то время редакторами проекта были люди с докторскими степенями, однако конечным результатом их труда стало лишь несколько сотен статей. Не желая, чтобы эти статьи пропадали зря, в январе 2001 года Уэлс поместил все созданное навики, сайт и пригласил его посетителей поучаствовать в редактуре имеющихся страниц и добавлении собственных, В течение первого года сайт завоевал огромный успех и обрел массу приверженцев, расширив свое содержание до более чем 20 000 статей и породив около дюжины переводных аналогов. После двух лет число статей возросло до 200 000, а в апреле 2004 года только англоязычных статей было уже больше 250 000, плюс 600 000 еще на пятидесяти языках. Согласно сетевым рейтингам Alex.com, сегодня Википедия превосходит по популярности такие традиционные онлайновые энциклопедии, как Бn–tannica.com».

Как, вы спросите, можно создать надежную, сбалансированную энциклопедию с помощью неорганизованного сообщества с открытым для всех участием? Как это может получиться, если каждая статья Википедии имеет кнопку «Редактировать эту страницу», позволяющую любому случайному читателю изменить содержание этой статьи или вовсе удалить его?

Начать следует с того, объяснил ли, что «вики–сайты дают возможность отслеживать состояние статей, просматривать отдельные изменения и обсуждать возникающие вопросы — в этом аспекте они имеют социальную функцию. Вики–сайты также отслеживают и сохраняют любое изменение, которое было сделано в статье, поэтому ни одна манипуляция с содержанием не имеет фатальных последствий. Википедия работает на основе взаимного согласия, ее пользователи добавляют и редактируют материал и по ходу дела пытаются выработать общую позицию».

«Тем не менее, — добавил Ли, — одного технологического аспекта никогда не бывает достаточно. У эле избрал руководящим началом редакторской политики сохранение нейтральной точки зрения… Согласно правилам Википедии, «нейтральная точка зрения пытается представлять идеи и факты таким образом, чтобы с их формулировкой могли согласиться и сторонники, и противники». Коллективный и интернациональный характер Википедии пошел лишь на пользу материалам о таких спорных явлениях, как глобализация: за последние два года статья подвергалась изменениям более 90 раз, и ее авторами стали жители Нидерландов, Бельгии, Швеции, Великобритании, Австралии, Бразилии, США, Малайзии, Японии и Китая. Она отражает множество позиций по множеству вопросов: от Всемирной торговой организации и транснациональных корпораций до движения антиглобалистов и угрозы культурному разнообразию. В то же время злоумышленников держат под контролем, поскольку любой нанесенный вред может легко отменен. Пользователи, взявшие на себя обязанность регистрации случаев сетевого вандализма и борьбы с ними, просматривают список последних изменений и устраняют найденную проблему в считанные минуты, если не секунды: приемлемый вид возвращается поврежденной статье нажатием одной кнопки. Эта принципиальная асимметрия склоняет весы в пользу тех членов вики–сообщества, кто занят продуктивным сотрудничеством, и гарантирует преобладание качественных материалов». Статья о Википедии, помещенная в «Ньюсуик» (1 ноября 2004 года), приводит слова жительницы Эссекса Анджелы Бисли, добровольной сотрудницы и, по ее собственному признанию, фанатика Википедии, на чьем попечении находятся более тысячи статей: «Коллективная энциклопедия лишь на первый взгляд кажется дурацкой идеей. На самом деле она способна к естественному самоконтролю». Тем временем Джимми Уэлс говорит, что это только начало. В интервью «Ньюсуик» он заявил, что собирается запустить новые проекты: Wiktionary, словарь и тезаурус, Wiki–books, учебники и пособия, Wikiquote, сборник цитат. По его словам, он преследует одну простую цель — дать «каждому человеку на Земле свободный доступ ко всему богатству человеческого знания».

Безусловно, этический постулат Уэлса, согласно которому вся сумма человеческих знаний должна быть доступна каждому отдельному человеку, не может не найти отклика в наших сердцах. Но одновременно он вплотную подводит нас к противоречивой стороне открытого кода: если каждый будет отдавать свой интеллектуальный капитал бесплатно, откуда возьмутся ресурсы для дальнейших инноваций? И не погрязнем ли мы, в конце концов, в беспрерывных судебных спорах о том, какая часть той или иной разработки была плодом коллективного бескорыстного труда и должна оставаться бесплатной, а какая была произведена на ее основе коммерческой компанией, чтобы приносить прибыль, то есть средства для дальнейших инноваций? Эти вопросы становятся насущными, когда мы обращаемся к опыту другой формы самоорганизующегося сотрудничества — движению за бесплатное программное обеспечение. Согласно сайту openknowledge.org, «движение за бесплатное ПО в открытом доступе зародилось в «хакер–ской» среде компьютерных лабораторий при американских университетах (Стэнфорд, Беркли, Карнеги–Меллон, МТИ) в 1960–1970–х годах. Программисты были сплоченным и малочисленным сообществом. Код передавался от одного другому — если вы усовершенствовали его, ожидалось, что вы поделитесь им с остальными членами. Держать код при себе считалось неприличным — в конечном счете, если ты воспользовался трудом товарищей, ты должен ответить им темже».

Как бы то ни было, этическим идеалом движения были и есть общедоступность и бесплатность ПО для всех, оно опирается на сотрудничество по модели открытого кода, с помощью которого надеется создать максимально совершенное ПО и распространять его в дальнейшем безвозмездно. Это немного отличается от подхода сторонников общинного пользования интеллектуальной собственностью, таких как группа Apache. Те видели в открытости и доступности информации (опен–сор–синге) технически наиболее прогрессивный инструмент написания программ и другого рода инновационной деятельности, и, хотя результаты их труда тоже доступны всем безвозмездно, они не препятствовали созданию коммерческих товаров на их основе. Сообщество разрешало любому разработчику, воспользовавшемуся их продуктом, оставить права на него за собой с тем условием, что он указывал на вклад Apache. Напротив, главная цель движения за бесплатное ПО — побудить как можно большее число людей начать писать, совершенствовать и распространять программы, не требуя за это денег, — они исходят из убеждения, что это послужит на пользу каждому и сделает отдельного человека независимым от глобальных корпораций. В общем и целом политика движения заключается в том, что если ваша коммерческая программа напрямую использует их лицензионный продукт, она также должна быть бесплатной.

Согласно Википедии, исследователь из Массачусетского технологического института и один из бывших хакеров Ричард Столлмен положил начало движению за бесплатное программное обеспечение в 1984 году, одновременно с попыткой создать бесплатную операционную систему, которую назвал GNU. Для пропаганды бесплатного ПО и чтобы гарантировать свободный доступ к его исходным кодам, Столлмен основал Фонд бесплатного программного обеспечения (Free Software Foundation) под эгидой так называемой Генеральной публичной лицензии. В ГПЛ говорилось, что пользователям исходного кода разрешается его копировать, изменять и совершенствовать с тем лишь условием, что они оставляют измененный код общедоступным в рамках той же лицензии, что и оригинал. В 1991 году студент Хельсинкского университета Линус Торвальдс, опираясь на инициативу Столлмена, разместил в Сети свою альтернативу операционной системе Windows, которую назвал Linux, призвав других инженеров и программистов вносить в нее свои изменения и дополнения — безвозмездно. С того дня программисты всего мира стали пользоваться операционной системой GNU/Linux, дополняя, расширяя и исправляя ее в рамках лицензии, гласившей, что любой может скопировать себе исходники системы, но должен выставить усовершенствованную версию в сеть для всеобщего пользования. Торвальдс настаивает, что Linux должна всегда оставаться бесплатной. Компании, которые продают коммерческие программы, расширяющие или модифицирующие функции Linux, обязаны остерегаться затрагивать право ее авторов.

Linux во многом подобно Microsoft Windows предлагает целое семейство операционных систем, которые могут быть адаптированы к множеству устройств: от миниатюрных десктопов, ноутбуков, наладонников PalmPilot и даже наручных часов до огромных суперкомпьютеров и мейнфреймов. Поэтому молодой индиец с дешевым ПК теоретически способен проникнуть во внутреннее устройство той же самой операциейной системы, которая работает в каком–нибудь из крупнейших корпоративных центров информации в США. У Linux есть целая армия разработчиков по всему миру, которые постоянно трудятся над ее совершенствованием. Когда я писал эту часть книги, мне довелось гостить на загородном пикнике в Вирджинии у Памелы и Малкольма Болдуинов, коллег моей жены по совету директоров образовательной некоммерческой организации «Уорлд ленинг». За столом я упомянул, что подумываю о путешествии в Мали, чтобы посмотреть на то, каким плоский мир кажется людям, живущим на самом его краю — в городе Тимбукту. Как оказалось, сын Болдуинов Питер работал в Мали в составе «ГикКорпс», организации компьютерщиков, занимающейся распространением современных технологий в развивающихся странах. Через несколько дней я получил электронное письмо от Памелы, которая сообщала, что она посоветовалась с Питером насчет сопровождения меня в Мали, и затем добавила нечто, из чего я узнал все мне необходимое и после чего мой визит в эту страну лишался смысла: «Питер говорит, что его проект — создание беспроводных компьютерных сетей с помощью спутников. Они делают антенны из пластиковых бутылок и оконной сетки! Кажется, что в Мали все используют Linux…»

«Все в Мали используют Linux». Это, конечно, преувеличение, но такое можно услышать только в плоском мире.

Деятельность движения за бесплатное (свободное) программное обеспечение стала серьезным вызовом для «Майкрософта» и нескольких других крупных игроков мирового рынка ПО. Согласно номеру «Форчун» от 23 февраля 2004 года, «открытие для широкой публики этих мощных программ базового уровня, работающих на вездесущих интеловских микропроцессорах, совпало со стремительным ростом Интернета. Вскоре приверженцы Linux — как отдельные программисты, так и целые компании — стали появляться по всему миру… И революция не ограничивается Linux… Сегодня в открытой форме имеются продукты практически любого типа. Число таких программ, входящих в список программистскогосайта SourceForge.net, потрясает — 86 000. И если большинство из них — мелкие проекты компьютерщиков «для внутреннего употребления», то сотни обладают подлинной рыночной ценностью. Вам претит выкладывать 350 долларов за Microsoft Office или 600 долларов за Adobe Photoshop? Что ж, для вас есть бесплатные альтернативы, неожиданно высокого качества — OpenOffice.org и Gimp». Такие крупные компании, как Google, «Е Трэйд» и Amazon, сочетая обычные серверные компоненты производства «Интел» и операционную систему Linux, смогли существенно сократить технологические затраты — и получили контроль над своим ПО.

Почему так много людей готовы писать программы, которые потом бесплатно раздадут всем желающим? Отчасти из элементарного научного азарта, который никогда не следует недооценивать. Отчасти из ненависти к «Майкрософту» за его гегемонию и бесцеремонное, по мнению многих компьютерщиков, поведение на рынке. Отчасти потому, что они убеждены, что никакой коммерческий производитель ПО не способен организовать постоянное обновление и устранение неполадок на том же уровне, что армия программистов–добровольцев. Отчасти и потому, что некоторые крупные технологические компании доплачивают своим инженерам за пользование Linux и другими продуктами свободного доступа, надеясь тем самым сократить рыночную долю «Майкрософта» и в целом ослабить его как конкурента. Этими людьми движет множество мотивов, не обязательно бескорыстных, однако все вместе они образуют мощное движение, которое будет и дальше представлять серьезный вызов коммерческому варианту циркуляции ПО — приобретению программы с последующим скачиванием исправлений и покупкой новых версий.

До последнего времени операционная система Linux, составившая конкуренцию продуктам «Майкрософта», была самым успешным проектом открытого кода. Однако ее главными пользователями являются не отдельные люди, а информационные центры крупных корпораций. В ноябре 2004 года «Мозилла фундэйшн», некоммерческая организация разработчиков открытого ПО, представила бесплатный браузер Firefox — браузер, который, по словам технического эксперта «Нью–Йорк тайме» Рэндэлла Стросса (19 декабря 2004 го–да), помимо высокой скорости работы обладает некоторыми характеристиками, отсутствующими у Internet Explorer, Firefox 1.0, установить который на свой компьютер может каждый, был выпущен 9 ноября. «Месяце небольшим спустя, сообщал Стросс, — фонд отпраздновал выдающийся успех своего продукта — 10 миллионов скачивании». На пожертвования от поклонников Firefox фонд оплатил рекламу на развороте «Нью–Йорк тайме». По мнению Стросса, «с Firefox открытое ПО выходит из внутрикорпоративной безвестности и приходит прямо к вам домой — к вам и вашим родителям (ваши дети в колледже давно им пользуются). Новый браузер имеет вполне товарный вид, проще в эксплуатации, чем Internet Explorer, и — что является его самым бесспорным плюсом — гораздо лучше защищен от любого рода вирусов и «червей», «Майкрософт» всегда считал тесную интеграцию между Internet Explorer и Windows одной из привлекательных черт своего браузера. Но это было еще во времена, когда безопасность не стала самой насущной проблемой. Fire fox не имеет такой жесткой привязки к операционной системе, и президент «Мозилла фундэйшн» Митчел Бейкер называет это «естественной защитой». В первый раз за всю свою историю Internet Explorer начал терять очки на рынке. Согласно всемирному исследованию, проведенному в конце ноября OneStat.com, нотердамской компанией, специализирующейся на веб–аналитике, доля Internet Explorer упала ниже 89% — на 5% меньше майских показателей. Доля Firefox в настоящий момент составляет почти 5% и продолжает расти».

Вряд ли кого–то удивит, что официальные лица «Майкрософта» сомневаются в жизнеспособности и моральной безупречности движения за бесплатное ПО. Ни одно из явлений, описанных в этой книге, не провоцирует таких ожесточенных дебатов между сторонниками и противниками, как открытый код. Пообщавшись с людьми, причастными к этому движению, я захотел выслушать и мнение представителей «Майкрософта», ибо в недалеком будущем конфликт между первыми и вторыми будет серьезно влиять на то, сколь мощным выравнивателем сумеет стать технология сотрудничества по модели открытого кода.

Первое возражение «Майкрософта» гласит: «Как можно развивать инновационный процесс в условиях, когда все работают и делятся плодами своего труда безвозмездно?» Да, говорит «Майкрософт», собраться в онлайне и написать «народную» программу — ив смысле авторства, и в смысле потребления — все это выглядит замечательно. Но если человеку, придумавшему что–то новое, не заплатить за это новое, его мотивация вскоре иссякнет, а вместе с ней и деньги на серьезную исследовательско–конструкторскую работу, которая необходима, чтобы двигать прогресс в этой бесконечно усложняющейся сфере. Результатом того факта, что «Майкрософт» разработал стандартную операционную систему, завоевавшую рынок, говорит компания, стали капиталовложения, которые позволили «Майкрософту» потратить миллиарды долларов на исследования, легшие в основу разработки Microsoft Office — пакета приложений, который теперь продается чуть больше чем за 100 долларов.

««Майкрософт» готов признать, что у деятельности движения открытого кода есть некоторые интересные аспекты, особенно в том, что касается ее масштабов, особых форм сотрудничества и особых форм коммуникации, — поделился своим мнением Крейг Манди, директор «Майкрософта» по технологиям. — Однако на фундаментальном уровне мы верим в коммерческий путь развития ПО, и некоторые варианты модели открытого кода враждебны модели, которая позволяет компаниям делать на этом бизнес. Изобретение, вознаграждение, реинвестирование, следующие изобретения — именно этот благодетельный цикл обеспечивает все крупные прорывы в нашей области. Нам представляется, что бизнес информационных технологий — это бизнес, который должен работать на экономическом эффекте масштаба. Вы тратите уйму денег на разработку программного продукта, маржа на продаже каждой копии очень мала, но если вы продаете много копий, инвестиции возвращаются прибылью, и у вас появляются средства, чтобы бросить их на разработку нового поколения ПО. Но, упорно повторяя, что за ПО нельзя брать деньги, что его нужно отдавать даром, вы не даете бизнесу пользоваться преимуществами эффекта масштаба».

Еще одно мнение от самого Билла Гейтса: «Чтобы двигать инновационный процесс, нужен капитализм. И если движение говорит, что инновации не заслуживают экономического поощрения, — это идет вразрез с вектором глобального развития. Когда я разговариваю с китайцами, они признаются, что мечтают о собственной компании. Они не думают, что днем будут стричь людей в парикмахерской, а по ночам писать бесплатные программы. Вы же не хотите искать того самого парня из парикмахерской, когда система безопасности на вашем компьютере даст сбой».

Поскольку в плоском мире глобальная рабочая сила будет объединена Интернетом и вооружена всеми описанными в этой книге инструментами сотрудничества, в этом мире не будет такого проекта, который кто–то не сможет доделать, скопировать, модифицировать — и все это задаром. Всегда найдется кто–то, кто будет пытаться производить бесплатные версии программ, лекарств и музыкальных носителей. «Как в таком случае продукты смогут сохранять свою стоимость? — поставил вопрос Манди. — И если компании не смогут получать справедливую компенсацию за свои продукты, будут ли инновации развиваться в их сфере с той скоростью, с какой этого требует время?» Можем ли мы всегда рассчитывать на безвозмездный труд самоорганизующихся движений, можем ли мы раз навсегда возложить на них ответственность за прогресс?

Сегодня, кажется мне, мы находимся в самом начале выравнивания мира и поэтому еще слишком рано пытаться дать ответ на эти вопросы. Однако в скором времени это будет необходимо, причем необходимо не только с точки зрения «Майкрософта». До сих пор — что, возможно, является частью будущего ответа — «Майкрософт» мог чувствовать себя в безопасности по той простой причине, что дороже коммерческого ПО есть только одна вещь, и это — ПО бесплатное. Из крупных компаний лишь какие–то единицы могут рассчитывать на то что в виде скачанной из Сети ОС Linux они получают инструмент решения всех необходимых задач. Чтобы заставить этот пакет работать на специфические нужды компании, особенно в аспекте ее самых сложных и ответственных операций, требуется немало труда программных и системных инженеров. Поэтому, если сложить затраты на адаптацию Linux к конкретным потребностям, аппаратной инфраструктуре и приложениям вашей компании, считают в «Майкрософте», бесплатная операционная система окажется не менее, а возможно, и более дорогим приобретением, чем Windows.

Второй вопрос, который возникает у «Майкрософта» по поводу движения открытого кода, касается возможности отслеживать в плоском мире права собственности на инновации — ведь некоторые из них производятся безвозмездно, а другие — для извлечения прибыли. Например, станут ли китайские программисты с уважением относиться к правилам Фонда бесплатного программного обеспечения? Кто будет за всем этим следить?

«Вы начинаете прививать жителям планеты представление о том, что ПО или любые другие инновации должны быть бесплатны, и многие перестают видеть различия между бесплатным ПО, бесплатными лекарствами, бесплатной музыкой и бесплатными патентами на автомобильные разработки», — утверждал Манди. В этом есть своя правда. Я работаю на газету, она выплачивает мне гонорары. Но я убежден, что все интернет–издания должны быть в бесплатном доступе, и из принципа отказываюсь подписываться на онлайновый вариант «Уолл–стрит джорнэл». Уже два года, как я не брал в руки бумажного выпуска «Нью–Йорк таймер, — все материалы я читаю на сайте газеты. Но что, если поколение моих дочерей, привыкшее к тому, что газеты — это то, что можно бесплатно прочитать в Сети, вырастет и откажется платить за их бумажные версии? Не знаю. Мне нравился Amazon.com, пока он не стал глобальным рынком подержанных изданий, на котором продавцом моих книг может быть не только мое издательство. И я по–прежнему не уверен, что приветствую его новую практику бесплатного просмотра отдельных разделов книги.

Одна автомобильная компания из США, рассказал мне Манди, недавно обнаружила, что китайские фирмы используют новую технологию цифрового сканирования для электронного копирования целой машины и создания на основе его результатов компьютерного дизайна всех ее элементов — в самые короткие сроки. После этого они могут загрузить информацию в промышленный робот и без труда изготовить полную копию автомобиля производства «Дженерал моторе», не тратя ни цента на НИОКР. Американские автопроизводители не подозревали, что могут потерпеть ущерб от клонирования своей продукции, однако в плоском мире, учитывая уровень общедоступных технологий, эта угроза становится реальной.

Мое резюме: модель открытого кода — один из главных выравнивателей. Во–первых, она открывает доступ ко многим инструментам, от программ до энциклопедий, пользоваться которыми миллионы людей по всему миру смогли бы лишь за большие деньги. Во–вторых, сетевые сообщества, ассоциирующиеся с открытым кодом, — с их отсутствием границ и равноправием участников — противопоставляют иерархическим структурам горизонтальное производство, которое, как мы видим, осваивается сегодня все в большем числе новых областей. И Apache, и Linux способствовали значительному уменьшению затратности в сфере ПО и Интернета, тем самым, произведя глубокий выравнивающий эффект. Это движение никуда не исчезнет, наоборот, оно, может быть, только начинается, и его амбиции только растут. По свидетельству журнала «Экономист» (10 июля 2004 года), «некоторые радикалы даже утверждают, что с открытым кодом связана новая, посткапиталистическая модель производства».

Может быть, это правда. Но если так, вскоре нам придется решать управленческие проблемы глобального масштаба — касающиеся регламентации прав собственности на произведенный продукт и возможности для компаний и отдельных людей получать выгоду от его производства.

После того как 15 августа 1947 года Индия получила государственную независимость, в ее истории были и взлеты, и падения. Так или иначе, в будущем ее наверняка станут вспоминать как самую удачливую страну конца XX столетия.

До недавнего времени место Индии на мировом рынке можно было бы обозначить специальным банковским термином «вторичный покупатель». В бизнесе роль вторичного покупателя завидна — ему всегда достается отель, или площадка для гольфа, или торговый центр, после того как первый владелец «банкротился и его активы продаются банком с десятиразовой скидкой. Стало быть, первыми покупателями всех волоконно–оптических сетей, которые были проложены компаниями эпохи интернет–бума — уверенными, что бесконечное расширение цифровой вселенной будет залогом их бесконечного обогащения, — явились американские акционеры этих компаний. Когда бум окончился крахом, на руках у акционеров осталось либо совсем ничего, либо почти ничего ценного. Именно так индийцы стали вторичными покупателями волоконно–оптических компаний.

Нет, в реальности они не скупали акции, они просто извлекли выгоду из сверхмощной волоконной оптики — индийские фирмы и их американские клиенты получили возможность пользоваться существующими кабелями практически бесплатно. Для Индии такой поворот событий стал невероятной удачей (в меньшей степени то же касается Китая, стран бывшего Советского Союза и Восточной Европы), и вот почему. Индия в последние полвека, если охарактеризовать ее кратко, была страной, практически лишенной естественных ресурсов, которой удалось сделать только одно, но очень важное дело — разработать интеллектуальный ресурс своего населения, дав научное, инженерное и медицинское образование сравнительно большой его части. В1951 году первый премьер–министр Индии Джавахарлал Неру совершил поступок, который всегда будет с благодарностью вспоминаться жителями страны, — в восточном городе Харагпуре он основал первый из будущих семи индийских технологических институтов (ИТЙ). За пятьдесят лет, прошедшие с тех пор, сотни тысяч индийцев соревновались за право учиться в этих институтах и их частных аналогах (как, впрочем, и в шести индийских институтах управления, обучающих деловому администрированию). Поскольку население страны составляет более миллиарда человек, неудивительно, что результатом этого соревнования стала феноменальная интеллектуальная меритократия. Индийское образование подобно фабрике, которая штампует и поставляет всему миру самых одаренных инженеров, компьютерных специалистов и программистов.

В то же время это почти единственное, что Индии удалось сделать правильно. До 1990–х годов ее почти неработающая политическая система вместе с экономикой просоветского, социалистического толка, предпочтение которой отдавал Неру, гарантировали отсутствие достойных рабочих мест для большинства этих специалистов. Так американцы стали вторичными покупателями индийских мозгов! Если вы были умным и образованным индийцем, в то время единственным средством реализовать ваши стремления была эмиграция, в идеале в Америку. Именно в Америке начиная с 1953 года осело около 20 000 выпускников индийских высших технических учебных заведений, значительно обогативших ее интеллектуальный потенциал за счет своего образования, которое было оплачено индийскими налогоплательщиками.

«ИТИ стали островками совершенства, не давшими общему несовершенству индийской общественно–политической системы снизить собственные высокие стандарты, — отметил «Уолл–стрит джорнэл» (16 апреля 2003 года). — В ИТИ нельзя поступить просто заплатив… Абитуриентам приходится выдержать труднейший вступительный экзамен. Правительство не вмешивается в программу институтов, а справиться с учебной нагрузкой можно только при условии упорной работы… Поступить в ИТИ, может быть, даже сложнее, чем в Гарвард или Массачусетский технологический… Вот что говорит Ви–нод Хосла, выпускник ИТИ и один из основателей «Сан Майк–росистемс»: «Когда я закончил ИТИ в Дели и поехал получать магистерскую степень в Карнеги–Меллон, меня не покидало ощущение, что это развлекательное путешествие — настолько легче мне все давалось по сравнению с годами, проведенными в ИТИ»».

Почти пятьдесят лет ИТИ оставались одним из самых удачных американских приобретений — как будто кто–то установил трубопровод, по которому мозги перетекали из Нью–Дели прямо в Пало–Альто.

Затем настал черед «Нетскейп», закона о дерегуляции телекоммуникационной отрасли 1996 года, компании «Глобал Кроссинг» и ее коллег по волоконно–оптическому бизнесу. Мир стал плоским, и вся ситуация перевернулась с ног на голову. «У Индии нет ни ресурсов, ни инфраструктуры, — сказал Динакар Сингх, один из самых высоко ценимых молодых управляющих хедж–фондами на Уолл–стрит, родившийся уже после того, как его родители, выпускники ИТИ, переехали в Америку. — Но она производила людей — высокого качества ив немалых количествах. Большинство оставалось гнить на берегу, лишь кое–кому удалось сесть на корабль и выбраться из страны. Но этому пришел конец: теперь у нас есть глобальный мост, который называется волоконно–оптическим кабелем… На протяжении десятилетий человек должен был уезжать, чтобы реализоваться в профессии. Теперь ты можешь подключиться к миру прямо из Индии. Тебе больше не нужно учиться в Йеле и работать на «Голдман Сакс»[9]».

Сама Индия никогда бы не смогла оплатить коммуникаци–гонный канал, чтобы связать индийские мозги и американские высокие технологии, поэтому его оплатили американские акционеры. Так что избыточные инвестиции могут быть и благом. Финансовая лихорадка периода строительства железных дорог обернулась величайшим благом для американской экономики. «Только финансирование железных дорог ограничивалось одной страной, и выгоды, которые оно принесло, никуда не ушли, — сказал Сингх. В случае же цифровых магистралей выгоды достались иностранцам». То есть для индийцев проезд по ним оказался бесплатным.

Всегда интересно послушать индийцев, непосредственно наблюдавших за тем, как американские компании стали открывать для себя перспективу «безвывозного» использования индийского интеллектуального потенциала. Одним из них был Вивек Пол, нынешний президент ведущей индийской компании «Уипро». «Во многом индийская революция аутсорсинга началась с приходом «Дженерал электрик». Это примерно конец 1980–х — начало 1990–х. В то время «Тексас инструменте» занимались в Индии разработкой микросхем. Некоторые ведущие инженеры компании в Америке были выходцами из Индии, и руководство решило отпустить их работать в родную страну, поддерживая контакт с помощью существовавших на тот момент довольно примитивных коммуникационных сетей. Меня тогда назначили руководить операциями медицинского подразделения «Дженерал электрик» в Бангалоре. Глава «Дженерал электрик» Джек Уэлч приехал в Индию в 1989 году, и буквально заразился идеей использовать ее как источник конкурентного преимущества. «Индия — развивающаяся страна с развитым интеллектуальным потенциалом» — это его слова. Он увидел контингент специалистов, который можно было взять в оборот, и подумал: «Мы тратим большие суммы на программное обеспечение. Нельзя ли делать часть работы нашего подразделения прямо здесь?»». Поскольку рынок Индии был закрыт для иностранных технологических гигантов типа «Ай–Би–Эм», у индийских компаний начали появляться собственные заводы по производству компьютеров и серверов. Уэлч знал, что если они способны делать это для себя, они смогут делать это и для «Дженерал электрик».

Реализация проекта началась с того, что Уэлч послал в Индию команду специалистов во главе с директором «Дженерал электрик» по информации и поставил перед ними задачу изучить возможности рынка. Пол, как региональный менеджер «Дженерал электрик» по бизнес–развитию, входил в эту команду. «В 1990 году меня откомандировали сопровождать директора по информации в его первой поездке, — вспоминал он. — Они отправились туда уже с несколькими готовыми пилотными проектами. Я помню, как посреди ночи встречал их в делийском аэропорту на нескольких «амбассадо–рах» — это машины индийского производства, скопированные с «моррис минор» образца 1950–х, на таких ездили члены правительства. Так вот, когда наш караван из пяти машин двигался из аэропорта в центр города, моя машина была замыкающей, мы вдруг услышали громкий хлопок. «Что это?» — подумал я и рванул вперед. Я увидел, что крышку капота первой машины сорвало взрывом и бросило на переднее стекло, а в ней сидели наши американские начальники из «Дженерал электрик»! Когда весь караван стал у обочины, я услышал их недоуменные возгласы: «И здесь мы собираемся делать наше программное обеспечение!»»

К счастью для Индии, низкое качество продукции местного автопрома не заставило гостей из «Дженерал электрик» вернуться обратно — компания решила пустить здесь корни, создав совместное предприятие с «Уипро». Тогда же на индийской почве стали обосновываться и другие компании. Но все это происходило в доволоконную эпоху. К примеру, издательство «Саймон энд Шустер» переправляло книги в Индию и платило местным работникам 50 долларов в месяц (по сравнению с 1000 долларов в США) за их оцифровку «вручную» — эти книги были нужны в виде электронных файлов, которые можно было бы редактировать и исправлять в будущем (в первую очередь это касалось требующих постоянного обновления словарей). В 1991 году Манмохан Сингх, тогдашний министр финансов страны, начал открывать индийскую экономику для иностранных инвестиций и вводить в телекоммуникационную отрасль элементы конкуренции с целью добиться снижения цен на связь. Для привлечения иностранного капитала Сингх значительно упростил процедуру установки спутниковых станций в Бангалоре, чтобы компании могли связываться со своими головными офисами в Америке, Европе и Азии, минуя индийские телефонные сети. До тех пор лишь «Тексас инструменте» отважилась противостоять местной бюрократии, став в 1985 году первой транснациональной корпорацией, построившей в Индии центр конструирования электронных микросхем. Расположенный в Бангалоре центр имел собственную базу спутниковой связи, но был вынужден мириться с наличием правительственногачиновника–контролера, который обладал правом доступа к любой принимаемой и передаваемой информации. Благодаря Сингху после 1991 года эти ограничения были сняты. Некоторое время спустя, в 1994–м, в Бангалоре была основана компания «ХелсСкрайб Индиа», частично финансируемая группой американских медиков индийского происхождения. Задачей компании была оцифровка медицинских материалов, поступавших к ней из американских больниц. Врачи в то время делали записи от руки, затем зачитывали их на диктофон для секретаря или другого человека, который должен был их расшифровать, — обычно это занимало дни и даже недели. «ХелсСкрайб» ввела систему, превратившую телефон, имеющийся у врачей, в диктофон: врач набирал номер и диктовал записи компьютеру с голосовой картой, преобразовывавшей надиктованное в цифровой сигнал, причем делать это он мог, находясь в любом месте. Благодаря спутнику домохозяйка или студент в Индии могли загрузить оцифрованный голос на свой компьютер и расшифровать его — не за неделю, а за два часа, — после чего расшифровщик посылал материал обратно через спутник в виде текстового файла, который попадал в компьютерную систему больницы и становился частью файла–счета. Из–за двенадцатичасовой разницы во времени индийцы могли расшифровывать записи, пока американские врачи спали у себя дома, и соответственно готовый текстовой файл уже ждал их утром на работе. Для бизнеса это стало важным прорывом: если теперь вы могли безопасно и легально получать из Бангалора расшифровки медицинских записей, лабораторных отчетов и диагнозов — в одной из самых рискованных с точки зрения судебных разбирательств отраслей, — во многих других отраслях возникла возможность подумать о том, чтобы тоже пересылать в Индию часть своей внутренней работы. В конечном счете, так они и поступили, хотя характер и объем этой работы ограничивался возможностями спутниковой связи, в том числе задержкой сигнала. (По иронии судьбы, рассказал Гуруджот Сингх Халса, один из основателей «ХелсСкрайба», изначально планировалось отдать работу «индийцам» из штата Мэн — то есть американским индейцам, — частично задействовав бюджетные деньги, выделявшиеся правительством на их нужды. Но заинтересовать индейцев так и не удалось.) Расценки на работу расшифровщика в Индии были в пять раз меньше, чем в США, и многим такая разница показалась привлекательной.

В конце 1990–х удача повернулась к индийцам дважды: во–первых, начал раздуваться волоконно–оптический биржевой пузырь, в результате чего Индия получила прямой канал связи С США, во–вторых, на горизонте замаячила «проблема 2000», так называемый миллениум–баг. Как вы помните, «проблема 2000» возникла в результате того, что встроенные во многие компьютеры часы для экономии объема памяти отсчитывали даты с помощью всего лишь шести цифр: двух для дня, двух для месяца и двух — вы уже догадались — для года. Другими словами, последней датой, которую они были способны воспроизвести, была 31.12.99. Стало быть, когда календарь должен был показать 1 января 2000 года, часы во многих старых машинах должны были показать не 01.01.2000, а 01.01.00 — для них этот день был бы началом 1900 года. Следовательно, огромному числу существующих компьютеров (новые были оборудованы более совершенными механизмами) требовалось перенастроить внутренние часы и связанные с ними системы — в ином случае, как опасались многие, они бы вышли из строя, породив кризис глобального уровня, если учесть, сколько различных контрольных систем, от канализационных до авиационных, было на тот момент компьютеризировано.

Такая перенастройка представляла собой невероятно масштабную, но невероятно скучную задачу. У кого в мире нашлось бы достаточно программистов, способных взять ее на себя? У Индии, со всеми ее выпускниками инженерных вузов.

Итак, в свете надвигающейся проблемы 2000 года Америка и Индия назначили друг другу свидание. Зародившаяся между ними связь стала мощнейшим выравнивателем, продемонстрировав компаниям во всех отраслях, что сочетание ПК, Интернета и волоконно–оптического кабеля создает возможность совершенно новой формы сотрудничества, новой формы горизонтального производства стоимости — аутсорсинга. Любую операцию в сфере услуг или технической поддержки товаров, любую телефонную или интеллектуальную работу, способную принять цифровой вид, теперь можно было рассылать по миру самым дешевым и эффективным исполнителям. Имея терминалы, подсоединенные к волоконно–оптическому кабелю, индийские инженеры теперь могли заглянуть во внутренности ваших корпоративных компьютеров и перенастроить там все, что нужно, — из другого полушария.

«Это была монотонная работа, выполнение которой ктому же не давало никакого конкурентного преимущества, — рассказал Вивек Пол, чья компания, «Уипро», вместе с другими участвовала в решении «проблемы 2000». — Перед западными компаниями встала невероятно трудная задача: найти того, кто бы взял эту работу на себя, причем за минимальную плату. Мы хотим только одного, говорили они, побыстрее проскочить этот проклятый 2000 год. И им пришлось начать сотрудничать с индийскими технологическими фирмами. В ином случае такое сотрудничество вряд ли бы их когда–либо заинтересовало».

Если снова прибегнуть к моей метафоре, в этот момент американцы были готовы к «свиданию вслепую». По словам Джерри Рао, ««проблема 2000» обозначает разное для разных людей. Для индийской экономики она стала самым большим шансом. Индия считалась отсталой страной, но внезапно, с приближением 2000 года, потребовалось проверить каждый компьютер в мире, и только в Индии оказалось то огромное число людей, без которого нельзя было прошерстить все эти бесчисленные строчки компьютерных кодов. Из–за проблемы 2000 индийская индустрия сумела заявить о себе надругом конце земного шара — именно она стала двигателем нашего роста, двигателем нашей известности. После нее мы уже смотрели только вперед».

К началу 2000 года работы по отладке компьютерных часов почти не осталось, однако возник другой, совершенно новый стимул для бизнеса — электронная коммерция. Интернет–пузырь еще не лопнул, специалисты по–прежнему были в цене, и спрос на них со стороны интернет–компаний был огромен. По словам Пола, «им требовался кто–то, кто возьмет на себя разработку ключевых, так называемых профильно важных приложений, и им было больше некуда пойти. Поэтому они обратились к индийским компаниям, а обратившись, обнаружили, что за свои деньги они получают комплексные системы высокого качества, иногда самого высокого. Это вызвало огромное уважение к индийским поставщикам. И если работа над «проблемой 2000» стала периодом знакомства, то это уже было начало любви».

Последовал взрыв новой формы сотрудничества, аутсорсинга. Протянув волоконно–оптический кабель между терминалом в Бангалоре и мейнфреймом моей компании, я получал возможность отдать работу над программами для моей коммерции и корпоративных мейнфреймов индийским фирмам, таким как «Уипро», «Инфосис», «Тата консалтинг сервисиз», «Теперь, когда мы обслуживаем мейнфреймы и электронную коммерцию, брак можно считать состоявшимся», — сказал Пол. Но следует повторить: Индии повезло, что на тот момент она уже могла эксплуатировать трансконтинентальный волоконно–оптический кабель. «Мой офис был неподалеку от гостиницы «Лила палас» в Бангалоре, — добавил Пол, — и мы сотрудничали с заводом, который располагался в Уайт–филде, пригородной зоне предприятий. Представьте, у меня не было телефонной связи между офисом и заводом. Чтобы проложить линию, нужно было дать взятку, но мы платить не собирались. Поэтому мой звонок в Уайтфилд шел из бангалорского офиса в Кентукки — там находился мейнфрейм «Дженерал электрик», с которым мы работали, — и возвращался из Кентукки в Уайтфилд. Мы свободно использовали собственную волоконно–оптическую линию, которая шла через океан, но чтобы иметь линию, которая идет в пригород, нужно было дать взятку».

Ирония судьбы в том, что Индия выиграла не столько от интернет–бума, сколько от интернет–краха. Бум проложил кабель, связавший Индию с миром, а крах сделал его эксплуатацию практически бесплатной, что также значительно увеличило число американских компаний, которые захотели воспользоваться кабелем для аутсорсинга интеллектуального труда.

«Проблема 2000» породила ажиотажный спрос на индийский интеллект. Местные компании справлялись с работой хорошо и за небольшие деньги, но цена не была главным критерием для заказчиков — им позарез нужно было выполнить определенную задачу, и достаточно ресурсов для этого имелось только в Индии. Затем происходит взрыв Интеренет–активности, и Индия оказывается одним из немногих мест, где можно нанять — по выгодной цене — нужное число англоговорящих инженеров (все американские давно скуплены компаниями, занимающимися электронной коммерцией). Затем интернет–пузырь лопается, рынок акций падает, поток инвестиций стремительно мелеет, в результате чего у переживших крах американских IT–компаний и инвестиционных фирм, по–прежнему желающих работать в отрасли, остается минимум свободных денег. Теперь индийские инженеры нужны им не только потому, что их много, но главным образом потому, что их услуги дешевы. Роман между Индией и американским бизнесом переходит в новую, еще более бурную стадию.

Одной из самых больших ошибок многих аналитиков начала 2000–х годов было смешение интернет–бума и глобализации: и то и другое в одинаковой степени представлялось им мимолетным поветрием. Соответственно когда пузырь лопнул, они решили, что глобализации пришел конец. Однако дело обстояло с точностью до наоборот. Интернет–пузырь был лишь элементом глобализации, и его взрыв вместо того, чтобы ее уничтожить, придал ей чудовищное ускорение.

Промод Хак, американец индийского происхождения и один из крупнейших венчурных капиталистов Силиконовой долины, вместе со своей фирмой «Нортуэст венчур партнере» был непосредственным свидетелем и участником этого перехода. «Когда случился крах, большинство индийских инженеров, находившихся в США по рабочей визе, стали жертвами сокращений и вернулись домой», — объяснил он. Тем временем бюджеты IT–подразделений почти всех крупных американских фирм нещадно урезались. «Каждому менеджеру было вменено в обязанность выполнять ту же или большую работу при меньших затратах. Естественно, в конце концов он говорил: «Помнишь Виджея, который работал здесь во времена бума, а потом уехал домой в Индию? Позвоню–ка я ему в Бангалор и поинтересуюсь, не согласится ли он на меньшие деньги, чем мы заплатили бы здесь, в США»». Благодаря волоконному кабелю, проложенному в предшествующий период, связаться с Виджеем и поручить ему работу теперь проблемы не составляло.

«Переналадка компьютеров во время решения «проблемы 2000» большей частью легла на плечи низкоквалифицированных программистов, вчерашних выпускников технических вузов, — пояснил Хак. — Наоборот, те, что вернулись из Америки, уже имели степени в инженерных науках. Многие наши компании увидели, что это специалисты, которые свободно владеют Java, C++, системной архитектурой. Их уволили, они вернулись домой, и что остается делать американскому IT–менеджеру, который слышит: «Все равно как, сделай это за меньшие деньги», — он звонит Виджею». Поскольку между Америкой и Индией уже имелся достаточно тесный контакт, растущие как грибы IT–компании в Бангалоре начали предлагать американцам собственные идеи. Работа над «проблемой 2000» дала им шанс познакомиться с самыми крупными компаниями Соединенных Штатов, в результате они научились видеть болевые точки бизнеса и представлять себе пути реализации и усовершенствования бизнес–процессов. Опираясь на опыт обслуживания узкоспециализированного ПО высокоприбыльных компаний, они стали разрабатывать собственные продукты и переквалифицироваться из фирм технической поддержки в фирмы–производители, в частности в области компьютеризированных услуг и консультирования. Благодаря проникновению индийских компаний в самые недра американских аутсорсинг бизнес–процессов — когда индийцы обслуживали ваши внутренние операции — вышел на совершенно новый уровень. «Кредиторскую задолженность, которой у меня занималось специальное подразделение, я мог целиком передать индийцам — «Уипро» или «Инфосис» — и при это сократить издержки наполовину», — сказал Хак. Когда по всей Америке руководители начали требовать от подчиненных добиваться большего за меньшие деньги, индийцы не стали ждать приглашения. «Мы уже заглянули вам под капот, — говорили аутсор–синговые компании, — и готовы решить все ваши проблемы за минимальную цену. Помните, как мы латали вам покрышки и отлаживали поршни к 2000 году? Так вот, мы могли бы отладить все внутренности вашей машины, и теперь, когда вы нас знаете и знаете, что нам можно доверять, вы можете спокойно поручить нам эту работу». К их чести, индийцы не только просили самую маленькую цену, они к тому же с жадностью осваивали все новое.

Ограниченность финансовых средств, которую компьютерная отрасль испытывала после биржевого краха, вынудила инвестиционные фирмы и их клиентов искать наиболее эффективные, высококачественные и низкозатратные способы инновационного развития. «Во времена бума, — сказал Хак, — 50–миллионное вложение в компанию–новичка нередко приносило 500 миллионов сразу после выпуска акций. После обвала котировок такая же компания, выходя на рынок, могла рассчитывать лишь на 100 миллионов. Поэтому сумма в 20 миллионов стала максимумом, которым теперь могли рисковать венчурные фирмы, взявшиеся довести компанию до первичной эмиссии.

Для любой венчурной фирмы, — добавил Хак, — встал главный вопрос: «Как заставить мои предприятия по возможности быстрее «выйти в ноль», а лучше «в плюс», чтобы они перестали оттягивать капитал и чтобы с их продажей у фирмы стало больше ликвидности и доходности?» Для многих ответ был очевиден: с самого начала отдавать максимум функций заокеанским субподрядчикам. Раз деньги для инвесторов приходится делать быстрее, аутсорсинг должен быть применен везде, где только может быть применен».

Генри Шахт, который, как я уже говорил, в этот период возглавлял «Лусент», наблюдал за процессом из лагеря управленцев. Бизнес, по его словам, в тот момент «повернулся к каждому своей уродливой стороной». Цены либо не росли, либо вовсе падали, рынок находился в стагнации, и при этом все продолжали тратить на обслуживание внутрикорпоративных операций огромные суммы, становившиеся все неподъемнее. «Снижение затрат стало первоочередным вопросом, — вспоминал он. — А поскольку плоский мир уже предлагал свои услуги, экономика стала заставлять людей делать то, что они себе раньше и представить не могли… Глобализация получила сверхускорение». Причем как в области интеллектуального труда, так и в производстве. Компании обнаружили, что могут запросто обратиться, например, в МТИ и нанять там четырех необычайно расторопных инженеров, готовых отправиться к себе домой в Китай и работать за сумму, за которую здесь, в Америке, можно было нанять максимум одного. У «Белл Лабе» имелся исследовательский центр в Циньдао, который мог поддерживать связь с компьютерами «Лусент» в Америке. «Китайцы использовали наши компьютеры по ночам, — сказал Шахт. — Это не стоило нам почти ни цента, поскольку раньше в это время машины элементарно простаивали. Почти столько же стоила и передача данных».

В связи со всем сказанным я считаю, что 1 января 2000 года нужно сделать государственным праздником Индии, вторым после 15 августа Днем независимости. Или, как назвал его Майкл Мандельбаум, эксперт по внешней политике при Университете Джонса Хопкинса, проведший часть детства в Индии, «Днем индийской взаимозависимости», ведь благодаря волоконно–оптической взаимозависимости, появившейся между США и Индией, последняя получила возможность сотрудничества с западными компаниями, что дало развитию страны сильнейший толчок и подарило большему, чем когда–либо, числу индийцев подлинный выбор — возможность выбирать, как, где и на кого работать. Говоря иначе, если 15 августа отмечает полуночное обретение свободы, то «проблема 2000» положила начало полуночному трудоустройству — пусть даже только интеллектуальной прослойки. 15 августа подарило независимость Индии, «проблема 2000» подарила независимость индийцам — не всем, не может быть и спора, однако в этот раз их было больше, чем полвека назад, и основная их часть принадлежала к самому продуктивному сегменту населения. И хотя в этом смысле Индии, конечно, повезло, сегодня она пожинает то, что было посеяно упорным трудом, учебой и мудростью дедов, основавших все эти ПТ.

Как сказал давным–давно Луи Пастер, «судьба одаривает только подготовленные умы».

Одиннадцатого декабря 2001 года Китай формально присоединился к Всемирной торговой организации, и это означало, что Пекин взял на себя обязательство соблюдать те же глобальные правила, регламентирующие импорт, экспорт и иностранные инвестиции, что и большинство стран мира. Иначе говоря, Китай дал принципиальное согласие выровнять свое конкурентное игровое поле. Несколько дней спустя на пекинском заводе топливных насосов, принадлежащем моему знакомому Джеку Перковски, председателю и исполнительному директору компании «АСИМКО текнолоджиз», которая производит в Китае автомобильные запчасти, один китайский менеджер, получивший образование в США, вывесил в цехе следующую африканскую байку, переведенную на китайский:

Каждое утро в Африке просыпается газель.

Она знает, что должна бежать быстрее самого

быстрого льва, иначе ее съедят.

Каждое утро просыпается лев.

Он знает, что должен обогнать самую медленную

газель, иначе умрет от голода.

Не важно, кто ты — газель или лев.

Когда встает солнце, начинай бежать.

Я не знаю, кто лев и кто газель, но я знаю, что с тех пор, как китайцы вступили в ВТО, им и остальному миру приходится бежать все быстрее и быстрее. Все потому, что вступление Китая в ВТО оказалось мощнейшим стимулом для еще одной формы сотрудничества — создания оффшорных фирм. Эта форма существует уже не первое десятилетие, и она отличается от аутсорсинга. Аутсорсинг — это когда вы берете некоторые специальные внутренние функции вашей компании, например, проведение исследований, услуги колл–цент–ра, обслуживание дебиторской задолженности, и нанимаете другую компанию для их выполнения, а затем встраиваете ее результаты в ваш полный операционный цикл. Напротив, офф–шоринг — это когда вы берете один из своих заводов, работающий в Кантоне, штат Огайо, и переносите его целиком на заморскую территорию — например, в китайский Кантон. Там он производит тот же самый продукт тем же самым способом, только в условиях более дешевой рабочей силы, более низких налогов, субсидированной электроэнергии и сокращенных затрат на здравоохранение. И если проблема 2000 вывела Индию и остальной мир на совершенно новый уровень аусорсинга, то вступление в ВТО вывело Китай и остальной мир на совершенно новой уровень оффшоринга — с постоянно растущим числом компаний, перебазирующих производственные мощности за океан и интегрирующих их в свои глобаль ные цепочки поставок.

В 1977 году лозунг Дэн Сяопина «Быть богатым почетно» ознаменовал разворот страны к капитализму. Впервые открывший свою экономику компаниям промышленно развитых стран

Китай сулил невиданные экспортные перспективы, каждый западный или азиатский производитель мечтал продать ему свой эквивалент миллиарда пар нижнего белья. Некоторые иностранные компании для этой цели даже открыли в Китае собственные магазины. Но поскольку Китай не подчинялся мировым правилам ведения торговли, он был в состоянии ограничить интервенцию на свой рынок путем различных торговых и инвестиционных барьеров. И когда государство не делало это само, с той же самой функцией успешно справлялись барьеры бюрократические и культурные. Многие из первопроходцев–инвесторов остались в Китае без всего, вплоть до того самого пресловутого нижнего белья, и, учитывая китайскую юридическую вольницу, рассчитывать им было особенно не на что.

Начиная с 1980–х многие инвесторы, особенно представь тели китайской диаспоры, знакомые с местной спецификой, начали говорить себе: «Раз сейчас мы не можем продавать китайцам столько, сколько хотим, почему бы не использовать местную дисциплинированную рабочую силу в производстве — чтобы изготавливать товар в Китае, а продавать за границей?» Это вполне совпадало с интересами китайского руководства. Китай хотел привлечь иностранных производителей и их технологии не только с целью изготовить миллиард пар нижнего белья для продажи на внутреннем рынке, но и с целью использовать местный дешевый труд, чтобы продать нижнее белье всему шестимиллиардному населению планеты, причем по цене, в разы меньшей по сравнению с европейской, американской или даже мексиканской.

Как только процесс создания оффшорных фирм начал захватывать целые группы отраслей — производство текстиля, бытовой электроники, мебели, оправ для очков, автокомпонентов, — единственным оставшимся способом выжить для компаний–конкурентов стало либо создание собственных оффшорных производств в Китае (используя возможность сочетать низкозатратность и высокое качество), либо поиск альтернативных производственных центров в Восточной Европе, странах Карибского бассейна и других регионах развивающеегося мира.

Присоединившись к Всемирной торговой организации в 2001 году, Китай гарантировал иностранным компаниям, что, открыв свои заводы на еготерритории, они останутся под защитой международного права и международных стандартов практики деловых отношений. Это событие чрезвычайно повысило привлекательность Китая как производственной базы. Следуя правилам ВТО, Пекин после небольшой отсрочки должен был отменить дискриминацию иностранных граждан и фирм, законодательно уравнять их с китайцами в аспекте экономических прав и обязанностей. Другими словами, иностранные компании могли теперь продавать в Китае практически все что угодно и где угодно. Членство в ВТО также означало, что Пекин согласился рассматривать страны — члены ВТО на равных основаниях, то есть одни и те же тарифы и регламентации должны были применяться одинаково для всех. Также он согласился подчиняться международному арбитражу в случае торговых споров с другой страной или иностранной компанией. Одновременно правительственные чиновники стали больше заботиться о благе предпринимателей, были упрощены инвестиционные процедуры, возникло множество министерских веб–сайтов, помогающих иностранцам разобраться в местном деловом законодательстве и обороте. Не знаю, сколько китайцев купило «Красную книжку» Мао, но чиновники американского посольства в Пекине рассказывали, что в течение нескольких недель после подписания Китаем соглашения с ВТО брошюра с переведенными на китайский правилами этой организации была раскуплена в количестве 2 миллионов экземпляров. Произошедшие перемены можно сформулировать так: при Мао Китай был изолирован от действия выравнивающих сил, и поэтому китайский лидер мог бросить вызов лишь собственному народу. Дэн Сяопин открыл Китай для большей части описанных мной выравнивателей и тем самым бросил вызов всему миру.

До вступления Китая в ВТО, сказал Джек Перковски, было ощущение, что, несмотря на начало открытой торговли с Западом, правительство и банки всегда сумеют защитить местные фирмы от сокрушающего давления иностранной конкуренции. «Членство Китая в ВТО стало сигналом для бизнес–сообщества, оно подтверждало, что страна окончательно встала на капиталистический путь, —добавил он. — Прежде вас не отпускало подозрение, что разворот к государственному коммунизму все–таки не исключен. Вступив в ВТО, Китай как бы заявлял: «Мы на одной стороне»».

Из–за невероятной концентрации низкооплачиваемой рабочей силы высокой, средней и низкой квалификации, из–за ненасытной потребности в рабочих местах самого разного профиля, которые обеспечивали бы занятость населения, из–за наличия огромного и быстро растущего потребительского рынка Китай стал самой грандиозной в истории оффшорной зоной. В стране свыше 160 городов–миллионеров. Сегодня вы можете попасть в город на восточном побережье, о котором никогда раньше не слышали, и обнаружить, что он один обеспечивает большую часть мирового производства оправ для очков. При этом в соседнем городе изготавливается больше всех в мире зажигалок, еще один поставляет «Делл» основную часть их мониторов, а другой специализируется на мобильных телефонах. По оценке Кенити Омаэ, японского бизнес–консультанта, приведенной в его книге «Соединенные Штаты Китая», только в одной зоне дельты реки Чжуцзян, регионе, расположенном к северу от Гонконга, базируется 50 000 китайских компаний — поставщиков компонентов для электронной техники.

«Китай — это угроза для нас, это наш клиент и это наш шанс, — заметил мне Омаэ во время одной нашей встречи в Токио. — Чтобы преуспеть, вам придется принять эту страну, вы больше не можете ее игнорировать». Вместо того чтобы конкурировать с Китаем, пытаясь доказать свою самодостаточность, утверждает Омаэ, разбейте свой бизнес на части и подумайте, какую из них вы хотите делать в Китае, какую — продавать в Китае, и какую — покупать у Китая.

Здесь мы подходим к тому, в чем заключается главный выравнивающий эффект открытия китайского рынка для всего мира. Ведь чем привлекательней становится Китай в качестве оффшорной зоны, тем привлекательней должны стараться сделать себя другие развитые и развивающиеся страны, с ним конкурирующие, — такие как Малайзия, Таиланд, Ирландия, Мексика, Бразилия, Вьетнам. Все они, наблюдая за происходящим в Китае, за утекающими туда рабочими местами, говорят себе: «Черт возьми, нужно как можно быстрее вводить в экономику точно такие же стимулы». Результатом этого становится своеобразный процесс соревновательного выравнивания, в котором страны в погоне за статусом наиболее привлекательной оффшорной зоны предлагают компаниям крупные налоговые послабления, мощные образовательные стимулы и субсидии.

Оддед Шенкар, профессор деловых отношений при Государственном университете Огайо и автор книги «Китайское столетие», сказал в интервью «Бизнес–уик» (6 декабря 2004), что прямо заявляет американским компаниям: «Если вы все еще занимаетесь чем–нибудь человекоемким, бросайте это занятие прямо сейчас, пока не разорились. Жалкие 5%, сэкономленных здесь и там, вас уже не спасут, потому что китайские производители способны экономить не хуже вас». «Чтобы оставаться конкурентоспособными, вам нужна подлинно новаторская бизнес–модель», —добавил он. Выравнивающий потенциал Китая дополнительно усиливается тем фактом, что он сам также превращается в огромный рынок. Как отмечается в той же статье «Бизнес–уик», размеры внутреннего рынка страны позволяют достигать существенного экономического эффекта масштаба, он обеспечивает жесткую конкуренцию, которая сдерживает цены, он увеличивает армию китайских инженеров на 350 000 человек ежегодно, он вынуждает молодых рабочих и менеджеров работать по двенадцать часов в сутки, он создал крупнейшую в мире базу производства компонентов электронной техники и легкой промышленности, наконец, он порождает такой «предпринимательский напор, который готов на все что угодно, лишь бы понравиться большим розничным торговцам типа «Уолл–Март», «Таргет», «Бест Бай» и «Дж. С. Пенни»».

Критики китайского делового стиля опасаются, что размер и экономическая мощь Китая вскоре сделают его глобалным стандартом не только в аспекте низкой заработной платы, но и в аспекте некачественного трудового законодательства и производственных регламентов. В бизнесе это явление получило название «китайской цены».

Но самое неприятное заключается даже не в том, что, привлекая такие инвестиционные потоки, Китай заставляет своих конкурентов брать все более и более низкие планки. Это лишь краткосрочная стратегия. Самая непростительная ошибка любой компании, приходящей на китайский рынок, — думать, что Китай выигрывает исключительно за счет низкой зарплаты, забывая о качестве и производительности. Согласно исследованию американской организации «Конференс борд», за период между 1995 и 2002 годами в негосударственном секторе китайской экономики производительность росла на 17% ежегодно. Повторяю, 17% ежегодно! Это происходит благодаря стремительному освоению Китаем не только современных технологий, но и современных деловых практик, причем на всех уровнях, начиная с самого базового. И кстати, дополг нительно сообщает исследование «Конференс борд», за тот же период Китай потерял 15 миллионов рабочих мест в промышленности, по сравнению с 2 миллионами в Соединенных Штатах. «По мере наращивания своей производственной мощи, — говорится в исследовании, — Китай теряет рабочие места в промышленности — в больших объемах, чем США, — и компенсирует их новыми рабочими местами в сфере услуг, то есть находится в русле тенденции, вот уже многие годы наблюдающейся во всем развитом мире».

Подлинная, то есть долгосрочная, стратегия Китая состоит в том, чтобы обогнать Америку и страны ЕС не на спуске, а на подъеме, и надо сказать, на пути к вершине китайцы взяли хороший старт. Лидеры страны намного активнее своих западных коллег фокусируют внимание общества на том, как дать молодежи математическое, естественнонаучное и компьютерное образование, необходимое для успеха в плоском мире, как выстроить физическую и телекоммуникационную инфраструктуру, которая позволит китайцам «подключаться к миру» быстрее и проще всех, и как создать стимулы для глобальных инвестиций. Дело в том, что руководители Китая хотят, чтобы следующее поколение нижнего белья или крыльев для самолетов не только изготавливалось, но и проектировалось в Китае. Именно в этом заключается тенденция, которая будет доминировать в следующем десятилетии. Через тридцать лет мы уйдем от «продано в Китае» и «сделано в Китае» и придем к «спроектировано в Китае» и даже «придумано в Китае» — то есть от Китая, не сотрудничавшего с транснациональными производителями ни по одной позиции, к Китаю, сотрудничающему с ними — при низких затратах, высоком качестве и гиперэффективности — по всем позициям, Китаю Суждено играть роль главной выравнивающей силы и в будущем, если только политическая нестабильность не вмешается в идущий полным ходом процесс. Собирая материал для этой главы, я наткнулся на информационный онлайн–бюллетень под названием «Инкуайер», который издается в Силиконовой долине и посвящает свои материалы полупроводниковой промышленности. Мне попалась на глаза статья от 5 ноября 2001 года, озаглавленная «Китай собирается стать центром всего на свете». В ней приводились данные издания «Чайна пиплз дей–ли», согласно которым четыреста из форбсовских пятисот самых успешных компаний в мире уже вложили свои капиталы в более чем 2000 предприятий материкового Китая. И это информация четырехлетней давности.

Япония, непосредственный сосед Китая, заняла максимально активную позицию в отношении нового китайского вызова. Осаму Ватанабе, председатель Японской внешнеторговой организации — официального органа, отвечающего за развитие японского экспорта, — сказал мне в Токио: «Китай развивается весьма стремительно и в данный момент производство низкотехнологичных товаров все больше вытесняется в нем производством высокотехнологичных». В результате, добавил Ватанабе, чтобы оставаться конкурентоспособными на мировом рынке, в области продукции среднего диапазона японские компании были вынуждены перевести некоторую часть производства и основную часть сборки в Китай, в то же время переключая внутренние мощности на производство товаров с большей добавленной стоимостью. Таким образом, Китай и Япония «становятся звеньями одной цепочки поставок». После длительного спада в 2003 году экономика Японии начала приходить в норму, благодаря продаже тысяч тонн станков, сборочных роботов и других важных производственных компонентов Китаю. В 2003 году Китай, потеснив США, стал самым крупным импортером японской продукции. Однако японское правительство предостерегает свои компании от инвестиционного энтузиазма, советуя им взять на вооружение стратегию, которую Ватанабе назвал «Китай плюс один»: стоять одной производственной ногой в Китае, а второй — в какой–то другой азиатской стране — на тот случай, если вдруг политическая нестабильность уничтожит в Китае плоды выравнивания.

Если для какой–то категории промышленных рабочих по всему миру Китай как глобальный выравниватель явился причиной неблагополучия, то для всех потребителей он оказался несомненной удачей. Журнал «Форчун» от 4 октября 2004 года привел оценку компании «Морган Стэнли», согласно которой только с середины 1990–х дешевый китайский импорт сэкономил американским потребителям примерно 600 млрд долларов, а американским производителям и вовсе неисчислимые суммы (за счет удешевления компонентов для их продукции). Эта экономия, в свою очередь, отметил «Форчун», позволила Федеральной Резервной системе дольше удерживать уровень процентных ставок, благодаря чему у большего числа американцев появился шанс взять кредит под покупку дома или рефинансировать уже имеющийся, а у компаний появилось больше капитала для инновационного инвестирования.

Чтобы лучше понять, как работает оффшоринг по–китайски, я встретился в Пекине с одним из первых практиков этой формы сотрудничества, уже известным вам Джеком Перковски. Если когда–нибудь на Олимпийских играх введут вид спорта под названием «экстремальный капитализм», ставьте на Перковски, и вы не ошибетесь — золото возьмет он. В 1988 году, уйдя с поста руководителя инвестиционной фирмы «Пэйн Уэббер», он занялся скупкой компаний в кредит, но два года спустя, в возрасте сорока двух лет, решил, что настало время для нового вызова. Вместе с партнерами он собрал 150 млн долларов, которые намеревался потратить на покупку китайских компаний, и отправился в главное приключение своей жизни. С тех пор он потерял и заработал миллионы долларов, почувствовал цену каждого выученного урока на своей шкуре, но справился со всеми препятствиями, чтобы в конце концов стать воплощением оффшоринга по–китайски и продемонстрировать, каким мощным инструментом сотрудничества он может быть.

«Когда я начинал в 1992–1993, все думали, что самый сложный этап — это получить доступ к возможностям китайского рынка», — вспоминал Перковски. Как оказалось, возможностей было множество, зато совершенно отсутствовали местные менеджеры, знающие, как управлять автозаводом по–капиталистически, с ориентацией на экспорт и создание продукции мирового класса для китайского рынка. Как выразился Перковски, самым легким этапом было открыть в Китае свой цех. Самым сложным — найти в Китае нужных людей, которые могли бы им управлять. Поэтому, начав скупать контрольные доли китайских производителей автокомпонентов, Перковски сперва стал выписывать людей из–за границы. Это был неудачный ход: слишком дорого, и вдобавок работа в Китае оказалась слишком уж непривычным занятием для приглашенных менеджеров. План А отправился в корзину.

«Итак, мы отослали домой всех приезжих, что, кстати, весьма осложнило мои отношения с инвесторами, и перешли к плану Б, — сказал он. — Мы попробовали переучить «старокитайских» управленцев, в основном доставшихся нам вместе с купленными заводами. Но и это не сработало. Они слишком привыкли к работе в плановом хозяйстве, им, всегда «гнавшим план», никогда не приходилось иметь дело с рынком. Те же, кто действительно был склонен к предпринимательству, пьянели от первого глотка капитализма и были готовы удариться во все тяжкие».

«У китайцев здорово развита предпринимательская жилка, — пояснил Перковски, — но в ту пору, еще до присоединения Китая к ВТО, не было ничего, что могло бы их обуздать: ни правовых норм, ни рынка ценных бумаг. У вас было только два выбора: либо управленцы из бывшего госсектора, склонные к бюрократизму, либо менеджеры из первой волны частного бизнеса, практиковавшие настоящий ковбойский капитализм. Ни то ни другое не годится. Если менеджеры — бюрократы, вы ничего не добьетесь, только будете слышать их отговорки и ссылки на особые местные условия, а если они склонны к авантюрам, вы перестанете спать по ночам, потому что не будете представлять, что они собираются выкинуть на этот раз». Самому Перко веки довелось пережить не одну бессонную ночь.

Одним из его первых китайских приобретений стала доля в компании, производящей резиновые автодетали. Когда впоследствии Перковски договаривался со своим китайским партнером о выкупе доли, одним из пунктов договора было обязательство продавца в будущем не конкурировать с покупателем. Тем не менее китайскому партнеру ничего не стоило открыть новый завод сразу после подписания сделки. Видимо, фраза «обязательство о неконкуренции» плохо переводится на китайский. План Б тоже отправился в корзину.

Пока компания Перковски теряла деньги — в качестве своеобразной платы за обучение бизнесу по–китайски, — он обнаружил, что владеет уже немалым количеством китайских автозаводов. «Приблизительно в 1997 мы прошли самую низкую точку, — сказал он. — Компания не росла, а сжималась, мы не приносили прибыли. Некоторые из наших заводов работали эффективно, но в целом это были тяжелые времена. Хотя мы владели контрольными долями и теоретически могли назначать директорами кого хотим, я смотрел на свою скамейку управляющих и понимал, что мне просто некого выставлять на игру». Настала пора для плана В.

«В общем, мы пришли к выводу, что хотя Китай нам нравится, мы больше не хотим ничего «старокитайского» и будем ставить на представителей «Нового Китая», — сказал Перковски. — Мы стали искать новую породу китайских менеджеров, непредубежденных и получивших хотя бы какой–то управленческий тренинг. Нам были нужны люди, которые имели опыт работы в Китае, но в то же время были знакомы с правилами игры в остальном мире, и при этом понимали, в каком направлении должна двигаться страна. Поэтому между 1997 и 1999 годами мы рекрутировали целую команду «новокитайских» менеджеров — как правило, материковых китайцев, поработавших на местные филиалы транснациональных корпораций. По мере того как их число увеличивалось, они вытеснили одного за другим всех наших «старокитайских» директоров».

Как только новое поколение китайских менеджеров, которые понимали, что такое глобальный рынок и нужды потребителей, которых можно было сплотить общей корпоративной идеей и которые знали Китай, вступило в свои права, — «АСИМКО» начала приносить прибыль. Сегодня годовой объем продаж «АСИМКО», — с ее тринадцатью заводами в деь вяти китайских провинциях вышел на уровень 350 млн долларов. Хотя основная часть продукции сбывается в Соединенных Штатах, нужды местных автомобилестроителей обслуживают тридцать шесть ее торговых представительств, открытых, но всему Китаю.

Завоевав этот рубеж, Перковски предпринял следующий важный шаг — возвращение прибыли, заработанной в оффшоре, на американские берега. «В апреле 2003 года мы выкупили североамериканские мощности у обанкротившегося ветерана автопромышленности, корпорации «Федерал–Могол», которая занималась изготовлением распределительных валов, — сказал Перковски. — Главной целью покупки этого бизнеса было получить доступ к его клиентам, а именно к компаниям Большой тройки, плюс «Катерпиллер» и «Камминс». Если с двумя последними мы имели дело уже давно — и новое приобретение укрепило наши позиции во взаимоотношениях с ними, — то с Большой тройкой мы стали взаимодействовать впервые. Вторая цель заключалась в том, чтобы завладеть технологией, которую можно было вывезти в Китай. Как и большинство технологий, которые задействованы в современных легковых автомобилях и грузовиках, люди считают распределительный вал чем–то само собой разумеющимся. Однако распредвал (часть двигателя, которая контролирует ход поршней) — это сложный инженерный продукт, который принципиально важен для работы двигателя. Приобретение бизнеса «Федерал–Могол», по существу, дало нам в руки технологию, благодаря которой мы смогли добиться лидерства в соответствующем сегменте китайского рынка. В результате теперь мы владеем самой лучшей технологией производства распредвалов и самой обширной клиентской базой как в Китае, так и в США».

Этот пункт по–настоящему важен, так как, согласно общему представлению, создание оффшорных фирм являет собой безвыигрышный вариант для американских рабочих: что–то, что раньше было здесь, теперь ушло за океан — и точка. Но реальность намного сложнее.

Большинство компаний строит заводы в оффшоре не просто, для того, чтобы удешевить трудозатраты для своей продукции, предназначенной для продажи в Америке или Европе. Еще одним мотивом является лишенный торговых барьеров доступ к заморскому рынку и возможность занять на нем лидирующее положение — особенно если речь идет о таком гигантском рынке, каким является Китай. Согласно отчетам Департамента коммерции США, почти 90% продукции американских оффшорных производств сбывается иностранным потребителям. Но фактически это стимулирует американский экспорт. Множество разных исследований показывает, что каждый доллар, инвестируемый компанией в оффшорное производство, влечет за собой дополнительный экспорт для страны пребывания этой компании — потому что сегодня примерно одна треть всего мирового торгового оборота происходит внутри транснациональных корпораций. Эта зависимость работает и в обратном порядке. Даже когда производство переводится в другую страну с целью сэкономить на зарплате, оно почти никогда не переводится целиком. Согласно опубликованному 26 января 2004 года исследованию Фонда наследия под названием «Создание рабочих мест и налогообложение доходов иностранного происхождения», американские компании, производство которых базируется как дома, так и за рубежом, работающие и на американский, и на китайский рынок, производят более 21% совокупного продукта США, 56% американского экспорта и задействуют три пятых всех промышленных рабочих страны, то есть приблизительно 9 миллионов человек. Поэтому, если «Дженерал моторе» открывает оффшорное предприятие в Шанхае, она в конечном счете создает рабочие места в Америке — экспортируя множество товаров и услуг на свой китайский завод и позволяя своим американским заводам выигрывать благодаря снизившейся стоимости автокомпонентов. То есть Америка в конце концов тоже получает свою выгоду от создания оффшорных фирм. Пока все следят за тем, сколько американских компаний уходят в китайский оффшор, почти никто не обращает внимания на огромное количество оффшорных инвестиций, ежегодно поступающих в Америку, — а ведь иностранцы хотят иметь доступ к американским рынкам и рабочей силе не меньше, чем мы хотим того же у них. 25 сентября 2003 года «Даймлер Крайслер», празднуя десять лет со дня принятия решения построить первый автозавод по производству «мерседесов» за пределами Германии, в городе Таскалуса, штат Алабама, объявило вложении 600 млн долларов в расширение производства. «В Таскалусе мы убедительно продемонстрировали, что способны запустить новую серию продукции на новом заводе с привлечением новой рабочей силы. Также мы доказали, что машины с клеймом «Mercedes» можно делать не только в Германии», — заявил в торжественной профессор Юрген Хубберт, член Управляющего совета «Даймлер Крайслер», отвечающий за группу «Мерседес».

Поэтому неудивительно, что «АСИМКО» будет использовать свое новое производство распредвалов в Китае для обработки сырья и первоначальной механической обработки, а «доводить» полуфабрикаты будет на своих заводах в Америке, где рабочие с квалификацией повыше будут выполнять операции, наиболее важные для качества конечного продукта. Таким образом, американские клиенты «АСИМКО» выгадают вдвойне: от дешевизны китайских поставок и от надежности американских.

Средняя.зарилата высококвалифицированного оператора станков в Америке составляет от 3000 до 4000 долларов в месяц. Средняя зарплата заводского рабочего в Китае — приблизительно 150 долларов в месяц. Дополнительно «АСИЗД–КО» берет на себя обязательства участвовать в спонсируемой китайским правительством программе, которая обеспечивает медицинские, жилищные и пенсионные льготы: от 35 до 45% ежемесячного заработка китайского рабочего сразу переводится на счет местного бюро трудоустройства, которое берет на себя эти расходы. Сравнительная дешевизна страхования здоровья в Китае, объясняющаяся общим низким уровнем заработной платы, намного более ограниченным списком медицинских услуг, отсутствием исков к учреждениям здравоохранения — «несомненно добавляет Китаю привлекательности как месту для найма рабочей силы, — пояснил Перковски. — Все, что могло бы способствовать сокращению обязательств американской компании по медицинскому страхованию, стало бы дополнительным стимулом, чтобы оставить рабочиеместа в США».

Используя плоский мир для подобного сотрудничества между местными и заграничными предприятиями, между рынком высокооплачиваемых и высококвалифицированных американских рабочих и рынком низкооплачиваемых китайских рабочих, как сказал Перковски, «мы увеличиваем конкурентоспособность нашей американской компании, благодаря чему она получает больше заказов, а бизнес разрастается. Это то, что многие в США упускают, говоря об оффшоринге. Например, после приобретения производства распредвалов объем наших сделок с «Камминс» удвоился, значительно вырос и наш бизнес с «Катерпиллер». Все наши клиенты вынуждены иметь дело с глобальной конкуренцией, поэтому им просто необходимо добиться от своей базы поставщиков максимума в смысле затратной конкурентоспособности. Они хотят работать с поставщиками, которые знают, что такое плоский мир. Когда я стал посещать наших клиентов в США и объяснять им стратегию нашего бизнеса по производству распредвалов, они отнеслись к нашим действиям с большим пониманием, потому что увидели: то, как мы собираемся выстроить свой бизнес, обеспечит рост их конкурентоспособности

Выйти на такой уровень сотрудничества стало возможно лишь в последние годы. «Мы, возможно, не сделали бы в Китае того, что сделали, ни в 1983 году, ни в 1993–м, — сказал Перковски. — Но после 1993–го множество вещей сошлось вместе. Например, всегда говорят о том, какой выгодой обернулся Интернет для США. Я же всегда говорю, что Китай выиграл от его появления еще больше. В прошлом развитие Китая тормозил тот факт, что иностранцы не могли получить информацию о стране, а китайцы — об остальном мире. До Интернета ликвидировать этот информационный голод можно было единственным способом: отправиться в путешествие. Теперь вы можете оставаться дома, получая информацию по Интернету. Без этого изобретения нельзя было бы управлять нашей глобальной сетью снабжения. Сегодня мы посылаем партнерам чертежи и схемы по электронной почте, мы даже не пользуемся услугами «Федерал экспресс».

Для некоторых отраслей преимущества открытия производства в Китае становятся подавляющими, добавил Перковски, их больше нельзя не учитывать. Или вы принимаете выравнивание, или Китай сравняет ваш бизнес с землей. Если, сидя в США, вы сегодня не интересуетесь, как проникнуть на китайский рынок, — сказал он, — через десять или пятнадцать лет от вашего глобального лидерства ничего не останется».

Теперь, когда Китай получил членство в ВТО, многие «медленные» и неэффективные секторы китайской экономики, традиционно находившиеся под защитой государства, вынуждены как–то противостоять агрессивному влиянию мировой конкуренции — влиянию, которое вызывает одинаковые чувства у жителей города Кантон, что в штате Огайо, и провинции Кантон, что в Китае. Если бы китайское правительство выставило вопрос о вступлении в ВТО на референдум, «оно никогда бы не собрало большинства голосов», по мнению Пэта Пауэрса, возглавлявшего в Пекине Американо–китайский совет по деловым отношениям во времена переговоров о вступлении. Главным, мотивом руководства Китая была возможность использовать ВТО как средство давления, чтобы заставить местную бюрократию пойти на модернизацию и разрушить внутренние преграды регламентации и произвола. Китайские лидеры «знали, что Китай должен будет вступить в процесс глобальной интеграции и что многие из существующих институтов просто не в состоянии его пережить, несмотря ни на какие реформы. Поэтому они использовали ВТО как рычаг против собственной бюрократии. И, надо сказать, за последние два с половиной года им сопутствовал успех».

Чем дальше, тем больше приверженность стандартам ВТО будет изменять экономику Китая, делая ее еще более плоской и укрепляя ее собственную функцию как глобального выравнивателя. Этот переходный процесс не будет легким, и вероятность того, что политический или экономический кризис замедлит или вовсе остановит его ход, достаточно велик. Но даже если Китай реализует все необходимые для членства в ВТО реформы, у него не будет возможности передохнуть. В скором времени он достигнет точки, в которой его глобальные экономические амбиции потребуют перехода к политическим преобразованиям. Китаю никогда не искоренить коррупцию без свободной прессы и активных институтов гражданского общества. Он никогда не добьется подлинной эффективности без упорядочения правового поля. Он не сумеет справиться с неизбежными экономическими спадами без более открытой политической системы, дающей выход общественному недовольству. Говоря другими словами, Китай никогда не выедет на по–настоящему ровную дорогу, не преодолев огромного «лежачего полицейского» под названием «политическая реформа».

Кажется, что Китай движется в этом направлении, но ему предстоит еще очень долгий путь. В этом смысле мне понравилась метафора одного американского дипломата, с которым я встретился весной 2004 в Китае: «Сегодня Китай скорее занимается стимуляцией приватизации, а не самой приватизацией. Реформы здесь полупрозрачны — и иногда это имеет сильный эффект, потому что вы все–таки улавливаете какое–то движение за ширмой, — но не прозрачны по–настоящему. Правительство по–прежнему дает информацию о состоянии экономики нескольким Компаниям и конкретным заинтересованным группам». «Почему только полупрозрачны?» — спросил я. Он ответил: «Потому что если быть полностью прозрачным, что тогда делать с обратной связью? Власти просто не знают, как им поступать в этом случае. Они еще не готовы иметь дело со всем, что прозрачность влечет за собой».

Если Китай окажется по ту сторону «лежачего полицейского», я думаю, он сможет стать не только самой большой оффшорной инфраструктурой, он превратится в еще одну ры–йЬчную версию Соединенных Штатов. Хотя некоторые видят в этом угрозу, я полагаю, что для всего мира это окажется самым позитивным вариантом развития событий. Подумайте, сколько новых продуктов, идей, рабочих мест и потребителей появилось в результате послевоенных усилий стран Западной Европы и Японии стать демократическими государствами с рыночной экономикой. Этот процесс положил начало периоду беспрецедентного глобального процветания — а ведь мир еще даже не стал плоским, посередине его стояла большая стена. Если Индия и Китай продолжат двигаться в том же направлении, мир не только станет плоским как никогда, я убежден, что он достигнет процветания, невиданного ранее. Три версии США на планете — лучше, чем одна, а пять будет лучше, чем три.

Но даже у меня, сторонника свободной торговли, сегодняшние перемены рождают беспокойство за судьбу заработков и льгот рабочих в Соединенных Штатах, по крайней мере в краткосрочной перспективе. В том, что касается Китая, протекционизм уже безнадежен. Китайская экономика тесно переплетена с экономиками развитых стран, и попытка выделить ей собственную резервацию вызвала бы экономический и геополитический хаос, который имел бы разрушительные последствия для экономики всего мира. Поэтому американцам и европейцам придется изобрести новые бизнес–модели, которые позволят им одновременно взять лучшее от сотрудничества с Китаем и как–то обезопасить себя от худшего. Процитирую нашумевшую главную статью из «Бизнес–уик» от 6 декабря 2004, посвященную «китайской цене»: «Может ли Китай доминировать во всем? Конечно, нет. Америка остается крупнейшим мировым производителем, самостоятельно обеспечивающим 75% собственного потребления, хотя этот показатель и снизился по сравнению с серединой 1990–х, когда он составлял 90%. Отрасли, требующие больших исследовательских бюджетов, масштабных капиталовложений, — аэрокосмическая, фармацевтическая, автомобильная — по–прежнему имеют серьезную базу в США… Америка обязательно будет и впредь извлекать свою выгоду из китайской экспансии». Тем не менее, если Америка не сумеет справиться с долгосрочным вызовом «китайской цены» во множестве отраслей, «она обречена на утрату своего экономического могущества и влияния».

Другими словами, если американцы и европейцы хотят выиграть от выравнивания мира и интеграции глобальных рынков и интеллектуальных центров, им придется бежать как минимум с такой же скоростью, как самый быстрый лев — при этом я подозреваю, что львом этим будет Китай и что бег его будет весьма стремителен.

Впервые увидеть своими глазами, как работает автоматизированный канал поставок, мне довелось во время визита в штаб–квартиру «Уолл–Март» в Бентонвилле, штат Арканзас. Вместе с принимавшими меня представителями компании мы прибыли в центр дистрибуции площадью 1,2 млн кв. футов, где для удобства осмотра поднялись на наблюдательную вышку. В одной части здания десятки белых грузовиков «Уолл–Март» сгружали коробки с товарами от тысяч разных поставщиков. Тара, крупная и мелкая, двигалась от каждой погрузочной стенки вверх по конвейеру маленькие ленты, как ручьи в реку, вливались в большую. 24 часа в сутки, семь дней в неделю грузовики скармливают упакованные товары конвейерным потокам общей длиной в двенадцать миль, которые в свой черед питают огромную реку «Уолл–Март». Но это только первое отделение программы. По мере движения реки «Уолл–Март» в другую часть здания фотоэлемент считывает штрих–код каждой упаковки. Течение вновь разбивается на сотни потоков, роботизированные руки которых направляют коробки — заказанные торговыми точками «Уолл–Март» по всей стране — в нужную сторону, их подхватывает новый конвейер, на конце которого ждет другой фирменный грузовик, готовый быстро доставить полученную партию в конкретный магазин. Когда покупатель снимет товар с полки этого магазина, кассир про–сканирует этикетку, и в это мгновение будет подан сигнал, который пойдет по сети «Уолл–Март» к поставщику данного продукта, причем его завод может находиться где угодно, на китайском побережье или на побережье штата Мэн. Сообщение о сигнале выскочит на мониторе компьютера поставщика и подскажет ему, что пора произвести еще один такой товар и отправить его по каналам снабжения «Уолл–Март», после чего цикл начнется снова. Поэтому стоит только вашей руке снять продукт с полки местного «Уолл–Март» и отнести его на кассу, как другая механическая рука где–то далеко от вас начнет делать еще один такой же продукт. Назовите это «Симфонией «Уолл–Март»» во множестве частей — за исключением финальной. Она исполняется круглые сутки без выходных: поставка, сортировка, упаковка, дистрибуция, покупка, изготовление, повторный заказ, поставка, сортировка, упаковка…

Только один «Хьюлетт–Паккард» продаст 400 000 компьютеров через 400 000 магазинов «Уолл–Март» во всем мире за один день в течение рождественского сезона, и это потребует от «Хьюлетт–Паккард» отрегулировать свои каналы поставок, обеспечить совместимость своих стандартов со стандартами «Уолл–Март», короче, сделать так, чтобы эти компьютеры без перебоев вливались в круговорот по имени «Уолл–Март».

Способность компании «Уолл–Март» разыгрывать эту симфонию в глобальном масштабе — транспортировать 2,3 млрд товарных упаковок в год по своим каналам в свои магазины — т ее самым выдающимся примером еще одной модели выравнивания мира, которую я хочу обсудить. Я называю ее сапплай–чейнингом: (supply–chaining) — построением цепочки поставок. Сапплай–чейнинг — метод создания стоимости путем горизонтального сотрудничества между поставщиками, розничными торговцами и покупателями. Сапплай–чейнинг — это.и один из результатов выравнивания мира, и чрезвычайно важный выравниватель сам по себе. Потому что чем разнообразнее и многочисленнее такие цепочки снабжения, тем сильнее они стимулируют принятие общих для компаний стандартов (чтобы каждое звено цепи могло соединяться со следующим), тем энергичней они.ликвидируют точки трения в пограничных областях, тем шире эффективные решения одной компании усваиваются другими и тем активней они поощряют глобальное сотрудничество.

Как потребителям снабженческие сети нам просто необходимы — благодаря им мы приобретаем товары всех видов, от кроссовок до ноутбуков, по все более и более низким ценам. Именно поэтому «Уолл–Март» стал крупнейшей в мире компанией розничной торговли. Но как трудящиеся мы относимся к ним неоднозначно и даже враждебно — они подвергают нас растущему давлению конкуренции, урезают затраты, а иногда зарплаты и льготы. Именно поэтому «Уолл–Март» стал компанией с самой спорной репутацией в мире. Ни одна компания не добилась большей эффективности в построении и отлаживании работы каналов снабжения (способствуя тем самым выравниванию мира), и ни одна компания не воплощает так отчетливо внутренние противоречия, которые возникают между нами как потребителями и как людьми труда. Журнал «Компьютеруорлд» в своей статье от 30 сентября 2002 года так сформулировал главную роль, которую «Уолл–Март» играет в нашей жизни: ««Быть поставщиком «Уолл–Март» — палка о двух концах, — говорит Джозеф Р. Экрот–младший, директор по информации «Маттел инк.». — Будучи феноменальной торговой сетью, он в то же время является трудным клиентом. Он требует от вас быть лучше всех». Именно такой урок преподнес «Уолл–Март сториз инк.», крупнейший в мире розничный продавец, калифорнийской компании по производству игрушек «Эль Сегундо» и тысячам других поставщиков, создав систему управления поставками и складским производством, навсегда изменившую лицо всей отрасли. Инвестируя на самых ранних стадиях в передовые технологии штучного контроля за товарными потоками, этот розничный гигант, базирующийся в Бентонвилле, штат Арканзас, сделал свою /Г–инфра–структуру ключевым конкурентным преимуществом, примером для изучения и копирования для компаний из множества стран. «Мы считаем «Уолл–Март» лучшим оператором снабжения всех времен и народов», — заявил, Пит Эбелл, директор по изучению розничного рынка бостонской фирмы «AMR рисеч инк.», занимающейся консультированием в сфере высоких технологий».

В погоне за целью — построением самой эффективной в мире снабженческой сети — за эти годы «Уолл–Март» накопил на своем счету немало нарушений в сфере бизнес–этики и трудового законодательства; они стоили компании нескольких солидных ударов по репутации, и только сейчас «Уолл–Март» начинает всерьез задумываться над их исправлением. В то же время роль «Уолл–Март» как одной из десяти глобальных выравнивающих сил бесспорна, и именно с желания разобраться в ней самому началось мое паломничество в Бентонвилль. Во время перелета из аэропорта «Ла Гуардиа», уж не знаю почему, мне очень захотелось отведать суши. «Но где я возьму суши в северо–западном Арканзасе? — подумал я — И даже если найду где, захочу ли я к ним прикасаться? Разве можно доверять качеству угрей в Арканзасе?»

Когда я добрался до отеля «Хилтон», стоящего неподалеку от штаба «Уолл–Март», я был ошеломлен, увидев, подобно миражу в пустыне, огромную японскую закусочную прямо по соседству со мной. Когда я заметил портье, заносившему меня в книгу постояльцев, что никак не ожидал найти суши в Бентонвилле, он ответил: «Вообще–то скоро у нас откроется еще три японских ресторана».

Японская суши — сеть в Бентонвилле? Откуда?

Существование спроса на суши в Арканзасе не случайно. Оно связано с тем обстоятельством, что повсюду вокруг офисов «Уолл–Март» его поставщики открывают собственные представительства, чтобы быть поближе к своему флагману. Недаром сам этот район у местных жителей получил название «Вендорвилль». В штабе «Уолл–Март» меня удивило то, что все в нем, если можно так выразиться, было слишком по–уоллмартовски. Офисы корпорации ютились в реконструированном складе. Когда мы проходили мимо здания, стены которого были сделаны из гофрированного металла, я подумал, что это, должно быть, помещение для обслуживающего персонала. «Это наш международный офис», — сказал мой хозяин, глава отдела по связям с общественностью Уильям Уэртц. Кабенеты высшего начальства чуть–чуть недотягивали до кабинетов директора, замдиректора и адвоката самой обычной школы, где учится моя дочь, причем до того, как в ней был сделан ремонт. Проходя по вестибюлю, вы видите небольшие кабинки, в которых потенциальные поставщики пытаются сбыть товар покупателям из «Уолл–Март». В одной из них стол был заставлен швейными машинками, в другой завален куклами, в третьей — женскими сорочками. Это выглядело помесью «складского клуба» и крытого базара в Дамаске. Поэтому, акционеры «Уолл–Март», обращаю ваше внимание: компания явно не купается в роскоши за ваш счет.

Но как могло столь новаторское мышление — мышление, так или иначе изменившее ландшафт мирового бизнеса, — родиться в таком захолустье? На самом деле это классический пример явления, о котором я часто говорю в этой книге: действие коэффициента выравнивания. Чем меньше у вашей страны или компании естественных ресурсов, тем глубже вы ищете внутри, тем больше вы полагаетесь в деле выживания на собственную изобретательность. «Уолл–Март» стал крупнейшим розничным торговцем в мире, потому что с самого начала выжимал максимум из каждого контрагента. Однако предостерегаю вас от неверного вывода: эта мелкая провинциальная компания из северо–западного Арканзаса стала номером один еще и потому, что оказалась находчивей и быстрее других в освоении новых технологий — и остается такой до сих пор.

Дэвид Гласе, исполнительный директор компании с 1988 по 2000 год, руководил внедрением большинства уникальных практик, сделавших «Уолл–Март» самой крупной и доходной торговой сетью на планете. Журнал «Форчун» как–то окрестил Гласса «самым недооцененным исполнительным директором всех времен и народов» за ту бесшумную, но эффективную манеру работы, без которой грандиозные замыслы Сэма Уолтона так и остались бы замыслами. Для сетей снабжения: он стал тем же, чем в свое время стал Билл Гейтс для компьютерной обработки текстов. Гласе рассказал, что когда «Уолл–Март» только начинал в северном Арканзасе в 1960–х, компания ставила себе скромную цель: стать еще одной сетью магазинов, торгующих товарами по сниженным ценам. Но поскольку в то время каждый такой магазин закупал продукцию у одних и тех же оптовиков, о том, чтобы завладеть решающим конкурентным преимуществом, не было и речи. Единственное, благодаря чему «Уолл–Март» мог бы вырваться вперед, добавил он, было наладить массовую закупку продукции у самих производителей. Но производителям было невыгодно отправлять товар в рассредоточенные на большой территории магазины компании, а поэтому «Уолл–Март» пришлось построить собственный центр дистрибуции, где собирался товар от всех поставщиков, а затем и завести собственный парк машин, которые доставляли бы товар до торговых точек. Это была простая арифметика, сказал Гласе: поддержание собственного центра дистрибуции в среднем увеличивало цену товара на 3%, но оказалось, что исключение из цепочки оптовых торговцев и работа напрямую с производителями экономила в среднем 5%, так что «Уолл–Март» в целом сокращал свои издержки на 2% и наращивал прибыль за счет увеличения объема поставок.

Как только базовая технология получения максимальных — скидок путем прямых закупок у производителей была отработана, «Уолл–Март» неотрывно сосредоточился на трех вещах.

Во–первых, на общении с производителями нужно было добиваться от них минимизации их собственных издержек. Во–вторых, на работе с каналами поставок от этих производителей, где бы они ни располагались географически, до собственных центров дистрибуции, с целью обеспечить максимально низкозатратное и беспрепятственное движение товара. В–третьих, на постоянном совершенствовании информационного обеспечёния — знание предпочтений покупателей и своевременное информирование поставщиков должно было гарантировать, что полки магазинов будут в нужное время заполнены нужными товарами.

Научившись экономить за счет прямых закупок, инновационного, затратосберегающего управления поставками и поддержания низкого уровня товарных запасов благодаря хорошей осведомленности о нуждах потребителей, «Уолл–Март» быстро осознал, что отныне способен обойти любого конкурента по цене. Собственно говоря, сидя в Арканзасе, это единственное, на что ему оставалось надеяться.

«Мы стали строить собственную систему логистики просто потому, что жили в настоящей глуши, — сказал Джей Аллен, старший вице–президент «Уолл–Март» по корпоративным операциям. — Бентонвилль — маленький город, и подрядить кого–то со стороны, чтобы наладить систему снабжения, здесь было нереально. Так что это был элементарный вопрос выживания. Теперь, когда мы в центре всеобщего внимания, люди объясняют наши низкие цены чем угодно: мы огромная компания, мы покупаем у китайцев, мы в состоянии диктовать условия поставщикам. Но факт в том, что наши низкие цены объясняются двумя источниками эффективности, в которые «Уолл–Март» вкладывался с самого начала: нашей бизнес–системой и нашей бизнес–культурой. Наша идеология — это идеология низкозатратности». «Я, конечно, хотел бы назвать нас гениальными провидцами, — добавил Гласе, — но правда в том, что все это родилось из чистой необходимости». Чем шире становилась сеть «Уолл–Март», тем больше Уол–тон и Гласе понимали, что масштаб и эффективность — ключи, ко всему их бизнесу. Проще говоря, чем шире была их сеть, тем больше вещей они продавали по меньшей цене, тем большему количеству покупателей, тем больше у них появлялось рычагов давления на поставщиков, чтобы заставить их и дальше снижать цены, тем больше новых покупателей они привлекали, тем шире становилась их сеть, тем больше прибыли они выручали для своих акционеров…

Сэм Уолтон был отцом этой идеологии, ее матерью была необходимость, и от их союза родилась прижимистая и голодная до работы машина снабжения. В 2004 году «Уолл–Март» закупил товарной массы на 260 млрд. долларов, которая затем была пропущена через сеть, состоящую из разбросанных по всей Америке 108 центров дистрибуции «Уолл–Март», чтобы оказаться на прилавках примерно 3000 его собственных магазинов.

«В самом начале мы были маленькой сетью — 4–5% от «Сире» или «Кмарт», — сказал Гласе. — Если вы так малы, вы уязвимы, и поэтому в первую очередь нам хотелось отвоевать больший кусок рынка. Мы должны были быть дешевле всех остальных. Если я мог сократить затраты на поддержание своих центров дистрибуции с 3% до 2%, а значит, снизить розничные цены и увеличить нашу рыночную долю, я мог перестать быть уязвимым для кого бы то ни было. Поэтому любое эффективное решение, которое находили мы, в конечном счете, всегда шло на благо потребителя».

К примеру, после того как товары от поставщиков оказывались в центрах дистрибуции «Уолл–Март», перед компанией стояла задача развезти их мелкими партиями по всем своим магазинам. Это означало, что «Уолл–Март» должен был наводнить дороги Америки своими грузовиками. Уолтон быстро понял: если он будет постоянно находиться на связи с водителями по радио или через спутник, после того как они разгрузились у какого–нибудь магазина компании, им можно будет поручить проехать еще несколько миль до ближайшего производителя, чтобы забрать товар и не делать обратный путь вхолостую. Благодаря этому «Уолл–Март» мог больше не платить производителю за доставку. Пару долларов здесь, пару долларов там давали на выходе рост оборота, масштабную экономию.

Отлаживая свою цепочку поставок, «Уолл–Март» не оставляет без внимания ни одно ее звено. Во время обзорной экскурсии по центру дистрибуции в Бентонвилле я заметил, что некоторые упаковки были слишком велики для конвейерной ленты — они сгружались на поддоны, которые служащие «Уолл–Март» перемещали с помощью автокаров, и у каждого водителя автокара имелись наушники. Как мне объяснили, компьютер отслеживал, сколько поддонов в час водители загружали на грузовики, идущие в магазины, и компьютеризированный голос сообщал каждому, отстает он от графика или, наоборот, его опережает. «Компьютерный голос можно выбрать на свое усмотрение, мужской или женский. Можно выбрать и язык: английский или испанский», — объяснил мой экскурсовод Роллин Форд, исполнительный вице–президент «Уолл–Март» по вопросам снабжения.

Несколько лет назад эти водители получали бы письменные инструкции, откуда забрать каждый поддон и на какой грузовик его отвезти. «Уолл–Март» обнаружил, что наушники со спокойным компьютерным голосом, читающим указания, высвобождали обе руки водителя для работы, им больше не нужно было носить с собой бумаги и постоянно с ними сверяться. Автоматизирование напоминания об отставании или опережении графика дало нам заметный рост производительности, сказал Форд. Миллионы крошечных эксплуатационных новшеств — вот что выделяет систему снабжения «Уолл–Март» на фоне других.

Но настоящим прорывом, как сообщил Гласе, стало осознание того, что необходимость торговаться с каждым производителем до последнего не отменяет необходимости горизонтального сотрудничества между двумя сторонами с целью создания обоюдной выгоды, — только это позволило бы «Уолл–Март» продолжать сокращать издержки и дальше. Компания одной из первых стала использовать компьютерный учет продаж и складских запасов и первой, кто использовал компьютеризированную сеть для передачи этих данных поставщикам: В «Уолл–Марте» рассудили, что чем лучше поставщик информирован о том, какие товары покупатель снимает с полки, тем более эффективную стратегию закупок может формировать он сам и тем быстрее поставщик мог приспосабливаться к изменяющемуся рыночному спросу.

В 1983 году «Уолл–Март» профинансировал введение POSS, системы кассовых терминалов, предоставлявшей покупателю новые возможности оплаты. Это одновременно привело к резкому росту продаж и ускорило пополнение складов благодаря сбору и обработке информации, получаемой с каждой кассы. Четыре года спустя он внедрил разветвленную спутниковую систему, связывающую все магазины со штаб–квартирой компании — теперь центральная компьютерная система «Уолл–Март» постоянно находилась в курсе состояния торговых запасов, и это стало одним из основных элементов канала поставок, в котором постоянное движение товаров обеспечивается информационной смазкой и устранением мельчайшего трения неэффективности. Крупный поставщик сегодня имеет доступ к частной extranet–сетн «Уолл–Март», которая называется Retail Link, — он может собственными глазами увидеть, успешно ли продается его продукция и нет ли необходимости скорректировать объемы производства.

Снова процитирую статью из «Компьютеруорлд»: «Именно открытие данных по продажам и товарным запасам сделало «Уолл–Март» тем локомотивом бизнеса, которым мы его сегодня знаем, считает Рина Гранофски, старший компаньон «Дж. С. Уильяме труп лимитед», торонтской консалтинговой фирмы в сфере розничной торговли. Пока его конкуренты ревностно охраняли коммерческую информацию, «Уолл–Март» стал относиться к поставщикам не как к соперникам, а как к партнерам, полагает она. Благодаря Программе совместного планирования, прогнозирования и пополнения, склады и магазины «Уолл–Март» стали работать по системе «точно–в–срок», что сократило издержки по перемещению товаров и для самой розничной компании, и для его поставщиков. «Теперь в сети поставок образовывается несравненно меньше излишков», — резюмирует Гранофски». Считается, что благодаря только оптимизации снабжения, «Уолл–Март» может позволить себе продавать товары на 5–10% ниже цены большинства его конкурентов.

На сегодняшний день последним крупным новшеством «Уолл–Март» в сфере снабжения является внедрение RFID — микрочипов радиочастотной идентификации, прикрепляемых к каждой попадающей в систему «Уолл–Март» упаковке и призванных заменить этикетки со штрих–кодом, которые требуют поштучного сканирования и могут запачкаться или оторваться. В июне 2003 года «Уолл–Март» сообщил сотне своих главных поставщиков, что к 1 января 2005 все поддоны и упаковки, прибывающие в центры дистрибуции «Уолл–Март», должны быть оснащены RFID–метками. (Согласно «RFID джор–нал»: «RFID — собирательное название технологий, использующих радиоволны для автоматической идентификации людей и объектов. Есть несколько методов такой идентификации, но самый распространенный — это хранение уникального серийного номера человека или объекта плюс, возможно, другой информации о нем на микрочипе, присоединенном к антенне. Блок из чипа и антенны называют RFID–приемоответчиком или RFID–меткой. Благодаря антенне чип передает данные считывающему устройству, которое преобразует радиоволны, отраженные RFID–меткой, в цифровую информацию. Эта информация в свою очередь может быть передана в компьютер для дальнейшего использования».) Система RFID позволит «Уолл–Март» отслеживать любую единицу упаковки в каждой точке ее движения по каналам поставок и точно знать, какой товар у нее внутри, от какого производителя и каков его срок годности. Если это пищевой продукт, который требуется хранить при определенной температуре, RFID–метка сообщит «Уолл–Март», насколько реальная температура выше или ниже нормы. Поскольку каждая такая метка стоит порядка 20 центов, «Уолл–Март» пока что применяет систему RFID только для крупной тары, а не отдельных единиц товара. Но очевидно, что это тенденция будущего.

«Когда у вас работает RFID, — сказал Роллин Форд, вице–президент «Уолл–Март» по логистике, — у вас больше возможностей делать маленькие открытия». Вы быстрее узнаете, в каких магазинах продается больше такого–то шампуня по пятницам, а в каких — по воскресеньям, предпочитают ли выходцы из Латинской Америки делать покупки в своем квартале субботним вечером или в понедельник. «Когда вся эта информация вводится в наши модели расчета спроса, мы можем еще больше увеличить нашу эффективность на этапах, когда мы производим товар, когда отправляем его, когда загружаем в грузовик, даже в какой конкретно части кузова его разместить, и тем самым увеличить скорость товарооборота, — добавил Форд. — Раньше мы считали каждую единицу товара, и его сканирование в пункте доставки создавало серьезный затор. Теперь, взяв на вооружение RFID, мы сканируем под специальным колпаком весь поддон, и получаем сигнал: «Вы получили все тридцать заказанных товаров», а от каждой коробки другой сигнал: «Я такая–то и такая–то, чувствую себя так–то, я такого–то цвета, в нужном состоянии, — что невероятно облегчает процесс приемки». Вот что сказала о переходе «Уолл–Март» к системе RFID представитель компании «Проктер энд Гэмбл» Джинни Таррингтон в интервью Salon.com (20 сентября 2004): «Мы считаем это благом для всей сети поставщиков. Сегодня наши уровни недопоставок выше, чем нам хотелось бы, и конечно же выше, чем хотелось бы потребителю. Поэтому мы думаем, что данная технология поможет нам быстрее заполнять пустующие полки». Система RFID также позволит при необходимости осуществлять более быстрое реструктурирование снабжения.

Компании стало известно, сказали мне в «Уолл–Март», что во время ураганов увеличивается потребление продуктов типа тостерного «Поп–тартс» — продукта долгого хранения — и что наши магазины продают больше детских игр, не требующих электричества и способных заменить телевизор. «Уолл–Март» также установил, что во время ураганов люди обычно начинают пить больше пива. Так что в то мгновение, когда метеорологи «Уолл–Март» сообщают в штаб–квартиру, что к Флориде приближается ураган, каналы снабжения автоматически ориентируют свою работу на доставку «ураганного набора» во флоридские магазины, сначала в них начинает поступать больше пива, чуть позже — больше печенья «Поп–тартс».

«Уолл–Март» постоянно ищет новые способы сотрудничества с покупателями. В последнее время он занялся и банковским бизнесом; оказалось, что в районах компактного проживания испаноязычных многие не имеют никаких контактов с банковской системой и вынуждены терять деньги в виде комиссии, которую конторы, обналичивающие чеки, берут за свои операции. Поэтому «Уолл–Март» сам предложил им услуги по обналичиванию зарплатных чеков, денежным переводам и даже по оплате стандартных типов счетов (типа счетов за электричество); и все это за очень маленький процент. В «Уолл–Март» уже была собственная инфраструктура для обслуживания подобных операций для своих служащих, оставалось лишь превратить ее во внешний бизнес.

К сожалению, те же факторы, что выработали в «Уолл–Март» инстинкт постоянного новаторства, — отгороженность от мира, необходимость изыскивать внутренние резервы, необходимость объединения разбросанных повсюду предприятий в глобальную сеть снабжения — стали и причиной его проблем. Поскольку почти невозможно находиться на большем удалении от мировых дебатов по вопросам трудовых отношений и прав человека, чем захолустный Бентонвилль, довольно быстро понимаешь, почему эта изолированная компания, поглощенная задачей максимального снижения цен, могла запросто перегнуть палку в каких–то своих методах.

Плодом деятельности Сэма Уолтона стала не только безжалостная погоня за эффективностью снабженческой сети, но иногда и безжалостность как таковая. Это касается всего: и недавно ставшей известной общественности практики «Уолл–Март» запирать ночных рабочих в магазинах, и разрешения подрядчикам, занятым обслуживанием этих магазинов, нанимать на места уборщиков нелегальных иммигрантов, и роли «Уолл–Март» как ответчика в самом крупном за всю историю судебном процессе об ущемлении гражданских прав, и его отказа продавать определенные журналы (например, «Плей–бой») даже в тех городках, где «Уолл–Март» является единственным универсальным магазином. (Не говоря о жалобах некоторых крупнейших конкурентов «Уолл–Март» на то, что им пришлось урезать выплаты на здравоохранение и создать нижний ярус низкооплачиваемых служащих, чтобы выдержать натиск «Уолл–Март», в котором уровень заработков и дополнительных компенсаций ниже, чем у большинства крупных корпораций. Позже я еще остановлюсь на этом.) Можно только надеяться, что вся та антиреклама, которую «Уолл–Март» получил за последние несколько лет, вынудит руководство компании разглядеть границу, отделяющую сверхэффективную организацию снабжения, которая помогает людям экономить и повышает качество их жизни, от такой погони за снижением цен и увеличением прибыли, которая, создавая общественные блага одной рукой, другой отменяет любой их положительный эффект.

«Уолл–Март» — это Китай среди компаний. У него такие мощные рычаги, что он способен выдавить из любого своего поставщика последний цент. И он, нисколько не дрогнув, использует их, чтобы заставлять иностранных и внутренних поставщиков буквально воевать между собой.

Некоторые поставщики нашли возможность работать под этим давлением, постоянно совершенствуясь в своей области. Если бы «Уолл–Март» обескровил их всех, он бы просто остался без поставок, следовательно, нет сомнений, что для многих партнерство с ним стало причиной процветания. Но столь же ясно, что некоторые были вынуждены перевести непрерывное ценовое давление «Уолл–Март» вболее низкие зарплаты и льготы для своих служащих, а другие — наблюдать, как их бизнес утекает в Китай. В 2004 году пять тысяч китайских поставщиков продали «Уолл–Март» товарной массы на 1вгмлрддолларов. «Еслибы «Уолл–Март» был отдельной етраной, он занял бы восьмое место среди торговых партнеров Китая, опередив Россию, Австралию и Канаду», — сказал в интервью «Чаша Бизнес Мансли» (29 ноября 2004) Су Чжун, представитель китайского отделения «Уолл–Март».

Поколение руководителей, пришедшее на смену Сэму Уолтону, кажется, признает, что и в плане имиджа, и в плане реальности у компании назрело немало проблем, с которыми придется что–то делать. Насколько «Уолл–Март» сумеет измениться— вопрос будущего. Но когда я прямо спросил у исполнительного директора «Уолл–Март» X. Ли Скотта–млад–шего обо всех этих проблемах, он не стал уходить от ответа. Фактически, он сам предложил мне поговорить о них. «Я думаю, моя задача — сделать чувство обязательства перед обт ществом таким же принципом нашей работы, каким является для нас обязательство перед покупателем, — сказал Скотт. — Мир изменился, и мы не заметили этого. Мы ошибались, когда полагали, что хорошие намерения, хорошие магазины и хорошие цены заставят людей простить нам то, в чем мы не столь хороши. В каких–то областях, — добавил он, — мы не столь хороши, как должны были бы быть. Мы просто должны стать лучше».

Единственное, за что «Уолл–Март» упорно отказывается брать на себя ответственность, — это оффшорные производства. «Для нас гораздо выгодней закупать товары, сделанные в Соединенных Штатах, — сказал Гласе. — Два года подряд я ездил по стране, пытаясь уговорить людей оставить производство здесь. Мы были готовы платить больше, лишь бы закупаться на местном рынке, потому что заводы и фабрики в американских городах создавали бы рабочие места для всех тех, кто приходит в наши магазины. У «Санио» здесь в Арканзасе был завод, который собирал телевизоры для «Сире». Когда «Сирс» перестал у них покупать, они решили закрыть завод и перебазировать производство частично в Мексику, частично в Азию. Губернатор попросил нашей помощи. Мы решили, что будем покупать телевизоры у «Санио», если они оставят завод в Арканзасе, но они отказались. Им во что бы то ни сталохотелось уехать, несмотря на то, что губернатор даже встречался с японской семьей владельцев, чтобы попробовать убедить их остаться. Благодаря такому двойному прессингу, в конце концов, мы их уговорили. Сегодня это крупнейший производитель телевизоров в мире, мы только что купили у них наш пятидесятимиллионный телевизор. Но, вообще–то, люди в США элементарно перестали заниматься производством. Они говорят: «Я хочу продавать, но я не хочу ответственности за здания, за людей, за здравоохранение. Я хочу отдать это куда–нибудь в другое место». Поэтому мы были просто вынуждены цачать покупать в этих других местах по всему миру. Что меня беспокоит, — добавил он, — так это то, что с таким подходом к производству скоро мы все будем продавать друг другу гамбургеры».

Лучшее место, где можно составить представление о глобальной выравнивающей силе «Уолл–Март», — это Япония.

Адмирал Мэтью Гэлбрейт Перри открыл почти полностью закрытое японское общество для западного мира 8 июля 1853 года — в день его прибытия в Токийский залив с эскадрой из четырех вооруженных до зубов черных кораблей на провом ходу. Согласно сетевому ресурсу Центра военно–морской историй, японцы, не подозревавшие о существовании судов с Даровым двигателем, были потрясены увиденным — они приняли их за «гигантских драконов, извергающих дым». Адмирал Перри возвратился в Японию год спустя, чтобы 31 марта 1854 года заключить с властями страны Канагавский договор, по которому американские суда получали доступ в порты Си–мода и Хакодате; в Симоде открывалось американское представительство. Этот договор привел к взрыву торговых отношений между Японией и Соединенными Штатами, способствовал открытию Японии для Запада вообще и, как многие считают, спро–вбцйровал модернизацию страны. Увидев, насколько они отстают, японцы спохватились и бросились наверстывать упущенное. И еще как наверстали. Во множестве областей, от машин до бытовой электроники и станков, от «Уолкмана» до «Лексуса», японцы научились у стран Запада всему, чему только нужно, после чего стали бить нас в нашей же игре — во всем, кроме: розничной торговли, особенно дисконтной розничной торговли. Япония делала свои товары под маркой «Sony» лучше всех, но в том, что касалось их продажи, особенно со скидкой, все было далеко не так благополучно.И вот, почти ровно 150 лет спустя, после того как Пери подписал свой договор, было подписано другое, не столь извечлгное соглашение —соглашение о начале одного делового партнерства, назовем его Пактом «Сэйю» — «Уолл–Март» 2003. В отличие от адмирала Перри, «Уолл–Март» не понадобилось добиваться своего с помощью силы, впереди его шла репутация. В один прекрасный момент он получил приглашение от «Сэйю», бурно развивающейся японской розничной сети, которая мечтала применить формулу «Уолл–Март» в Японии стране, известной как раз тем, что дисконтные магазины складского типа в ней не приживались. В скоростном поезде от Токио до Намадзу, места появления первой торговой точки «Сэйю», использовавшей методы «Уолл–Март», путешествовавший со мной переводчик «Нью–Йорк тайме» указал на интересный факт: этот магазин расположен примерно в ста милях от Симоды, где находилось когда–то первое американское посольство. Адмиралу Перри наверняка бы понравилось заезжать в новый магазин «Сэйю»: здесь под расслабляющие западные мелодии, ваша тележка заполняется как бы сама собой, здесь вы можете приобрести костюм китайского производства за 65 долларов, и белую рубашку к нему за 5. В «Уолл–Март» это называют НЦКД — Низкие Цены Каждый День — слова, которые приглашенные из Америки менеджеры выучили по–японски одними из первых.

Эффекты выравнивания, которое несет «Уолл–Март», в магазине «Сэйю» в Намадзу буквально выставлены напоказ. Эти не только ежедневные скидки, это и широкие проходы между рядами, и большие поддоны товаров для дома, и огромные знаки, указывающие на самые низкие цены в каждой категории, и фирменная компьютерная система снабжения, благодаря которой менеджеры могут своевременно пополнять запас той или иной продукции.

Я спросил исполнительного директора «Сэйю» Macao Киюти о причинах его сотрудничества с «Уолл–Март». «Первый раз я услышал об «Уолл–Март» где–то лет пятнадцать назад, — рассказал Киюти. — Я отправился в Даллас, чтобы увидеть щгазины «Уолл–Март» своими глазами, и понял, что это очень рациональный метод. Две главные вещи: во–первых, знаки с ценами— чтобы сразу все было понятно. Во–вторых, было новое понимание». Японцы привыкли думать, что магазин скидок подразумевает дешевую продажу дешевых — то есть второсортных — товаров. Посетив «Уолл–Март» и увидев все: от плазменных телевизоров до продуктов для домашних животных от ведущих производителей, он понял, что по низким цнам «Уолл–Март» продает высокое качество. «Из магазина в Далласе я привез фотографии, которые продемонстрировал коллегам в «Сэйю» и сказал: «Послушайте, мы должны увидеть, что делает «Уолл–Март» на другой стороне планеты». Но показать снимки было мало, потому что нельзя ничего понять по одной картинке» — вспоминал Киюти, В конечном счете Киюти связался с «Уолл–Март», и 31 декабря 2003 они подписали соглашение о партнерстве. «Уолл–Март» купил долю в «Сэйю», взамен согласившись научить японцев своей уникальной форме сотрудничества: глобальному сапплай–чейнингу, искусству доводить до потребителей самые лучшие товары по самым низким ценам.

Тем не менее, сказал мне Киюти, одной вещи «Уолл–Март» приходится учиться у японцев: как продавать сырую рыбу. Во всех японских дисконтных и универсальных магазинах есть продуктовые отделы, и все они торгуют рыбой для очень привередливых японских покупателей. «Сэйю» понижает цены на нее несколько раз в течение дня по мере утраты свежести.

««Уолл–Март» ничего не понимает в сырой рыбе, — сказал Киюти. — Так что мы ждем от них помощи по всем остальным группам товаров».

Дайте срок. Подозреваю,; что в не слишком отдаленном будущем мы еще увидим фирменные суши от «Уолл–Март».,

Осталось только предупредить тунца.

Во время сбора материалов для этой книги одной из самых приятных вещей было постоянное открытие чего–то нового — разнообразных явлений — происходящих в окружающем мире в данный момент, о которых я не имел ни малейшего представления. Ничто так не удивило и не заинтересовало меня, как проникновение в тайну «Ю–Пи–Эс», Объединенной посылочной службы. Да–да, тех самых парней в домашних коричневых шортах, за рулем тех самых уродливых коричневых грузовиков. Оказывается, что пока я спал, неповоротливая «Ю–Пи–Эс» стала мощной силой глобального выравнивания.

Навел меня на них один из моих индийских наставников, главный финансист «Инфосис» Нандан Нилекани. ««Федерал экспресс» и «Ю–Пи–Эс» должны быть среди ваших выравнивателей. Они теперь занимаются не только доставкой, но и логистикой», — сказал он мне в одном телефонном разговоре. Естественно, я пометил себе в блокноте навести о них справки, но совершенно не подозревал, что именно он имел в виду. Несколько месяцев спустя я отправился в Китай, где поначалу, страдая от смены поясов, коротал утренние часы за просмотром «Си–эн–эн интернэшнл». В какой–то момент на экране появилась реклама «Юнайтед парсел сервис», ударной строкой в которой был их новый слоган «Мы синхронизируем ваш мир».

«Это, наверное, то, о чем говорил Нандан!» — осенило — меня. «Юнайтед парсел сервис», как мне удалось узнать, больше не занималась обыкновенной транспортировкой посылок, она взяла на себя синхронизацию международных поставок для компаний любого размера. На следующий же день я договорился о визите в штаб–квартиру «Юнайтед парсел сервис» в Атланте, а какое–то время спустя уже совершал экскурсию по центру дистрибуции «Юнайтед пареел сервис», носящему название «Уорлдпорт». Этот центр вплотную примыкает к Лу–иевилльскому международному аэропорту, который ночью в основном работает приемоотправочной базой торгового флота «Юнайтед парсел сервис»: посылки прибывают сюда со всех континентов, здесь же сортируются и через несколько часов отправляются дальше к пункту назначения. («Юнайтед пар–сел сервис» с его 270 воздушными судами — одиннадцатый по величине авиаперевозчик в мире.) Резюмирую то, что мне удалось узнать за время моих визитов: «Юнайтед парсел сервис» больше не та компания, которую знавал еще ваш дедушка. Да, основная часть ее 36–миллиардного оборота по–прежнему зарабатывается на доставке свыше 13,5 миллионов грузов из пункта А в пункт В. Но за этим простым фасадом скрывается компания, которая, будучи основанной в Сиэтле в 1907 году как посылочная служба, сумела трансформировать себя в активного координатора глобальных каналов снабжения. Возьмите следующий пример. Допустим, у вас есть ноутбук от «Тошибы» с действующей гарантией; он ломается, вы звоните в представительство фирмы и хотите, чтобы его починили. Оператор «Тошибы» посоветует вам отнести его в ближайшую контору «Юнайтед парсел сервис», откуда его отправят на ремонт в «Тошибу», а потом доставят обратно. Но скорее всего он не сообщит вам, что «Юнайтед парсел сервис» не только заберет и доставит ваш ноутбук, «Ю–Пи–Эс» же его и отремонтирует в своем собственном цеху, занимающемся починкой компьютеров и принтеров расположенном в Луисвил–ЛБСКОМ центре. Отправляясь на экскурсию по этому центру, я предполагал увидеть непрекращающийся круговорот посылок. Вместо этого на меня надели синий рабочий халат и отвели в специальное стерильное помещение, где служащие «Юнайтед парсел сервис» занимались заменой материнских плат в сломанных тошибовских ноутбуках. Несколько лет назад у «Тошибы» появилась небольшая репутационная проблема, связанная с тем, что, по мнению некоторых клиентов, процесс ремонта ее машин занимает слишком много времени. Компа–ния, обратилась с просьбой в «Юнайтед парсел сервис» разработать более совершенную систему. Ответ «Ю–Пи–Эс» звучал так: «Послушайте, вместо того чтобы нам забирать компьютер от ваших потребителей, потом везти его в наш центр, потом перевозить его по воздуху до вашей ремонтной мастерской, потом забирать его и везти обратно в наш центр, потом доставлять до дома клиента, давайте уберем весь средний этап. Мы сами заберем его, отремонтируем и отошлем назад к покупателю». Так что теперь, если вы посылаете ваш тошибовский ноутбук сегодня, назавтра его уже отремонтируют, а послезавтра вы получите его обратно. После того как все ремонтники «Юнайтед парсел сервис» получили специальный сертификат от «Тошибы» и приступили к работе, жалобы покупателей резко пошли на спад.

Но это только капля в океане операций «Юнайтед парсел сервис». Вы случайно не заказывали недавно пиццу у фирмы «Папа Джон»? Если мимо вас будет проезжать грузовик с логотипом этой фирмы, спросите, кто координирует работу водителей и кто организует поставки припасов: помидоров, приправ, лука и т. д. Вам ответят: «Юнайтед парсел сервис». «Ю–Пи–Эс» работает сегодня внутри множества компаний, беря на себя управление их фирменным транспортом и обеспечивая своевременную доставку всего необходимого, что в случае «Папа Джонс» включает в том числе ежедневную доставку теста для пиццы от пекарни до торговой точки точно в назначенное время. Нет времени искать спортивную обувь по магазинам? Заходите в Интернет и закажите себе пару кроссовок от «Найк» прямо на веб–сайте компании Nike.com. Сам ваш заказ, правда, перешлют в «Юнайтед парсел сервис», и служащий «Ю–Пи–Эс» выберет вам кроссовки, проверит их качество, упакует и отправит их для «Найк онлайн» со склада «Ю–Пи–Эс» в Кентукки. То же самое произойдет, если вы решите заказать себе нижнее белье на Jockey.com: служащие, в ведении которых находится секция продуктов «Джокей» на , складе «Юнайтед парсел сервис», заполнят накладную, упакуют товар в мешок, наклеят маркировку и пошлют вам на дом. Ваш принтер производства «Хьюлетт–Паккард» перестал работать? Если вы живете в Европе или Латинской Америке, ремонтник, который придет к вам домой, будет работать на «Юнайтед парсел сервис» — ведь в этих регионах именно она занимается поставкой запчастей и ремонтом машин «Хьюлетт–Паккард». Может быть, вы хотите, чтобы «Юнайтед пар...еел сервис» доставил вам в Канаду немного живой тропической рыбы из флоридского рыбохозяйства «Сегрест Фармс»? «Ю–Пи–Эс» в сотрудничестве с этой компанией разработал специальную упаковку для рыбы, благодаря которой весь путь «от Флориды до Канады через транспортную сеть «Ю–Пи–Эс» она проделает без повреждений. Ей даже дают немного успокоительного (как детям дают драмамин). «Нам хотелось, чтобы для рыбы путешествие было приятным», — сказал представитель «Юнайтед парсел сервис» Стив Холмс.

Что же происходит во всех этих случаях и как это называется? Это процесс, который называется инсорсингом, — совершенно новая форма горизонтального сотрудничества и создания коммерческой ценности, которая стала возможной благодаря плоскому миру и которая делает его еще более плоским. В предыдущем разделе я рассказал, почему организация цепочки поставок играет такую важную роль в плоском мире. Однако не каждая компания — а фактически, чрезвычайно малое их число — может позволить себе создать и содержать столь масштабную и разветвленную глобальную сеть поставок, как «Уолл–Март». Именно по этой причине и возник ин–сорсинг («инсорсинг» — использование внутренних ресурсов, словообразование, обратное по смыслу «аутсорсингу»). Дело в том, что с выравниванием мира малое получило возможность действовать по–крупному, мелкие компании внезапно получили доступ ко всему миру. Как только это произошло, они увидели множество мест, где можно продавать и производить товары и покупать сырье с большей эффективностью. Но многие из них либо не знали, как всего этого добиться, либо не могли самостоятельно справиться с организацией сложной системы глобальных поставок. Крупные компании не хотели ввязываться в это сложное дело, потому что чувствовали, что такая организация лежит вне их основной компетенции. Чем тратить свои деньги и ресурсы на координацию новых снабженческих потоков, «Наик» лучше вложится в разработку новых кроссовок.

Для таких традиционных грузоперевозчиков, как «Юнайтед парсел сервис», подобная ситуация создала совершенно новую бизнес–перспективу глобального масштаба, и именно ввиду этой перспективы в 1996 году «Ю–Пи–Эс» отважилась заняться «решениями для синхронизированной коммерции». С того момента компания потратила 1 млрд долларов на покупку двадцати пяти разномастных логистических и координирующих фирм по всему миру, чтобы в итоге получить возможность обслуживать практически любой канал поставок, связывающий одну точку плоской планеты с другой. Начало ее операций в этой области относится приблизительно к 2000 году. Слово «инсорсинг» кажется в данном случае мне очень удачным, потому что инженеры «Ю–Пи–Эс» проникают в самое сердце вашей компании: анализируют ваши процессы производства, упаковки и доставки, после чего проектируют, перепроектируют и управляют всей вашей системой поставок. В случае необходимости они готовы даже вкладывать собственные деньги, например, в то, что касается наложенных платежей или дебиторской задолженности. Некоторые сегодняшние компании (многие из которых предпочли бы остаться неназванными) не хотят иметь ничего общего со своей продукцией, после того как она покинула их стены. Напротив, «Ю–Пи–Эс» отслеживает маршрут товара на всем пути между заводом, складом, покупателем и ремонтной мастерской. При желании она может даже пропускать через себя покупательские платежи. Эта форма углубленного сотрудничества, которая не может существовать без серьезных доверительных отношений между «Ю–Пи–Эс», его клиентами и покупателями его клиентов, — выравниватель, совершенно уникальный в своей новизне.

«Наш основной клиент и партнер — мелкий предприниматель, — сказал мне председатель совета директоров и исполнительный директор «Юнайтед парсел сервис» Майк Эскью. — Да–да, они просят вывести их на глобальный уровень. Мы помогаем этим компаниям играть наравне с гигантами».

И действительно, если вы — мелкое предприятие или индивидуальный предприниматель, работающий дома, то, подключившись к системе «Ю–Пи–Эс» и сделав ее вашим международным менеджером по снабжению, вы можете сделать вид, что вы намного больше, чем на самом деле. Когда малое получает шанс действовать по–крупному, конкурентное поле выравнивается еще активнее, чем раньше. Для того «Ю–Пи–Эс» и купил компанию «Мэйл боксес, этц.» (теперь известную в США как «Ю–Пи–Эс Стор»), чтобы дать предпринимателям и предприятиям доступ к мощнейшему потенциалу своей всемирной снабженческой сети. Но «Юнайтед парсел сервис» также помогает крупному действовать в формате малого бизнеса. Если вы — огромный конгломерат вроде «Хьюлетт–Пак–кард», то, получая шанс организовать доставку или ремонт в любом уголке земного шара, вы действительно способны добраться до самого нижнего уровня.

Кроме того, делая доставку товаров и услуг по всему миру сверхэффективной и сверхбыстрой, причем организуя ее в огромных объемах, «Юнайтед парсел сервис» способствует снижению таможенных барьеров и гармонизации международной торговли, заставляя все больше людей принимать одни и те же правила и системы транспортировки товаров. На всех упаковках «Ю–Пи–Эс» имеется специальная маркировка, позволяющая проследить его местонахождение в любой точке ее глобальной сети.

В сотрудничестве с Таможенной службой США «Юнайтед парсел сервис» разработала компьютерную программу, благодаря которой официальное лицо теперь может обратиться к «Ю–Пи–Эс» с просьбой вроде «Я хочу проверить все пакеты, проходящие через ваш «Уорлдпорт», которые были отосланы человеком по имени Карлос из колумбийского города Кали для адресата в Майами». Или, скажем, «Я хочу проверить все пакеты, посланные из Германии в Соединенные Штаты человеком по имени Усама». Когда пакет достигает пункта сортировки, компьютеры «Ю–Пи–Эс» автоматически переправляют его на проверку таможеннику, работающему при центре «Ю–Пи–Эс». Автоматическая рука буквально смахнет его с конвейерной ленты в специальную корзину для досмотра. Это повышает эффективность процесса проверки и не нарушает общего потока отправлений. Подобные разработки, связанные с масштабом и скоростью операций «Ю–Пи–Эс», экономят клиентские деньги, тем самым, сокращая инвестиционный цикл и позволяя финансировать следующее поколение разработок. Однако все это было бы неосуществимо без необычайно интенсивного сотрудничества «Ю–Пи–Эс» со своими клиентами. «Шоу эндХирз» — компания, издающая крупный национальный торговый каталог и активно занимающаяся онлайновой розничной продажей, специализируется в так называемых «товарах для сельской жизни». В один прекрасный день «П&Х» обратилась в «Юнайтед парсел сервис» с жалобой на то, что слишком много поставляемой ею мебели добирается до покупателей с поломками. Не может ли «Юнайтед парсел сервис» что–нибудь посоветовать? «Ю–Пи–Эс» отправил в «П&Х» своих «инженеров по упаковке», и те организовали для отдела доставки специальный семинар. Вдобавок компания «Юнайтед парсел сервис» снабдила «П&Х» руководством по отбору поставщиков — нужно было заставить руководство осознать, что на его решения о выборе поставщика должно влиять не только качество предлагаемой продукции, но и качество упаковки и доставки этой продукции. «Ю–Пи–Эс» сумела помочь своему клиенту «П&Х» только благодаря глубокому проникновению в его бизнес и в бизнес его поставщиков, в то, какие коробки и упаковочные материалы они использовали. Это типичный случай инсорсинга.

— Возьмите для примера сотрудничество между еВау–про–давцами, «Юнайтед парсел сервис», PayPal и еВау–покупателями. Допустим, я выставил на eBay клюшку для гольфа, а вы решили ее купить. Я посылаю вам по электронной почте счет PayPal, на котором имеется ваше имя и почтовый адрес. Одновременно, кликнув по специальной иконке на сайте еВац, на своем принтере я распечатываю под этот заказ почтовую этикетку «Ю–Пи–Эс», на которой имеется идентификационный штрих–код. Одновременно компьютерная система «Юнайтед шрсел сервис» генерирует путевой номер, совпадающий с этой этикеткой, который автоматически пересылается вам — человеку, купившему мою клюшку, по электронной почте, и с его помощью вы самостоятельно можете отследить в онлайне Местоположение вашей посылки в такой–то момент времени и точно знать, когда она до вас доберется.

Если бы «Юнайтед парсел сервис» не занялся этим бизнесом, кому–то пришлось бы его изобрести. При той выросшей массе людей по всему миру, которые сегодня сотрудничают через горизонтальные каналы поставок, кто–то должен был взять на себя затыкание неизбежно образующихся дыр и укрепление расшатавшихся стыков. Привожу слова Курта Кьюэна, старшего вице–президента «Юнайтед парсел сервис» по продажам и маркетингу: «Допустим, техасский производитель компонентов для станков беспокоится о кредитоспособности своего малайского клиента. Мы выступаем в роли доверенного брокера. Если в наших руках контроль надданной партией, мы способны собрать залоговый капитал и обойтись без кредитных писем. Доверие создается либо личными отношениями, либо наличием у вас системы контроля. Если вы не доверяете клиенту, вы можете положиться на грузоотправителя, который не отдаст ваш груз, пока ему не заплатят. Мы справляемся со всем этим лучше банка, потому что в качестве гарантий мы имеем и сам груз, и наши отношения с клиентом, то есть в наших руках целых два рычага».

С 1997 года более шестидесяти компаний перебазировали свои операции ближе к центру «Ю–Пи–Эс» в Луисвилле, чтобы иметь возможность производить товары и отправлять их прямо из центра, минуя стадию складирования. Но не только мелкие компании извлекают выгоду из инсорсинга, с его более совершенной логистикой и более эффективной работой транспортных цепочек. В 2001 году компания «Форд мотор» отдала всю свою запутанную и нерасторопную сеть сбыта в руки «Ю–Пи–Эс», позволив ей забраться в свое нутро, чтобы разобраться в существующих проблемах и отрегулировать ход механизма поставок.

«Долгие годы проклятьем большинства дилеров компании была ее «руб–голдберговская» система доставки от завода до демонстрационного зала, — сообщал «Бизнес–уик» от 19 июля 2004 года. — Автомобили могли находиться в пути целый месяц, если в лучшем случае им все же удавалось добраться до магазина. Вдобавок «Форд мотор» не всегда был в состоянии сказать точно, что именно отправлено конкретному дилеру или даже что находится в вагонах на его ближайшем железнодорожном накопителе». «Мы иногда теряли целые составы с машинами, — вспоминает Джерри Рейнольде, владелец магазина «Форд Престиж» из техасского города Гарланд. — Это было какое–то безумие». Но после того как «Ю–Пи–Эс» забралась «форду» под капот, ее инженеры целиком перепроектировали североамериканскую сеть доставки компании «Форд» оптимизировав все: от маршрутов, которыми машины следовали от заводов до магазинов, до методов их сортировки в региональных накопителях. На ветровое стекло 4 миллионов машин, сходящих с конвейеров «Форд», «Ю–Пи–Эс» стала прикреплять этикетки со штрих–кодами, чтобы за их передвижением можно было следить с той же легкостью, с какой следят за передвижением посылок. В результате «Ю–Пи–Эс» сократила время пути автомобиля от завода до дилерской стоянки на 40%, то есть в среднем до десяти дней. «Это экономит компании «Форд» миллионы оборотного капитала каждый год, — рапортовал «Бизнес–уик», — и позволяет его 6500 дилерам вовремя отслеживать модели, пользующиеся самым большим спросом… «Самая удивительная трансформация из всего, что я видел! — восхищается Рейнольде. — Напоследок я сказал «Ю–Пи–Эс», может им стоит взять на себя и заботу о наших запчастях?»»

В Тимониуме, штат Мэриленд, «Юнайтед парсел сервис» содержит собственный мозговой центр, занимающийся алгоритмами сетевого снабжения — Подразделение операционных исследований. Научная дисциплина, которая изучает эти алгоритмы, называется «технологией грузопотока» — это расчетпостоянного соответствия, между эксплуатируемым «Ю–Пи–Эс» объемом грузовиков, судов, самолетов и сортировочных мощностей и обслуживаемым ею текущим объемом отправлений. «Чтобы приспособиться к произошедшему изменению объема, сегодня мы можем перепрограммировать свою сеть в считанные часы, — сказал Эскью. — Ключ ко всей этой математике — моя способность оптимизировать цепочку поставок». Команда «Юнайтед парсел сервис» в Тимониуме в основном состоит из дипломированных инженеров и математиков, включая нескольких докторов наук.

«Юнайтед парсел сервис» также содержит собственный штат метеорологов и специалистов по анализу стратегических рисков, которые следят, какие атмосферные или геополитические катаклизмы придется учитывать компании в своей сегодняшней работе. Дополнительным ускорителем движения товаров по ее каналам служит и тот факт, что «Ю–Пи–Эс» является крупнейшим частным пользователем беспроводной связи в мире: только ее водители совершают свыше миллиона звонков в день в процессе приемки и доставки посылок на 88 000 машин, фургонов, тягачей и мотоциклов. В любой день, согласно «Ю–Пи–Эс», 2% процента мирового валового продукта перевозится на ее транспортных средствах. Кстати, я упомянул, что у «Юнайтед парсел сервис» есть и свой финансовый филиал, «Ю–Пи–Эс кэпитал»? Он поможет вам собрать деньги на реструктурирование вашей сети снабжения, особенно если вы мелкое–предприятие и у вас туго с капиталом. — Например, рассказал Эскью, «Ю–Пи–Эс» обслуживала одну небольшую биотехнологическую фирму из Канады, которая продавала «кровяной клей», весьма скоропортящуюся альтернативу хирургическим ниткам. Компания пользовалась растущим спросом у больничных сетей, но с трудом поспевала за ним и не могла найти средств на расширение, имея лишь два центра дистрибуции на Восточном и Западном побережье. «Ю–Пи–Эс» перепроектировала систему компании, завязав ее на далласский рефрижераторный центр, а «Ю–Пи–Эс кэпитал» выделил дополнительное финансирование. В результате, сказал Эскью, стало возможно обходиться меньшим количеством запасов, вырос приток наличности, улучшилось обслуживание покупателей, и «Ю–Пи–Эс» заполучила потенциального агента влияния. Изготовитель свадебных головных уборов и вуалей для невест из Монреаля захотел укрепить свои позиции на американском рынке. «После того как мы разработали специальную систему консолидированного растаможивания, — вспоминал Эскью, — их аксессуарам больше не нужно было пересекать границы по штуке за раз. Минуя таможню, этот товар переправлялся на наш склад на севере штата Нью–Йорк. Мы принимали заказы по Интернету, наклеивали этикетки, доставляли посылки, получали за них деньги, «Ю–Пи–Эс кэ–питал» переводил эти деньги электронным образом в их банк, и на выходе они имели чистую наличность. Это позволило им выйти на новые рынки и разгрузить свои склады от лишних запасов».

Эскью объяснил: «В магазинах наших дедов запасами было то, что хранилось в подсобке. Теперь это коробка в кузове машины, если речь идет о двухчасовом перегоне, или сотни таких коробок, пересекающих страну по воздуху и по рельсам, или тысячи, пересекающих океан. И поскольку эти каналы у нас как на ладони, мы способны координировать все типы ранспортировки».

И действительно, в период, когда потребители благодаря Интернету получают больше возможностей заказывать продукты «под себя», «Юнайтед парсел сервис» оказалась в интересном положении, став не только компанией, реально принимающей заказы на товар, но и взяв на себя роль службы доставки, вручающей этот товар потребителю на крыльце его собственного дома. В такой ситуации многие фирмы стали задумываться над тем, чтобы максимально переместить дифференциацию из начала в конец цепочки. И так как «Ю–Пи–Эс» и была этим концом цепочки, она принялась выполнять многие из этих функций еще до того, как товары оказывались в самолете, поезде или грузовике, и создала целое подразделение под названием «Предпогрузочные услуги». В день визита в .Луисвилдь я видел, как две девушки упаковывали камеры ,«Никон» со специальными картами памяти и кожаными чехлами, которые какой–то магазин решил сделать специальным воскресным предложением для своих покупателей; упаковывали их в специальные коробки, предназначенные только для этого магазина. Взяв на себя подобную функцию, «Ю–Пи–Эс» дает производителям возможность подогнать продукт под требования клиента в самую последнюю минуту.

На всё 100% «Ю–Пи–Эс» использует и те шансы, которые предоставляют два других выравнивателя: «Нетскейп» и компьютерная автоматизация бизнес–процессов. До 1995 всю работу по отслеживанию отправлений для клиентов выполнял колл–центр «Ю–Пи–Эс». Вы набирали справочный номер «Юнайтед парсел сервис» и спрашивали у оператора, где сейчас ваша посылка. В пиковые дни предрождественской недели операторы «Ю–Пи–Эс» принимали до 600 000 запросов, обработка каждого из них стоила компании 2,1 доллара. По мере того как в 1990–х все больше клиентов «Ю–Пи–Эс» осваивали Интернет и привыкали к нему и по мере совершенствования ее собственной системы мониторинга на основе беспроводной технологии, «Ю–Пи–Эс» приглашала своих клиентов следить за двоими посылками непосредственно в Интернете: обработка таких запросов стоила уже от 5 до 10 центов. — «Таким образом мы резко сократили издержки на обслу живание и увеличили его объем», — сказал вице–президент «Ю–Пи–Эс» Кен Стернад, и его слова выглядят особенно убедительно, если знать, что сегодня «Ю–Пи–Эс» принимает в среднем 7 миллионов запросов ежедневно и до 12 миллионов в пиковые дни. Выросла и эффективность работы ее водителей, компания вооружила их DlAD'&uu, специальными устройствами получения информации о доставке, — теми самыми коричневыми панельками с кнопками, с которыми они никогда нерасстаются. Последнее поколение этих устройств даже подсказйвает водителю, в каком месте кузова следует складировать каждую единицу упаковки, ее точную позицию на конкретной полке. Еще оно сообщает, где остановиться в следующий раз, и если водитель поедет по неверному адресу, DIAD со встроенной системой GPS не даст ему доставить данный пакет. Благодаря тем же D/ЛО'ам ваша мама может зайти в Интернет и узнать, когда водитель доберется до ее дома с посылкой, которую она ждет.

Инсорсинг — не то же самое, что организация цепочки поставок, он выходит далеко за пределы управления каналами снабжения. Внешнее управление логистикой требует несравненно более тесных и широких контактов между «Ю–Пи–Эс», ее клиентами и клиентами ее клиентов. Сегодня во многих случаях «Юнайтед парсел сервис» и ее персонал настолько глубоко внедрены в клиентскую инфраструктуру, что почти невозможно определить, где кончается инфраструктура и начинаются внешние услуги. Люди «Ю–Пи–Эс» не только синхронизируют ваши отправления, они синхронизируют всю вашу компанию, ее взаимодействие с потребителями и поставщиками.

«Это перестало быть простой схемой продавец— покупатель, — сказал Эскью, — потому что мы отвечаем на ваши телефонные звонки, мы общаемся с вашими клиентами, мы расквартировываем ваши запасы и мы говорим вам, что берут, а что не берут. У нас есть доступ к вашей информации, и вы должны нам доверять. Поскольку мы можем обслуживать ваших конкурентов, доверие — единственное, благодаря чему вся система может работать, — это говорили еще наши основатели представителям конкурирующих розничных сетей «Гимбелс» и «Мейси». Ив этом смысле я не собираюсь что–то менять. Ведь, по сути, мы предлагаем людям отдать в наши руки часть их бизнеса, а это требует настоящего доверия». «Ю–Пи–Эс» торгует потенциалом: она предлагает любому вывести его бизнес на мировой уровень и резко повысить эффективность его глобальной сети снабжения. Это совершенно новый вид коммерческой деятельности, но компания «Ю–Пи–Эс» убеждена, что у нее практически безграничная перспектива роста. Время покажет/Хотя навар в этом бизнесе по–прежнему невелик, в 2003 году одни инсорсинговые услуги принесли «Юнайтед парсел сервис» 2,4 млрд долларов дохода. И моя интуиция подсказывает, что парни в смешных коричневых шортах за рулем смешных коричневых грузовиков ввязались во что–то серьезное — что–то, способное родиться только в плоском мире и способное сделать его еще более плоским.

Мы с приятельницей познакомились в ресторане с одним молодым человеком. Она серьезно увлеклась, мне же он показался подозрительным. Через несколько минут поиска в Google я уже знала, что его привлекали за оскорбление действием. Хотя я была в который раз разочарована качеством мужского контингента, по крайней мере я смогла предупредить подругу о криминальном прошлом этого человека.

Свидетельство пользователя Google.

Я совершенно восхищен переводным сервисом. Когда моя партнерша договорилась с агентством, чтобы они прислали пару чернорабочих помочь нам со сносом, случилась нестыковка: она заказала рабочих на 11:00, а агентство прислало их к 8:30. Они понимали только по–испански, я говорю на английском и немного на французском; в довершение всего наших испаноговорящих соседей не оказалось дома. С помощью переводного сервиса Google я смог наладить контакт с рабочими, извиниться за недопонимание, дать им понять, чего мы от них хотим, и попросить вернуться к 11:00. Спасибо за возможность устанавливать такие контакты… Спасибо, Google. Свидетельство пользователя Google. Хочу поблагодарить Google за то, что нашла свою любовь. Я разыскивала брата, который давно с нами не живет, и наткнулась на мексиканский сайт мужского стриптиза — я была потрясена: мой брат занимался проституцией! Как только представилась возможность, я полетела в город, где он работал, чтобы освободить его от этого унижения, отправилась в клуб и нашла его там. Но кроме того в клубе я познакомилась с одним его коллегой… В прошлое воскресенье мы поженились в Мексике. Я уверена: без Google я не нашла бы ни брата, ни мужа, и не узнала бы, насколько это выгодное дело— мужской стриптиз в Мексике! Спасибо, Google!

Свидетельство пользователя Google

Штаб–квартира Google в Маунтин–Вью, штат Калифорния, чем–то напоминает Эпкот–центр — обилие увлекательных игрушек космической эры, наиграться которыми катастрофически не хватает времени. В одном углу — вращающийся глобус, который испускает лучи в зависимости от количества пользователей Google. Как и можно было предположить, ярче всего светятся Северная Америка, Европа, Корея, Япония и океанское побережье Китая; Ближний Восток и Африка лежат почти во мраке. В другом углу на экран выводится подборка того, что люди во всем мире ищут в данный момент. Когда я посещал Google в 2001 году, я попросил хозяев показать самые частые запросы за последнее время. Первым из них был, конечно же, «секс» — неувядающий интерес пользователей Google. Следующим был «Бог». Многие искали Его или Ее. Третье место держала «работа» — и впрямь, подходящей работы никогда не доищешься. Как вы думаете, что стояло на четвертом месте во время моего визита? Я не знал, смеяться или плакать: «профессиональная борьба». Однако верхом экстравагантности, конечно же, была кулинарная книга Google — пользователи проверяли содержимое своих холодильников, вбивали три любых ингредиента в поисковую строку и получали россыпь рецептов!

К счастью, ни одно отдельное слово или тема не составляют более 1–2% всех запросов на Google в любой данный момент времени, а потому нет смысла слишком переживать за судьбу человечества на основе его ежедневного поискового хит–парада. Собственно говоря, как раз по причине исключительного разнообразия запросов на множестве языков, которые обрабатывает Google, он и является (вместе с другими поисковыми машинами) таким мощным выравнивателем. Никогда прежде в истории планеты у такого огромного количества людей не было возможности самостоятельно добыть столько информации о стольких вещах, событиях и людях.

Приведу слова одного из соучредителей Google, выходца из России Сергея Брина: «Если у кого–то есть широкополосная линия связи, или модем, или доступ к интернет–кафе, то, будь он подростком из Камбоджи, университетским профес–сором, или мной, владельцем этого сервиса, у него будет тот же самый базовый доступ к поисковой информации, что и у всех остальных. Возникает ситуация абсолютного равенства, И она сильно отличается от того времени, когда я рос. В лучшем случае в пределах моей досягаемости была какая–нибудь библиотека, в которой к тому же было не так уж много всего. Надо было либо надеяться на чудо, либо искать что–то очень элементарное или последнее по времени». С пришествием Google, добавил он, у такого же подростка неожиданно появился «универсальный доступ» к информации библиотек всего мира.

Несомненно, в этом и заключалась цель Google — сделать ебщедоступным все мировое знание на всех возможных языках. И Google надеется, что со временем благодаря PdlmPilot или сотовому телефону каждый будет носить доступ к мировому знанию в своем кармане. «Всё» и «все» — ключевые слова, которые вы постоянно слышите, находясь в штабе Google. Официальная история, которую компания ведет на своей домашней странице, гласит, что название «Google» обыгрывает слово «гугол» («googol») — число, представляющее собой единицу со ста нулями. Данная словесная ассоциация отражает задачу, которую компания изначально ставила перед собой: организовать громадное, кажущееся беспредельным количество доступной в Сети информации, причем организовать конкретно для вас. И ее успех измеряется тем, насколько сильно людей притягивает эта возможность — иметь все знание мира на кончиках своих пальцев. Нет более радикального выравнивателя, чем идея сделать все мировое знание, или хотя бы солидную его часть, доступным любому человеку в любое время и в любом месте.

«Для нас принципиально только одно отличие между людьми: если вы не умеете обращаться с компьютером или не имеете к нему доступа, вы не можете пользоваться Google; в остальных случаях, чтобы пользоваться нами, достаточно просто уметь печатать», — сказал исполнительный директор Google Эрик Шмидт. «Если выравнивание мира вообще имеет какой–либо смысл, — добавил он, — оно должно означать устранение «дискриминации в доступе к знаниям. Сегодня Google доступен для поиска на ста языках, и каждый новый язык расширяет наш горизонт. Вообразим себе, что у группы людей появились Google–iPod'bi, которым можно делать голосовые запросы, тогда доступ к Google станет всего лишь вопросом скорости, с которой эти дешевые устройства можно будет распространить среди населения планеты».

К какой ипостаси сотрудничества можно отнести интернет–поиск? Я называю ее «информированием». Информирование — персональный аналог использования открытого доступа к информации (опен–сорсинга), аутсорсинга, инсорсинга, возможности организации цепочек поставок и оффшорного рабочего места для отдельного человека. Информирование — это способность строить и развертывать вашу собственную сеть снабжения: информацией, знаниями, развлечениями. Информирование — это «самосотрудничество», превращение вас в вашего собственного уполномоченного исследователя, редактора и отборщика развлечений, которому нет необходимости зависеть от библиотеки, кино или телеканалов. Информирование — это и путь к знанию, и путь к единомышленникам и сообществам единомышленников. Феноменальная популярность Google во всем мире, подтолкнувшая Yahoo! и «Майкрософт» (с его новой службой MSN Search) сделать поисковые машины и информирование опорными функциями своих сайтов, показывает, насколько ненасытный спрос существует у людей на подобную форму сотрудничества. В настоящий момент Google обрабатывает уже миллиард запросов в день — на фоне 150–миллионого показателя трехгодичной давности.

Чем проще и эффективней работать с Google, добавил другой его соучредитель Ларри Пейдж, тем шире его глобальная пользовательская база, тем мощнее выравнивающий потенциал, С каждым днем растет число людей, получающих шанс информировать себя на родном языке. «Только треть наших запросов приходит из США, — сообщил Пейдж, — англоязычных же запросов — меньше половины». Дополнительно усиливает выравнивающий эффект то обстоятельство, что «когда люди разыскивают в Сети малоизвестные факты, таких фактов публикуется все больше и больше». В последнее время главные поисковые серверы снабдили своих пользователей еще одной возможностью: искать не только в Сети, но и в собственном компьютере. Теперь можно найти слова, данные или электронные сообщения и адреса, которые, вы точно знаете, где–то хранятся, но не помните где. Способность более результативно рыться в собственной памяти — разве это не информирование? В конце 2004 года Google объявил о своем намерении целиком отсканировать содержимое библиотек Мичиганского и Стэнфордского университетов, чтобы сделать доступными в онлайне десятки тысяч книг,

«В младенческие дни поисковых серверов люди испытывали искренний восторг, случайно натыкаясь на информацию, которую они искали, находки были приятными неожиданностями, — сказал соучредитель Као Джерри Йенг: — Сегодня они гораздо более требовательны. Исходя из того, что до информации, которую они ищут, совершенно реально добраться, и лишь от технологов зависит сделать этот процесс более легким, позволить вам обойтись меньшим количеством ударов по клавишам. Демократизация информации оказывает глубочайшее воздействие на общество, — продолжил он. — Сегодняшние потребители намного более эффективны в этом своем качестве; информацию, товары, услуги они раздобудут быстрее с помощью поисковой машины, нежели пользуясь традиционными средствами. Они лучше осведомлены обо всем, что касается работы, здоровья, досуга и т. п. Провинциальные городки тоже преодолели свой информационный голод. У людей появилась возможность находиться в более тесном контакте с интересующими их вещами, быстро и без тру–гда становиться экспертами по любым вопросам и объединяться с теми, кто разделяет их интересы».

Основателям Google было ясно, что поскольку к концу 1990–х Интернет ежедневно пополнялся сотнями тысяч страниц, существующие поисковые машины, умеющие искать только по ключевым словам, были просто неспособны поспевать за этим процессом. Брин и Пейдж, ознакомившиеся в 1995 году, изучая информатику в аспирантуре Стэнфордского университета, разработали математическую формулу, которая ранжировала любую веб–страницу по тому, сколько других веб–страниц давали на нее ссылку, — руководствуясь тем простым соображением, что чем больше людей ссылалось на данную страницу, тем важней она была. Ключевым прорывом, сделавшим Google первым среди поисковых серверов, стало объединение этой его технологии, получившей название PageRank, с технологией контент–анализа страниц, которая определяла, какие из них наиболее релевантны данному запросу. Несмотря на то что Google появился на рынке после других крупных игроков, люди стали отмечать, что его результаты точнее отвечают предмету их поиска. Небольшое превосходство одного поискового сервера над другими вызвало массовую миграцию пользователей. (Сегодня в штате Google состоит множество математиков, совершенствующих работу его поисковых алгоритмов, с тем прицелом, чтобы по релевантности результатов они всегда на один шаг опережали алгоритмы конкурентов.)

«По какой–то причине, — сказал Брин, — люди недооценивали важность поиска и обнаружения информации на фоне множества других видов онлайновой деятельности. Ведь если вы ищете что–то по такой теме, как здоровье, вам, скорее всего, действительно необходимо это знать; в некоторых случаях это вопрос жизни и смерти. Мы знаем тех, кто с помощью Google находил симптомы инфаркта и после этого звонил в службу 911». Впрочем, иногда вам необходимо информировать себя и о чем–то куда менее серьезном.

Находясь в Пекине в июне 2004 года, как–то утром я спускался на гостиничном лифте со своей женой Энн и шестнадцатилетней дочерью Натали, которая держала в руке горсть открыток, предназначенных для ее друзей. «Ты записала адреса?» — спросила Энн. Натали посмотрела на мать, как на человека из позапрошлого столетия. «Ничего я не записывала, — в ее голосе читалось, как тяжело мириться с родительской отсталостью. — Я набрала в Google их телефоны, он выдал адреса». — Записывать? Мама, ты с ума сошла.

На самом деле в то утро на примере своей дочери я стал свидетелем одного из способов информирования — посредством функции Google, о которой даже не подозревал. Между тем IPod Натали, который был у нее с собой, давал ей другую возможность ин–формирования, на этот раз не информационного, а развлекательного. Загрузив все любимые песни в iPod, с которым она не расставалась на всем протяжении нашего китайского путешествия, она стала своим собственным директором вещания. Только подумайте: десятилетиями принципом работы вещательной индустрии было бомбардировать потребителя рекламными заставками и надеяться, что кто–то увидит их или услышит. Теперь, благодаря развлекательным технологиям эпохи выравнивания, этот привычный мир стремительно сходит со сцены. Например, благодаря компании TiVo сегодня вы можете стать собственным программным редактором. 77 Vo позволяет зрителям делать цифровую запись любимых программ, пропуская рекламу — за исключением той, которая им нужна. Вы смотрите то, что хотите, тогда, когда хотите. Вы не должны договариваться с телеканалом о встрече в то время, которое вам назначат, не должны смотреть навязываемый вам коммерческий материал. С TiVo вы ограничиваетесь только «вашими» шоу и рекламой только тех товаров, которые могут вас интересовать.

Но так же как Google может проследить за тем, что вы ищете, ТiVo способна собирать информацию о ваших предпочтениях: о том, какие программы вы чаще всего перематываете и смотрите по нескольку раз, что вы сохраняете и на чем останавливаете запись. Вопрос на засыпку: угадайте, какой момент стал самым перематываемым за всю телевизионную историю. Ответ: оголение груди Джанет Джексон («неисправность гардероба», как ее эвфемистически называли в новостях) во время выступления на Суперкубке 2004 года. Спросите об этом Tl Vo. В пресс–релизе от 2 февраля 2004 года компания сообщила: «Согласно данным ежегодного измерения посекундного просмотра в домах, где установлена система Ti Vo, Джастин Тимберлейк и Джанет Джексон затмили собой все остальные события воскресного Суперкубка, по числу привлеченных зрителей почти вдвое опередив самые захватывающие моменты игры. Эпизод с их участием стал причиной самого высокого скачка зрительской реакции за всю историю измерений TiVo. Согласно замеру, количественный индекс телепросмотра взлетел до 180% в то время, как в сотнях тысяч домов люди использовали предоставленную TiVo уникальную возможность сделать паузу в живой трансляции и заново воспроизвести этот эпизод на своем экране».

Стало быть, если каждый, чем дальше, тем больше может смотреть то, что хочет, столько раз, сколько хочет, и тогда, когда хочет, само понятие вещательного телевидения — когда мы показываем передачи в фиксированное время, вместе с определенным рекламным пакетом, а потом измеряем реакцию — будет иметь все меньше смысла. В этой ситуации наверняка выживут лишь те компании, которые, как Google, Yahoo! или TiVo, научатся сотрудничать со своими потребителями и предложат визуальный товар, скроенный по их мерке. Хорошо представляю себе тот день, когда рекламодатели просто откажутся платить за что–то другое.

Google, Yahoo!, Amazon.com, Ti Vo научились процветать, не проталкивая свои товары и услуги в потребительские массы, а выстраивая системы взаимодействия, благодаря которым потребитель мог бы взять что–то сам, чтобы затем молниеносно среагировать на его выбор. Это куда эффективней.

«Поиск— такая индивидуальная вещь, что обладание сверхэффективным поисковым инструментом расширяет возможности людей как ничто иное, — сказал исполнительный директор Google Эрик Шмидт, — Это антитеза указаниям и поучениям, это накачка потенциалом — потенциалом делать то, что ты считаешь наилучшим, с информацией, которая тебе нужна. И это намного отличается от всего предшествующего опыта. Радио работало по принципу «одно для многих», телевидение тоже было одно для многих. Телефон работал по принципу «один на один», Интернет–поиск— окончательное выражение мощи отдельного человека, использующего компьютер, смотрящего на мир и находящего то, что ему нужно, — ведь в этом ни один человек не похож на другого».

Конечно, чтобы сделать Google не только поисковым сервером, но и чрезвычайно выгодным бизнесом, его основателям потребовалось реализовать кое–что еще: модель целевой рекламы, в которой вам показывают только объявления, относящиеся к предмету вашего поиска, а затем берут деньги с рекламодателей за количество раз, которое пользователи Google нажимали на эти объявления. Если «Си–би–эс» транслирует кинофильм, перебиваемый рекламными заставками, и имеет довольно расплывчатое представление о том, кто его смотрит, Google точно знает, чем конкретно вы интересуетесь, — в конце концов, ведь именно это вы ищете — и может соединить вас с рекламодателями, прямо или косвенно относящимися к предмету вашего поиска. В конце 2004 года у Google стартовал новый сервис: прогуливаясь, скажем, в районе Бетесды, штат Мэриленд, и почувствовав желание отведать суши, вы посылаете со своего сотового телефона простое SMS–сообщение: «Суши 20 817» (цифры — почтовый индекс Бетесды) и в ответ Google посылает вам список ближайших заведений соответствующего профиля. Один Бог знает, до чего еще он способен добраться.

Информирование, впрочем, это еще и поиск друзей, соратников, сотрудников. Оно активизирует образование глобальных сообществ, не зависящих от национальных и культурных границ, и тем самым выполняет еще одну принципиально важную выравнивающую функцию. Сегодня стало возможно найти коллег по любой теме или проекту — особенно благодаря таким порталам, как Yahoo! Groups. У Yahoo! примерно 300 миллионов пользователей и 4 миллиона активных групп, с которыми ежемесячно контактирует 13 миллионов человек со всего мира.

«Интернет расширяет сферу самообслуживания, и популярность Yahoo! Groups иллюстрируют эту тенденцию, — сказал Джерри Йенг. — Люди получают место, инфраструктуру, набор инструментов и могут общаться в закрытом, полузакрытом или открытом режиме, не завися от географии или времени; появляются средства для таких типов организации вокруг важных тем, которые были бы либо плохо, либо вовсе не осуществимы в оффлайне. Это могут быть группы поддержки, собирающие совершенно незнакомых друг другу людей, которые озабочены общей проблемой (пытаются излечиться, ет редкой болезни переживают первый родительский опыт, ждут мужей, находящихся в действующей армии), это могут быть группы, объединенные общим пристрастием (сообщества таких экзотических хобби, как езда на собачьих упряжках, блэк–джек или искусственный загар, имеют солидное членство). Существующие сообщества могут мигрировать в онлайн к прекрасно себя чувствовать в интерактивной среде (местные детские футбольные лиги, приходские молодежные группы, организации выпускников) — виртуальный приют обретают все те, кто заинтересован в поддержании коллективной жизнедеятельности посредством использования, организации и распространения информации. При этом одни группы существуют только в онлайне и никогда бы не преуспели в реальном мире, а другие являются лишь виртуальной ипостасью реальных сообществ.Труппы способны возникать и исчезать во мгновение ока; темы могут меняться или оставаться неизменными. И эта тенденция будет только крепнуть: потребители информации все больше превращаются в ее производителей, все больше привыкают формировать окружающее пространство по своему выбору — находить его тогда, там и так, когда, где и как им этого хочется».

У информирования есть и обратная сторона, к которой придется привыкать, — способность других людей информировать себя о вас с самого раннего детства. Выравнивая мир, Поисковые серверы устраняют все впадины и пики, все башни и стены, в которых и за которыми человек раньше мог скрывать свою репутацию или свое прошлое. В плоском мире больше нельзя убежать или спрятаться; прежние потайные места переходят в разряд мест общего доступа. Поэтому старайтесь жить честно: до всего, что вы делаете, до всех совершенных вами ошибок в один прекрасный день дотянется всемогущая рука поисковика. Мир выравнивается, и вместе с этим становится прозрачнее — и доступнее — жизнь самых обычных людей. Еще до того, как впервые пойти в колледж осенью 2003, моя дочь Орли рассказала мне о некоторых своих будущих соседках по комнате. Когда я спросил, откуда она это узнала, ,из личных разговоров или по электронной почте, она ответила, что ни из того и ни из другого: она просто навела справки через Google, а тот выдал ей материалы старых школьных газет, статьи провинциальных изданий и — к счастью — ни одной полицейской записи. И ведь это — обыкновенные школьники!

«В таком мире нужно вести себя хорошо — теперь у вас не выйдет в случае чего бросить все и переехать в соседний город, — сказал Дов Сейдман, чья фирма «Эл–Эр–Эн» консультирует по вопросам законопослушания и деловой этики. — В мире Google ваша репутация следует за вами и поджидает :вас на каждой следующей остановке жизненного пути… Сегодня никто не даст вам зачеркнуть четыре года, проведенных в беспробудном пьянстве, ибо репутация начинает складываться с младых ногтей. «Всегда говорите правду, — советовал еще Марк Твен, — так вам не нужно будет запоминать все, что вы сказали»». Сегодня как никогда выросло число тех, кто способен детально изучить вашу жизнь, и еще больше стало тех, с кем они могут поделиться своими результатами.

В эпоху сверхэффективного поиска знаменитостью становится каждый: Google ровняет информационное поле, классовые и образовательные перегородки рушатся под его напором. «Если я умею работать с Google, я найду все что угодно, — сказал мне Алан Коэн, вице–президент компании «Эйр–спейс», торгующей беспроводными технологиями. — Он как Бог: обходится без проводов, всюду присутствует, все видит. И любой вопрос, который у вас возникает, вы адресуете ему».

Пару месяцев спустя после того, как Коэн поделился сомной этим наблюдением, на CNETNews.com я прочитал следующее: «Поисковый гигант Google сообщил в среду о приобретении «Кейхол», компании, которая специализируется в интернет–технологиях, обеспечивающих возможность просматривать спутниковые изображения разных мест планеты… В некоторых случаях их программное обеспечение позволяет увеличивать масштаб картинки до уличного уровня. Хотя не все точки земного шара охвачены съемкой высокой разрешающей точности, на веб–сайте компании можно найти список городов, доступных для более детализированного просмотра. Сосредоточившись главным образом на покрытии зон американских мегаполисов, компания продолжает работать над расширением своего охвата».

ВЫРАВНИВАТЕЛЬ №10

СТЕРОИДЫ: ЦИФРОВОЕ, МОБИЛЬНОЕ, ПЕРСОНАЛЬНОЕ, ВИРТУАЛЬНОЕ

Но настоящий отличительный признак этой модели в том, что она вообще обходится без проводов. Это первый наладонник, который для подключения к Интернету и другим устройствам использует четыре беспроводные технологии. На расстоянии меньше 30 дюймов iPaq способен обмениваться информацией так же, как ваша электронная бизнес–карта, — через инфракрасный передатчик. На расстоянии до 30 футов передатчиком работает встроенная система Bluetooth… Для расстояний до 150 футов есть антенна Wi–Fi. Для передачи данных по всей планете есть еще одно новшество: этот iPaq одновременно является сотовым телефоном. Чтобы ваш офис не мог связаться с вами через это устройство, вам нужно быть на МКС.

Из статьи «Нью–Йорк тайме» (29 июля 2004), посвященной новому КПК «Хьюлетт–Паккард»

Я мчусь на скоростном поезде на юг от Токио, по направлению к городу Мисима. За окном захватывающий вид: слева мелькают рыбацкие селения, справа неподвижно стоит покрытая снегом Фудзи. Мой коллега Джим Брук, глава токийского бюро «Нью–Йорк тайме», сидит от меня через проход и совсем не смотрит в окно: он поглощен своим компьютером, Я в общем–то тоже, однако он через беспроводную связь подключен к Интернету, а я всего лишь сочиняю еженедельную колонку на своем неподсоединенном ноутбуке. С тех пор как накануне в Токио мы сели вместе в такси и на заднем сиденье Джим вытащил свой компьютер с беспроводной связью, чтобы отправить мне электронное сообщение через; Yahoo!, я не переставал вслух изумляться тому, насколько легка и вездесуща в Японии беспроводная, коммуникация. За исключением нескольких отдаленных островов и горных деревушек, если в вашем компьютере есть карта беспроводной связи или сотовый телефон от любого японского оператора, вы можете выйти в онлайн откуда угодно — и со станции подземки, и из пересекающего сельский ландшафт скоростного поезда. Джим знает: меня несколько нервирует тот факт, что Япония, не говоря уже о большинстве стран остального мира, явно превосходит Америку в беспроводном доступе. В любом случае, он постоянно дает мне это понять.

«Видишь, Том, я уже в онлайне, — говорит он на фоне проносящегося за окном пейзажа. — У одного моего знакомого, стрингера «Тайме» в Алма–Ате, родился ребенок, и я шлю ему поздравления. Девочка, родилась вчера вечером». Джим постоянно держит меня в курсе своих действий: «А теперь я читаю дайджест первополосных материалов сегодняшней «Нью–Йорк тайме»». Наконец я прошу Джима, прекрасно говорящего по–японски, попросить подойти кондуктора. Тот не спеша приближается. Я прошу узнать у него, с какой скоростью мы движемся. Несколько секунд они переговариваются по–японски, и Джим переводит: «240 километров в час». Я качаю головой: мы на скоростном поезде, который несется со скоростью 240 км/ч, мой коллега спокойно отвечает на электронное сообщение из Казахстана, и при этом в Америке я не могу добраться из своего пригородного дома в центр Вашингтона, чтобы мой мобильный сервис не прерывался как минимум дважды. Предыдущим днем в Токио я повстречался с коллегой Джима Тоддом Зоной, он постоянно поглядывал на свой сотовый, который, как и остальные японские телефоны, с легкостью и из любого места подключался к Интернету. «Я занимаюсь серфингом, — пояснил Тодд, не переставая манипулировать большим пальцем. — У меня подписка на один японский сайт, за 3 доллара в месяц каждое утро они посылают информацию о высоте волн на ближайших участках побережья. Я смотрю на цифры и решаю, где сегодня кататься».

(Чем больше я об этом думал, тем больше хотел выдвинуться кандидатом в президенты с единственным пунктом в программе: «Обещаю, что, если меня изберут, через четыре года Америка будет иметь сотовое покрытие не хуже, чем в Гане, а через восемь лет — не хуже, чем в Японии — если только Япония подпишет соглашениео неразвитии и прекратит инновации, чтобы подождать, пока мы ее догоним». Я придумал для своей кампании очень простой лозунг, как раз для наклейки на бампер: «Вы меня слышите?»).

Понятно, что рано или поздно Америка догонит Японию и остальной мир по беспроводным технологиям, это происходит уже сейчас. Но этот раздел, посвященный десятому выравнивателю, не только о них. Он посвящен тому, что я называю «стероидами». Я называю некоторые новые технологии «стероидами», потому что они усиливают и ускоряют все остальные выравниватели. Они берут все уже описанные мной формы сотрудничества — аутсорсинг, создание мест в оффшорных фирмах, открытый доступ к информации (опен–сорсинг), организацию поставки по цепочке, инсорсинг, ин–формирова–ние — и делают возможным развивать каждую из них в четырех плоскостях: «цифровой, мобильной, виртуальной и персональной», если следовать формулировке, которую бывший исполнительный директор «Хьюлетт–Паккард» Карли Фьорина часто использовала в своих публичных выступлениях. Интенсифицируя каждую из них, это четырехплоскостное развитие превращает выравнивание мира в каждодневный процесс.

Говоря о «цифровой» плоскости развития, Фьорина хочет сказать, что благодаря революциям ПК— Windows—Netscape и автоматизации делового оборота аналоговый материал и аналоговые процессы: фотография, развлечения, связь, обработка текстов, архитектурные проекты, управление моей домашней поливальной системой, множество других вещей — переживают дигитализацию, в результате чего их создание, передача, организация отныне могут осуществляться с помощью компьютеров, Интернета, спутников и волоконно–оптического кабеля. «Виртуальная» плоскость развития означает, что процесс создания, передачи и организации этого цифрового материала происходит на предельно высокой скорости и ебеспредельной легкостью, так что вам никогда не приходится задумываться обо всей подоплеке, благодаря существующему разнообразию протоколов и стандартов. «Мобильная» плоскость развития означает, что с помощью беспроводной технологии все вышеперечисленное можно делать где угодно, с кем угодно, на каком угодно оборудовании и транслироваться сколь угодно далеко. Наконец, «персональная» плоскость означает, что все это делается лично вами, лично для вас, на вашем персональном устройстве.

На что становится похож плоский мир, когда вы берете новые формы сотрудничества и придаете им реактивное ускорение? Приведу в пример историю, которую Билл Броди, президент Университета Джонса Хопкинса, рассказал мне летом 2004 года: «Я сижу на медицинской конференции в Вэйле и слушаю лекцию одного доктора, который ссылается на исследование, проведенное в нашем университете. Он рекламирует новую методику лечения рака простаты, которая идет вразрез с общим развитием хирургии в этой области: минимальной инвазивную. Ссылается же он на работу доктора Патрика Уолша — автора стандартного современного подхода. Выступающий предлагает альтернативный метод — довольно спорный, — и при этом приводит цитаты из исследования Уолша, которые вроде бы говорят в его пользу. «Нет, на исследование Уолша это не похоже», — думаю я. После чего достаю свой PDA (персональный компьютерный ассистент), выхожу в Интернет через беспроводную связь и иду на портал Джонса Хопкинса, а потом на МесШпе, где ищу нужный материал, продолжая слушать лекцию. Поисковик выдает сводку рефератов всех уолшевских статей. Я нажимаю на нужний заголовок, читаю текст и вижу, что это совсем не то, о чем говорит лектор. Наступает время вопросов и ответов, я поднимаю руку, читаю две строчки из реферата, и он краснеет от стыда».

Благодаря оцифровке и занесению в компьютерную память всех исследовательских материалов Джонса Хопкинса Броди смог осуществить мгновенный виртуальный поиск нужного текста — почти рефлекторно, не особо над этим задумываясь. Благодаря прогрессу беспроводных технологий он мог осуше стоить его из любого места и с любого устройства. Наконец, благодаря личному КПК Броди его поиск был персональным — самостоятельным как в целях, так и в средствах.

Что же это за стероиды, благодаря которым все это стало возможным?

Потенциал вычислительной машины, причем любого масштаба, можно просто представить как сочетание трех элементов: вычислительной мощности, емкости памяти и пропускной способности — скорости, с которой информация поступает в вычислительно–аккумулирующий комплекс и его покидает. Со времен первых «шкафов» ЭВМ все эти элементы находились в беспрерывном развитии. Такой взаимно ускоряющийся прогресс и стал первым важным стероидом. Благодаря ему с каждым годом мы были способны оцифровывать, обрабатывать и передавать больше слов, музыки, информации и развлечений, чем когда–либо в прошлом.

Возьмем конкретные показатели. Аббревиатура MIPS (million instructions per second) означает «миллион команд в секунду» — это мера вычислительной мощности компьютерных микросхем. В 1971 году микропроцессор Intel 4004 производил 0,06 MIPS, то есть 60 000 команд в секунду. Сегодня Intel Pentium 4 Extreme Edition теоретически способен произвести 10,8 миллиарда команд в секунду. В 1971 Intel 4004 состоял из 2300 транзисторов. Сегодняшний Itanium 2 состоит из 410 миллионов. Одновременно гигантскими шагами прогрессировала скорость ввода и вывода данных. С той скоростью, которую обеспечивали приводы в эпоху 286–го и 386–го процессоров, скачивание только одного снимка из моей последней цифровой камеры заняло бы около минуты. Сегодня у меня это отнимет меньше секунды — благодаря приводу USB 2.0 и процессору Pentium. Количество информации, которое сегодня можно хранить, «не поддается учету, и виной тому — непрерывное усовершенствование запоминающих устройств, — сказал Крейг Манди, директор «Майкрософта» по технологиям. — Емкость памяти растет по экспоненте, и такой рост является одним из революционных факторов». Он влечет за собой дигитализацию всех форм контента и в той или иной мере его транспортабельность. Он удешевляет память настолько, что огромное количество информации способно теперь храниться даже в портативных персональных устройствах. Пять лет назад никто бы не поверил, что iPodы с 40 гигабайтами памяти, вмещающие тысячи песен, можно будет продавать по ценам, доступным для подростков. Сегодня это обыденность. В том, что касается скорости транспортировки бесчисленного множества бит, компьютерный мир тоже получил реактивное ускорение. Прогресс волоконной оптики скоро сделает так, что одна жила кабеля будет передавать один терабит в секунду. Если в кабеле 48 жил, это 48 терабит в секунду. Генри Щахт, бывший исполнительный директор компании «Лусент», специализирующейся в технологиях передачи данных, указал, что с такой пропускной способностью скоро можно будет «за несколько минут передать по одному кабелю весь печатный материал в мире. Это фактически означает возможность неограниченной перекачки информации при нулевых дополнительных издержках». И хотя скорости, о которых говорит, Щахт, относятся только к магистральному кабелю, а не к тому, что протянут к вашему дому и вашему компьютеру, это событие все равно можно уподобить квантовому скачку в будущее. В книге ««Лексус» и оливковое дерево» я писал о рекламном ролике компании «Квест» 1999 года: бизнесмен, уставший и, изможденный, заворачивает в придорожный мотель, расположенный где–то в глуши. Он спрашивает у девушки–портье, взирающей на него со скучающим видом, есть ли у них обслуживание в номере и другие блага цивилизации. Она ки–вйет. Он снова спрашивает, транслируется ли в его номере какой–нибудь развлекательный канал, на что девушка монотонно–укоризненным голосом отвечает: «Во всех номерах показывают все существующие в мире фильмы на всех языках в какое угодно время, и днем и ночью». Тогда я назвал рекламу «Квеет» выражением того, что происходит с вами, если вы подключаетесь к Интернету, Сегодня она может послужить выражением того, как много вы можете получить без Интернета — с такими темпами роста емкости и миниатюризации устройств хранения информации через несколько лет вы сможете купить достаточно памяти, чтобы носить многие из этих фильмов у себя в кармане.

Теперь пополните свой список еще одним «аппаратным» стероидом: коллективным пользованием файлами. Его жизнь началась с момента, когда Napster позволил нам делиться друг с другом музыкой, хранящейся на наших компьютерах. Согласно информации Howstuffworks.com, «в кульминационный момент своей истории Napster являлся, возможно, самым популярным сайтом всех времен и народов. Меньше чем за год его посещаемость взлетела с нуля до 60 миллионов раз в месяц. После этого по решению суда сайт был закрыт за нарушение авторских прав и запустился снова лишь в 2003 году в качестве легального портала для скачивания музыки. Причина столь быстрой и столь невероятной популярности Napster в его уникальном предложении — бесплатной музыке, которую вы, практически не прикладывая усилий, могли получить из гигантской базы данных». На самом деле этой базой данных была разработанная Napster архитектура файлообмена, средство связи между моим и вашим компьютером, позволяющее нам без хлопот обмениваться музыкальными файлами. И хотя первый Napster благополучно скончался, технология файлообмена жива и совершенствуется изо дня вдень, представляя :собой огромное подспорье для всех форм сотрудничества.

В довершение вот вам еще один «аппаратный» стероид, который соединяет все перечисленные технологические новшества для нужд потребителя: рост числа многофункциональных устройств: уменьшающихся в размерах и увеличивающих мощность ноутбуков, сотовых телефонов и наладонников–органайзеров, способных напоминать вам о ваших деловых встречах, делать нужные звонки, посылать электронное письмо, работать фото–и даже видеокамерой.

Взаимодействие со всей этой массой цифровой информации станет еще проще и дешевле благодаря другому перспективному стероиду — услугам, работающим на протоколе голосовой связи по Интернету (VoIP). Чтобы вы могли делать телефонные звонки по Интернету, VoIP конвертирует голоса в макеты данных, которые посылаются по Сети и на другом ее конце обратно превращаются в голоса. VoIP гарантирует любому подписчику соответствующей услуги телефонного оператора прием неограниченного количества внутренних и международных вызовов на его десктоп, ноутбук или КПК, дополнительно оборудованные лишь миниатюрным микрофоном. Этот стероид работает и в персональной плоскости, и в виртуальной — цифровая «проводка» делает все за вас, вам не нужно об этом задумываться. Благодаря ему деловой или личный звонок из любой точки мира скоро сравняется по цене с обыкновенным местным звонком — то есть окажется практически бесплатным. Если это не расширяет потенциал всех форм сотрудничества, я не знаю, что еще.

Процитирую статью «Бизнес–уик» от 1 ноября 2004 года, посвященную компании «Скайп», первопроходцу на рынке Уо/Р–сервиса: «Эриксен транслейшнз инк. — мелкое предприятие с гигантским охватом. Эта бруклинская компания работает с 5000 внештатников по всему миру, которые переводят деловые документы с 75 языков, для клиентов в США. Такой объем работы обходится примерно в 1000 долларов в месяц за телефонные услуги. Поэтому когда менеджер по развитию Клаудиа Уэйтман услышала о новой компании под названием «Скайп текнолоджиз», обеспечивавшей международные бесплатные звонки по Интернету между своими клиентами, она подпрыгнула от радости. Уже через полгода после оформления подписки на новую услугу «Эриксен» смог сократить свои телефонные издержки на 10%. Еще более позитивное изменение заключается в том, что штатные и внештатные сотрудники компании стали гораздо чаще общаться между собой, а, следовательно, быстрее и эффективней работать. «Скайп» изменил саму нашу практику», — говорит Уэйтман».

VoIP совершит переворот в телекоммуникационной индустрии, за всю свою историю привыкшей к тому принципу, что клиент платит в зависимости от длины разговора и длины кабеля между двумя аппаратами. Голос станет бесплатным, а компании станут конкурировать в дополнительных услугах и брать деньги только за них. Старая система передачи голоса почти не поддавалась севершенетвованию, но если вы используете для его передачи интернет–платформу, у вас появляются самые разные инновационные перспективы. У вас будет собственный список друзей: чтобы вызвонить кого–то из них, вам нужно будет лишь дважды щелкнуть по его имени. Хотите узнать, кто звонит? Фото собеседника появится на вашем экране. Сферой соперничества операторов станет SoIP (протокол предоставления услуг по Интернету), вас будет интересовать, кто из них предложит наиболее качественные видеоконференции, чтобы дать вам общаться вживую с вашего десктопа, ноутбука или КПК, кто предоставит возможность наиболее простого подключения к вашему разговору третьего и четвертого участника, кто позволит говорить, обмениваться документами и тестовыми сообщениями одновременно, чтобы вы с собеседником буквально могли работать над документом сообща. Вы сможете оставить кому–то голосовое послание, которое автоматически преобразуется в текст, и прикрепить к нему файл с нужным документом. Как сказал Майк Волпи, старший вице–президент «Циско» по технологиям маршрутизации, «бизнес будет завязан не на расстояние и не на продолжительность разговора, а на создание коммерческой ценности вокруг голосовой коммуникации. Голос будет бесплатным для всех, разница будет заключаться в том, что ваша компания позволит клиенту делать с ним дополнительно».

У человека, живущего в Бангалоре или Пекине, появится возможность включить свой номер в нью–йоркские «Желтые страницы». Ищете бухгалтера? Щелкните мышкой, чтобы набрать номер Хань Чжу из Пекина, или Владимира Толстого из Москвы, или Эрнст энд Янг из Нью–Йорка. Выбирайте, что вам больше по душе: площадь Тяньаньмынь, Красная площадь или Юнион–сквер? Все они с готовностью помогут вам заполнить ваши налоговые декларации.

Еще один стероид, связанный с VoIP, должен стать ускорителем этого ускорителя: прорыв в области технологий видеоконференцсвязи. Недавно «Хьюлетт–Паккард» в сотрудничестве с кинокомпанией «ДримУоркс SKG» разработали комплект новейшего программного и аппаратного обеспечения для видеоконференций. Плод совместного творчества экспертов «ДримУоркс» по изображению и звуку и экспертов «Хьюлетт–Паккард» по обработке и сжатию данных просто потрясает. Группа, участвующая в совещании, сидит за длинным столом напротив стены, на которой висят плоские телеэкраны и видеокамеры. Экраны показывают группу участников на другом конце, которая может находиться в любом месте планеты. Общий эффект заключается в том, что участники как будто сидят за одним столом, и это, по–видимому, качественно отличается по восприятию от всего, что рынок предлагал раньше. Мне довелось присутствовать при демонстрации одного из таких комплектов видеоконференц–оборудования, и впечатление было настолько реалистичным, что я практически чувствовал дыхание людей напротив, хотя мы находились в Санта–Барбаре, а другая сторона — за пятьсот миль от нас. «ДримУоркс», которая производит игровые и мультипликационные фильмы по всему миру, в какой–то момент ощутила, что ей необходима более совершенная видеосвязь, чтобы ее творцы могли вживую доносить до коллег свои мысли, мимику, эмоции, раздражение, воодушевление и не трудиться выражать скепсис чем–либо помимо поднятия брови. Директор «Хьюлетт–Паккард» по стратегиям и технологиям Шейн Робинсон рассказал мне, что в 2005 году компания планирует выпустить такие комплекты на рынок по цене примерно 250 000 долларов за штуку. Подобные затраты — ничто по сравнению со стоимостью авиабилетов и обыкновенными человеческими издержками, под грузом которых живут все руководители, регулярно путешествующие в Лондон или Токио для личных встреч с клиентами и подчиненными. Для любой компании подобный комплект окупится меньше чем за год. Современная видеоконференцсвязь при условии ее достаточного распространения сделает международный бизнес, аутсорсинг и оффшоринг несравненно более легким и эффективным делом.

Настало время перейти к десерту: суперетероиду, помещающему все вышеперечисленное в мобильную плоскость. Я говорю о беспроводном доступе — о том, благодаря чему все оцифрованное, виртуализированное и персонализированное становится вездесущим.

«Отсутствие проводов — для коммуникации естественное состояние», — поделился своим мнением Алан Коэн, старший вице–президент компании «Эйрспэйс». «Беспроводная технология начиналась с голоса: люди хотели иметь возможность позвонить, когда, откуда и куда им заблагорассудится. Именно поэтому для многих сотовый телефон — самый важный инструмент. К началу XXI века они стали ожидать того же и для других типов информации: они желали в любое время иметь доступ к Интернету, электронной почте, деловым документам со своего сотового телефона, PalmPilot или другого персонального устройства. Сегодня в общей картине беспроводных технологий появился и третий элемент, который еще больше увеличивает спрос на них и еще больше выравнивает глобальное игровое поле: межмашинная беспроводная коммуникация. Ее примером могут послужить используемые «Уолл–Март» RFID–чипы, миниатюрные коммуникационные устройства, которые автоматически передают информацию на компьютеры поставщиков, отслеживающие текущие запасы продукции. На заре компьютерной эры (Глобализация 2.0) вы работали в офисе, где–то неподалеку располагался мейнфрейм вашей компании, и вам буквально приходилось идти до него, чтобы поручить операторам ввести или извлечь нужную вам информацию — он был сродни оракулу. Какое–то время спустя благодаря ПК, Интернету, электронной почте, ноутбуку, браузеру и клиентскому серверу, не отлучаясь с рабочего места, вы могли добраться до всей информации, которая хранилась в Сети. В этот период можно было оторваться от офиса и работать дома, на пляже или в гостинице. Вступив в эпоху Глобализации ЗД благодаря дигитализации, миниатюризации, визуализации, персонализации и беспроводному доступу сегодня я могу обрабатывать, собирать или передавать голосовые и прочие данные повсюду — будь я человеком или машиной».

«Теперь ваш рабочий стол путешествует вместе с вами», — сказал Коэн. И чем больше людей имеет возможность мгновенно получать и посылать информацию куда и откуда угодно, тем меньше остается помех для конкуренции и сотрудничества. Неожиданно мой бизнес обрел феноменальное дальнодействие: мне неважно, живете вы в Бангалоре или Бангоре, я могу связаться с вами, а вы — со мной. Чем дальше, тем больше беспроводная мобильность воспринимается как что–то в порядке вещей — вроде электричества. «Мы стремительно движемся к эпохе «мобильного Я», — сказал Падмасри Уорриор, главный технолог компании «Моторола». Потребляя все больше разнообразного контента: информации, развлечений, данных, игр, биржевых сводок, люди ощущают все большую потребность иметь к нему доступ в любое время и в любом месте.

Сегодня рынок продуктов и стандартов в сфере беспроводного доступа пребывает в довольно беспорядочном состоянии, и не все из них до сих пор способны к взаимодействию друг с другом. Каждый хорошо знает, что какой–нибудь сервис может работать в одном квартале (регионе, государстве) и не работать в другом.

Мобильная революция завершится, когда с любым своим устройством вы сможете перемещаться по городу, стране или целому миру без помех. Развитие технологии движется в этом направлении, и когда она проникнет во все сферы жизни, выравнивающий эффект «мобильного Я» проявится целиком и полностью. Оно освободит людей для того, чтобы работать и общаться буквально в любом месте с помощью любого подручного средства.

Вкус этого прекрасного будущего мне удалось ощутить в то утро, когда я оказался в токийской штаб–квартире компании «Эн–Ти–Ти Докомо», японского сотового гиганта, идущего в авангарде мобильной революции и намного опережающего американских операторов: она предлагает абсолютное взаимодействие мобильных технологий на территории Японии. «Докомо» (DoCoMo) — сокращение от английского выражения «Поддерживайте связь через мобильную сеть» («Do Communications Over the Mobile Network»); к тому же по–японски «докомо» означает «где угодно», «в любом месте». Мой день в штаб–квартире компании начался со знакомства с роботом–экскурсоводом, который, поклонившись, как настоящий японец, познакомил меня с экспонатами выставочного зала «Докомо», в том числе с сотовым видеотелефоном: на его миниатюрном экране вы можете видеть человека, с которым разговариваете.

«Молодежь использует наши мобильники как двусторонние видеофоны, — рассказал Тамон Мицуиси, старший вицепрезидент «Докомо» и глава Департамента вездесущего бизнеса. — Все достают свои телефоны, набирают друг друга и общаются, глядя друг другу в глаза. Разумеется, есть те, кому такое общение не очень нравится. Благодаря технологиям «Докомо», если вы не хотите, чтобы ваше лицо видели, на замену себе можно взять какого–нибудь мультипликационного персонажа и с помощью клавиш заставлять его не только говорить за себя, но и злиться, и радоваться. Эта игрушка работает и как мобильный телефон, и как видеокамера, но она усовершенствована до такой степени, что по количеству функций приближается к персональному компьютеру, — добавил Мицуиси. — Нужно уметь быстро нажимать на клавиши большим пальцем. Мы вообще называем друг друга «пальчичниками». Сегодня старшеклассницы умеют быстрее работать одним пальцем, чем печатать на компьютерной клавиатуре».

«Кстати, — спросил я, — а чем занимается ваш «вездесущий департамент»?

«Интернет распространился по всему миру на наших глазах, — ответил Мицуиси, — и мы считаем, что настало время сделать следующий шаг — с нашей помощью. До сих пор коммуникация по Интернету происходила главным образом между отдельными людьми, которые обменивались электронными письмами и другой информацией. Сегодня мы уже наблюдаем первые шаги других типов коммуникации: между людьми и машинами и между машинами. Мы пришли к этой стадии развития, потому что люди хотят вести более насыщенную жизнь, бизнес ищет более эффективные методы… Поэтому молодежь, которая на работе сидит за офисными компьютерами, свою личную жизнь предпочитает связывать с мобильным телефоном. Сегодня растет движение за то, чтобы разрешить использовать мобильники для оплаты. Имея специальную смарт–карту, вы сможете оплачивать покупки в виртуальных магазинах, смарт–шопах: рядом с кассой будет находиться считывающее устройство, которому будет достаточно просканировать ваш телефон. Он же будет и вашей кредиткой…

Мы верим, что мобильник станет главным средством контроля в вашей жизни, —добавил Мицуиси, забывая о двойном значении слова «контроль». Например, в медицинской системе он станет вашим паролем, с его помощью вы будете просматривать свою медкарту и также пользоваться им для оплаты услуг врача. Вы просто не сможете жить без мобильного телефона, он будет контролировать даже то, что происходит у вас дома. Мы убеждены, что нужно расширять диапазон техники, подконтрольной мобильному телефону.

Подобное будущее дает немало поводов для беспокойства: это и возможность растления малолетних владельцев сотовых телефонов через контакты в онлайне, и потеря рабочего времени на бездумные мобильные игры, и использование фото–и видеофункции мобильников для разного рода противоправных занятий. Например, зафиксированы случаи, когда некоторые сообразительные японцы заходили в книжные магазины, доставали с полки кулинарную книгу, делали снимок нужного рецепта и преспокойно удалялись. К счастью, фототелефоны сегодня оснащаются сигналом, который звучит одновременно со щелчком затвора, чтобы владелец магазина или ваш сосед по шкафчику в раздевалке не оставался в неведении относительно того, что его снимают для «скрытой камеры». Потому что фототелефон с доступом в Интернет — это не просто фотоаппарат, это еще и множительная машина, и средство глобального распространения информации.

Сегодня «Докомо» договаривается с другими японскими компаниями о разработке принципиально новых решений в мобильной плоскости. Идя по улице, вы увидите афишу концерта Мадонны в Токио. На афише будет отпечатан штрих–код, проведя по которому вы сможете купить билеты на этот концерт. Другой плакат будет рекламировать ее новый CD. Проведите по нему вашим сотовым, и он загрузит для ознакомления фрагменты песен. Понравилось — проведите еще раз и купите весь альбом с доставкой на дом. В свете всего этого меня уже не удивила реплика моего коллеги по «Нью–Йорк таймс» Тодда Зона. «Через телефоны, подключенные к Интернету, — сказал он, — здесь доступно столько информации, что когда я встречаюсь с моими японскими родственниками (по линии жены) и у кого–то возникает вопрос, первым делом они начинают доставать свои мобильники».

Я устал даже писать обо всем этом. И, тем не менее, трудно переоценить, в какой степени десятый выравниватель — стероиды — способен усилить потенциал всех других форм сотрудничества. Стероиды сделают открытый код еще более открытым, поскольку позволят большему количеству людей в большем количестве мест сотрудничать друг с другом большим количеством способов. Они оптимизируют аутсорсинг, поскольку позволят любому подразделению одной компании без проблем наладить контакт с любой другой компанией. Они ускорят работу цепочки поставщиков, поскольку главный штаб будет иметь возможность соединиться в реальном времени со служащим в подсобке, занятым упаковкой конкретного товара и конкретной китайской фабрикой, изготавливающей этот товар. Они дадут инсорсинговым компаниям, таким как «Ю–Пи–Эс», внедриться еще глубже в розничную сеть клиента и управлять ею с помощью водителей, способных через свой КПК взаимодействовать с любым складом и любым конкретным потребителем. Наконец, самым явным подспорьем они окажутся для информирования — способности управлять своими персональными каналами снабжения.

Сэр Джон Роуз, глава «Роллс–Ройс», привел мне прекрасный пример того, как беспроводной доступ и остальные стероиды дают его компании больше возможностей для автоматизации работы и других новых форм сотрудничества с клиентами. Допустим, вы — компания «Бритиш эйрвэйс» и ваш «Боинг–777» пересекает Атлантику. Где–то на подлете к Гренландии в один из ваших двигателей производства «Роллс–Ройс» попадает молния. Пассажиры и команда могут начать беспокоиться, но на самом деле для этого нет причин: «Роллс–Ройс» уже в курсе. Дело в том, что двигатель с помощью вмонтированной антенны спутниковой связи беспрерывно передает всю информацию о своем состоянии и функционировании на компьютер в оперативном центре компании — таким образом обслуживаются многие ее авиамоторы. Поскольку искусственный разум компьютера «Роллс–Ройс», построенный на сложных алгоритмах, умеет распознавать аномалии в работе двигателя, не прерывая самой работы, он понимает, что данный двигатель, скорее всего, поражен ударом молнии, и выдает обслуживающему инженеру отчет о неисправности.

«По данным, получаемым в реальном времени через спутник, мы можем зафиксировать «происшествие» и поставить удаленный диагноз, — сказал Роуз. — В обычном режиме, после того как в ваш двигатель ударила молния, вам пришлось бы посадить самолет, вызвать инженера, произвести осмотр и решить, насколько серьезен причиненный вред и следует ли задержать рейс для его устранения. Но не забывайте, что у авиакомпаний ограниченное время в расписании, для обратного рейса им нужно уложиться в определенный срок. Следовательно, если прилет задержался, вам приходится снимать экипаж, вы теряете место в очереди — все это очень дорого обходится. Мы же отслеживаем и анализируем работу двигателя автоматически и в реальном времени, наши инженеры еще до момента посадки успевают принять решение о том, что в точности требуется сделать. И если на основе всей полученной о двигателе информации мы говорим, что не требуется ни вмешательства, ни даже осмотра, то самолет укладывается в расписание, и это экономит нашим клиентам время и деньги».

Двигатели разговаривают с компьютерами, которые разговаривают с людьми, которые снова разговаривают с двигателями, при этом люди разговаривают с людьми — вне зависимости от того, где все они находятся. Вот, что происходит, когда все стероиды придают всем выравнивателям реактивное ускорение.

Вы меня слышите?

Что такое тройное слияние? Чтобы объяснить, позволю себе рассказать одну историю из личного опыта и описать один из моих любимейших рекламных роликов.

Моя история произошла в марте 2004 года. Я собрался в гости к дочери Орли, которая учится в Нью–Хейвене, штат Коннектикут, и планировал долететь из Балтимора до Хартфорда рейсом «Саутвест эйрлайнз». Будучи человеком подкованным, я решил не утруждать себя приобретением обыкновенного билета и вместо этого купить электронный, с помощью «Америкэн экспресс». Как прекрасно известно всякому постоянному клиенту «Саутвест эйрлайнз», у этой дешевой авиакомпании места не резервируются. Билет, который вы показываете при регистрации, просто помечен буквами: A, В и С — тех, у кого на билете стоит А, сажают первыми, у кого В — вторыми, С — последними. Опять же, как известно всем ветеранам «Саутвест эйрлайнз», ни в коем случае нельзя оказаться последним, в противном случае вы почти наверняка проведете рейс на среднем сиденье и для вашего ручного багажа не будет места на верхней полке. Если вы хотите сидеть у иллюминатора или у прохода и не хотите держать вещи на коленях, вам нужно получить А. В этот раз я вез для Орли пару сумок с одеждой, так что определенно, кроме А, меня ничего не устраивало, Я встал рано, чтобы успеть в Балтиморский аэропорт первым, за полтора часа до отлета. По прибытии я тут же направился к аппарату «Саутвест эйрлайнз», вставил кредитку и, потыкав пальцем в сенсорный экран, заплатил за свой билет — какой прогресс, не правда ли? Что ж, когда билет показался из отверстия, на нем стояло В.

Я был в бешенстве. «Как я вообще мог оказаться вторым? — думал я, глядя на часы. — Невозможно, чтобы тут до меня успела побывать такая толпа народа. Наверняка в машине кто–то что–то накрутил! Не касса, а какой–то игровой автомат!»

В негодовании я прошел проверку, купил себе конфетку и мрачно уселся сзади линии В, ожидая, пока меня пустят на борт, и надеясь, что все–таки успею найти место на багажной полке. Через сорок минут объявили о начале посадки. Со своего места я с завистью смотрел на обладателей заветной буквы А, проходящих мимо меня с едва ощутимым выражением — превосходства на лице. А потом я увидел кое–что другое.

У многих на проходе А не было обычных электронных билетов как у меня. То, что они держали в руках, больше напоминало мятые листы белой принтерной бумаги. Только на этих листах были посадочные талоны и штрих–коды — как будто эти талоны они скачали из Интернета и распечатали дома на принтере. Мне хватило секунды, чтобы понять: это было именно то, что они и сделали. Я не знал, что «Саутвест эйрлайнз» недавно объявил о новом способе приобретения билетов: ночью накануне вылета начиная с первой минуты первого вы могли скачать билет на ваш домашний компьютер, распечатать и затем лишь показать его контролеру со сканером на выходе из зала ожидания.

«Фридман, — сказал я себе, глядя на происходящее, — ты по–прежнему живешь в XX веке… Ты остался человеком Глобализации 2.0». В эпоху Глобализации 1.0 существовали агенты–распространители билетов. В эпоху Глобализации 2.0 им на смену пришел электронный аппарат. В эпоху Глобализации 3.0 ты сам свой агент–распространитель.

Мой рекламный ролик был сделан для «Коника Минолта бизнесс технолоджиз», точнее, для ее многофункционального устройства под названием «бизхаб» (bizhub) — нового слова в офисной технике, позволяющего вам печатать документы в цветной и черно–белой гамме, копировать их, отправлять по факсу, сканировать и посылать по электронной почте или факс–модему — все на одной машине. Реклама начинается с быстрой смены планов между двумя молодыми людьми: один из них в кабинете, другой — рядом с «бизхабом». Они разговаривают напряженно, почти готовы перейти на повышенный тон. Дом — главный, но он плохо схватывает и к тому же не поспевает за техническим прогрессом (мой типаж!). Теда, который стоит у «бизхаба», он видит через проем своей двери, чуть откинувшись для этого в кресле.

Дом (за рабочим столом): Эй, где таблица!

Тед (у «бизхаба»): Я посылаю ее по электронной почте.

Дом: Посылаешь сообщение с копировальной машины?

Тед: Нет, с «бизхаба».

Дом: «Бизхаб»? Подожди, ты уже сделал мне копии?

Тед: Сначала отсканирую.

Дом: Отсканируешь на почтовой машине?

Тед: Какая «почтовая машина»?! Это «бизхаб».

Дом (в замешательстве): Так ты копируешь?

Тед (стараясь сохранять спокойствие): Посылаю, потом сканирую, потом копирую.

Дом (последолгой паузы): «Бизхаб»?

Голос за кадром (сопровождая анимированный ряд, демонстрирующий множество функций «бизхаба»): Сверхъестественная разносторонность и естественный цвет. «Бизхаб», от компании «Коника Минолта».

(Смена плана: Дом, один у «бизхаба», пытается выяснить, куда пристроить свою кружку и куда нажать, чтобы полился кофе.)

«Саутвест эйрлайнз» смогла предложить услугу домашней покупки билетов, «Коника Минолта» смогла выпустить на рынок свой «бизхаб» из–за того, что произошло событие, которое я называю тройным слиянием. Из каких частей оно состоит? Короткий ответ таков. Первым делом примерно в 2000 году все десять выравнивателей предыдущей главы сошлись вместе и начали совместную работу, которая стала формировать новое, более ровное глобальное игровое поле. Как только это поле стало появляться, и компании, и отдельные люди начали осваивать новые навыки, умения и процессы, позволявшие им воспользоваться его преимуществами. Они стали переходить от преимущественно вертикальных методов создания коммерческой ценности к более горизонтальным. Взаимодействие этого нового бизнес–поля с новыми бизнес–методами было вторым слиянием, и оно сделало мир еще ровнее. Наконец, в тот самый момент, когда происходило выравнивание поля, на него вышла совершенно новая группа игроков — ни много ни мало несколько миллиардов, — состоящая из жителей Индии, Китая и бывшей Советской империи. Благодаря новому плоскому миру, его новым орудиям кое–кто из этой группы сумел быстро сориентироваться и начать сотрудничать и конкурировать со всеми остальными игроками. Это было третье слияние. А теперь посмотрим на каждое в отдельности

Все десять выравнивателей, описанных в предыдущей главе, как мы знаем, существовали уже в 1990–х, если не раньше. Однако чтобы мир пережил волшебную трансформацию, сначала им понадобилось размножиться по лицу земли, пустить корни, переплестись. К примеру, в какой–то момент 2003 года «Саутвест эйрлайнз» поняла, что существует достаточно персональных компьютеров, достаточно широкополосной связи, достаточно компьютерной памяти, достаточно освоивших Интернет потребителей и достаточно программистов, чтобы создать систему автоматизированных процессов, дающую ее клиентам возможность скачать и распечатать у себя дома посадочные талоны так же легко, как они скачивают электронную почту. Таким образом, у «Саутвест эйрлайнз» и ее клиентов появился новый горизонт для сотрудничества. И где–то в то же время аппаратное и программное обеспечение для автоматизации процессов эволюционировало настолько, что «Коника Минолта» смогла предложить покупателю выполнять сканирование, отправку электронных сообщений и факсов, печать и копирование на одной машине. Это — первое слияние.

Экономической науке, напомнил мне стэнфордский экономист Пол Ромер, давно известно, что «существуют блага, которые дополнительны по отношению друг к другу — когда благо А становится гораздо ценнее при наличии блага В. Обладание бумагой было благом, после чего обладание карандашами тоже было благом, и скоро чем больше у вас было одного, тем больше другого, качество обоих благ росло, вместе с ним росла ваша производительность. Это явление называется одновременным совершенствованием дополнительных благ».

Я утверждаю, что падение Берлинской стены, «Нетскейп», компьютерная автоматизация бизнес–процессов, аутсорсинг, организация оффшорных рабочих мест, (открытый доступ к информации — опен–сорсинг, инсорсинг, организация цепочки поставок, ин–формирование и их усилители — стероиды поддерживали и давали друг другу импульс роста, подобно взаимодополняющим благам. Им просто требовалось время для слияния и начала подобной совместной работы. Момент качественного скачка пришелся приблизительно на 2000 год.

Итогом этого слияния стало создание глобального полигона, имеющего дополнительное измерение во Всемирной сети и пригодного для зарождения и испытания многообразных форм сотрудничества — обмена знаниями и работой — в реальном времени, безотносительно к географии, расстояниям и в ближайшем будущем даже к языку. Нет, доступ к этой платформе, этой игровой площадке есть не у каждого, но он есть у большего количества людей, в большем количестве мест, большее время и осуществим большим количеством способом, чем когда–либо раньше в истории планеты. Именно это я имею в виду, когда говорю о том, что мир стал плоским: взаимодополняющее слияние десяти выравнивателей, создающее новую ровную площадку для множества форм взаимодействия.

Прекрасно, скажете вы, но почему только в последние годы мы стали наблюдать в Соединенных Штатах значительный рост производительности, связанный с описанным технологическим скачком? Ответ: потому что для того, чтобы все вспомогательные технологии, бизнес–процессы и навыки, необходимые для их функционирования, образовали единую систему и привели к скачку в производительности, всегда требуется время.

Изобретение новой технологии всегда лишь первый шаг. Резкий подъем производительности становится результатом сочетания новой технологии с новыми бизнес–методами. «Уолл–Март» добился значительного роста показателей, когда объединил идею гигантских магазинов–складов (где люди могут закупить мыла на шесть месяцев вперед) с новыми горизонтальными системами управления снабжением, которые позволили компании устанавливать мгновенную связь между товаром, который снимает с полки покупатель в Канзас–Сити, и товаром, который должен произвести ее поставщик на океанском побережье Китая.

Когда компьютеры впервые появились в офисах, все ожидали качественного рывка. Однако он случился не сразу, и этот факт стал причиной многих разочарований и кое–каких превратных представлений. Именно тогда известный экономист Роберт Солоу язвительно заметил, что компьютеры присутствуют повсюду, «кроме статистики производительности».

В своей новаторской статье 1989 года «Компьютер и динамо: современные парадоксы производительности в зеркале не слишком далекого прошлого» историк экономики Пол Дэвид, объяснил подобное запаздывание, сославшись на исторический прецедент. Он заметил, что от времени изобретения лампы накаливания в 1879 году, до полного торжества электрификации потребовалось еще несколько десятилетий. Почему? Потому что одного внедрения электромоторов и снятия с производства старой техники — паровых двигателей — было недостаточно. Нужно было реструктурировать весь заводской процесс. В случае электричества, отметил Дэвид, ключевым прорывом должны были стать новые проектные и управленческие решения для производственных зданий и сборочных линий. Обычно фабрики паровой эпохи представляли собой массивные и затратные при строительстве многоэтажные конструкции, создававшиеся в расчете на ременные и прочие передаточные приспособления, с помощью которых пар приводил в движение всю систему. Когда впервые появились маленькие, но мощные электромоторы, они породили надежду на быстрый рост производительности. Однако для него понадобилось определенное время. Чтобы достичь желаемой экономии, нужно было перепроектировать достаточно зданий, на смену старым громадам должны были прийти вытянутые, одноэтажные, легко возводимые корпуса, в которых электромоторы заставляли работать механизмы всех размеров. Только когда накопилась критическая масса опытных промышленных архитекторов, инженеров–электротехников и управленцев, понимавших взаимоувязанность внедрения электродвигателя, перепроектирования завода и переналадки производственного процесса, электрификация смогла обеспечить первые серьезные достижения на уровне производительности, писал Дэвид.

То же самое происходит сегодня с десятью выравнивателями. Хотя многие из них существуют достаточно долго, чтобы полноценно ощутить их выравнивающее действие, мы должны были дождаться не только их слияния, но и кое–чего еще. Должен был сформироваться целый слой менеджеров, изобретателей, бизнес–консультантов, преподавателей бизнес–школ, дизайнеров, компьютерных специалистов, руководителей высшего звена и простых рабочих, чтобы освоить и усовершенствовать те виды горизонтального сотрудничества и создания стоимости, которые пользуются преимуществами нового выровненного поля. Одним словом, слияние десяти выравнивателей повлекло за собой слияние множества бизнес–методов, максимально приспособленных к сложившейся ситуации. После этого два слияния начали взаимно углублять друг друга.

«Когда спрашивали: «Почему компьютерная революция не привела к мгновенному росту производительности?» — я отвечал: «Потому что одни компьютеры ничего не решают», — рассказывал Ромер. — К ним были нужны новые бизнес–процессы, а также новые навыки ведения дел. Новые методы повышают ценность информационных технологий, а новые, более совершенные информационные технологии повышают реализуемость новых методов».

Глобализация 2.0 с ее мейнфреймами на самом деле была эпохой вертикальной компьютеризации — ориентированной на командно–контрольную модель, в которой компании и их подразделения обычно организовывались по принципу пирамиды. Глобализация 3.0, покоящаяся на слиянии десяти выравнивателей, и особенно на союзе ПК, микропроцессора, Интернета и волоконной оптики, опрокинула вертикальную ориентацию процессов, переместив ее в плоскость. Естественно, что такая смена модели родила спрос на новые бизнес–практики, которые уделяли внимание не столько командам и контролю, сколько умению наладить горизонтальное сотрудничество.

«Импульс образования стоимости, который привычно для нас проходил по вертикальной цепочке, теперь распространяется все более горизонтально», — пояснила Карли Фьорина. Развитие новых продуктов в таких компаниях, как «Хьюлетт–Паккард», сообщила она, все чаще является результатом горизонтального взаимодействия между подразделениями и командами, разбросанными по всему миру. К примеру, недавно — «Хьюлетт–Паккард» в союзе с «Циско» и «Нокия» создали сотовый телефон–фотоаппарат, который способен передавать цифровые изображения прямо на принтер «Хьюлетт–Паккард» для быстрой печати. Каждая компания разработала свой технологический деликатес, но добавленная стоимость могла родиться только тогда, когда одна разработка вступала в равноправный союз с двумя другими.

«Умение сотрудничать и управлять по горизонтали требует набора навыков, совершенно отличного от традиционного», — добавила Фьорина.

Вот несколько примеров. За последние пять лет «Хьюлетт–Паккард» превратилась из компании, насчитывающей 87 самостоятельных каналов поставок — с вертикальным управлением в каждом, собственной иерархией управленцев и отдельным штатом, обслуживающим внутренние функции, —в компанию всего лишь с 5 каналами, имеющими совокупный оборот в 50 млрд долларов и пользующимися общей корпоративной системой для бухгалтерских, банковских и кадровых операций.

Благодаря слиянию десяти выравнивателей «Саутвест эйрлайнз» создала систему, предусматривающую, что ее клиенты могут распечатывать посадочные талоны у себя дома. Но до тех пор, пока лично я не изменил привычную методику покупки билетов и не перепрофилировался на горизонтальное сотрудничество с «Саутвест эйрлайнз», этот технологический прорыв не стал прорывом в производительности ни для меня, ни для нее. Смысл рекламы «бизхаба» тоже сводился к той разнице, которая отделяет работника, освоившего слияние технологий в новой машине (и то, как его эксплуатировать), от работника в том же офисе, которому это не удалось. И пока последний не изменит своих профессиональных привычек, удивительная машина может простоять в этом воображаемом офисе сколь угодно долго — показатели производительности останутся прежними.

В довершение возьмите пример WPP — второго по величине рекламно–маркетингово–коммуникационного консорциума в мире. Этой британской компании в том виде, в каком мы ее сегодня знаем, двадцать лет назад еще не существовало, она стала результатом консолидации основных игроков рынка — «Янг энд Рубикам», «Огилви энд Мазер», «Хилл энд Ноултон» и т. д. Целью образования этого альянса было удовлетворение стремительно растущих маркетинговых потребностей крупных клиентов в таких сферах, как рекламная рассылка, покупка медийного времени и брендинг.

«Годами главной проблемой WPP было научить свои компании сотрудничать между собой, — сказал Аллен Адамсон, управляющий директор брендинговой фирмы консорциума, «Лэндор ассошиэйтес». — Однако сегодня просто отладить взаимодействие компаний внутри WPP часто бывает недостаточно. Все чаще нам приходится выбирать конкретных людей, работающих в этих компаниях, чтобы сформировать команду под одного конкретного клиента. Решение, обладающее ценностью для этого клиента, не могло родиться ни в одной из компаний по отдельности, оно не появилось бы даже как результат их интеграции. Оно должно было быть скроено по совсем особой мерке. Поэтому мы занимаемся индивидуальным поиском — отсюда берем человека с нужными навыками в рекламном бизнесе, оттуда — эксперта по брендам, подыскиваем к ним специалиста–медийщика и т. д.»

Когда в 2003 году «Дженерал электрик» решила запустить собственный страховой проект как отдельную компанию, WPP набрал коллектив работников, которые взяли на себя все: от названия нового предприятия — «Дженуорз» — до первой рекламной кампании и разработки программы прямого маркетинга. «Руководителю такой организации, как наша, — сказал Адамсон, — первым делом приходится понять, в чем состоит особая потребность каждого клиента, и затем отобрать индивидуальные таланты из штата WPP, чтобы, по сути дела, создать отдельную компанию, специально под заказ. В случае «Дженерал электрик» мы даже дали этой виртуальной команде собственное имя: «Кламат коммуникейшнз»».

Когда мир стал плоским, WPP трансформировался, чтобы добиться от самого себя большей отдачи. Он изменил свою организационную структуру и свои методы — так же, как в прошлом промышленники реконструировали свои фабрики на паровом ходу под нужды электрификации. Но WPP избавился не только от стен, он избавился и от межэтажных перекрытий. Он увидел в работниках всех своих компаний огромный коллектив индивидуальных специалистов, из которых можно было горизонтальным образом формировать команды сотрудников в зависимости от целей любого конкретного проекта. И такая команда фактически становилась новой компанией с собственными именем.

Конечно, на То, чтобы новое бизнес–пространство и новые бизнес–методы окончательно приспособились друг к другу, уйдет какое–то время. И все–таки я должен сделать небольшое предупреждение. Этот процесс разворачивается куда быстрее, чем вы думаете, и разворачивается он в глобальном масштабе.

Вы ведь помните: речь шла о тройном слиянии!

Что это значит? Это значит, что как только мы завершили создание нового, более горизонтального поля для игры, а компании и отдельные люди, прежде всего западные, стали быстро к нему привыкать, 3 миллиарда человек, до той поры стоявших по краям этого поля, внезапно получили право присоединиться к играющим.

За исключением незначительного меньшинства у этих 3 миллиардов никогда раньше не было шансов для конкуренции и сотрудничества, так как проживали они в закрытых государствах с вертикальным политико–экономическим устройством. Я имею в виду Китай, Индию, Россию, страны Восточной Европы и Средней Азии. По мере открытия этих государств миру, происходившего на протяжении 1990–х, у их граждан стали исчезать препятствия для участия в глобальной рыночной игре. В какой же момент произошло слияние 3 миллиардов человек с новым игровым полем и новыми экономическими процессами? В тот самый, когда оно на глазах выравнивалось, когда миллионы из этих миллиардов уже могли конкурировать и сотрудничать на более равных, горизонтальных принципах, имея более доступные инструменты, чем когда–либо прежде. Кроме того, благодаря выравниванию мира многим из новых участников даже не нужно было куда–то уезжать — игровое поле пришло к ним домой.

Именно в таком тройственном слиянии: новых игроков, нового поля, на котором они оказались, новых практик и методов горизонтального сотрудничества, которые они начали вырабатывать, — я усматриваю важнейший фактор глобальной экономики и политики начала XXI века. Когда доступ ко всем этим инструментам сотрудничества, вместе с доступом, к миллиардам страниц информационного сырья через поисковые серверы и Интернет, предоставляется столь внушительной массе людей, можно с уверенностью ожидать, что местом зарождения следующего поколения инноваций станет вся поверхность Плоской планеты. Вовлеченность населения земли во всевозможные типы инновационной деятельности будет иметь масштаб, с которым мы просто никогда не сталкивались.

Пока на протяжении «холодной войны» в мире оставалось лишь три экономических блока — Северная Америка, Западная Европа и Япония с Восточной Азией, — конкуренция между ними была относительно сдержанной, поскольку в этой войне все они были союзниками, все находились по одну сторону великого водораздела. По–прежнему существовало достаточно стен, оберегавших рабочую силу и определенные отрасли экономики от внешнего давления. Средние заработки во всех трех блоках были приблизительно одинаковы, размер трудоспособного населения и образовательный уровень тоже. «Соревнование по–джентльменски», как назвал эту ситуацию председатель совета директоров «Интел» Крейг Барретт.

Затем наступило тройное слияние. Пала Берлинская стена, открылся Берлинский пассаж, и вот уже 3 миллиарда человек выходят из–за своих стен на выровненную глобальную площадь.

Представим это в округленных цифрах: согласно проведенному в ноябре 2004 исследованию гарвардского экономиста Ричарда Б. Фримена, в 1985 «глобальный экономический мир» включал Северную Америку, Западную Европу, Японию, а также часть Латинской Америки, Африки и Восточной Азии. Все население этого пространства международного торгового обмена, по данным Фримена, составляло приблизительно 2,5 млрд человек.

К 2000 году в результате краха коммунизма в Советской империи, отказа Индии от режима автаркии, дрейфа Китая к рыночному капитализму, а также общего прироста населения глобальный экономический мир расширился до 6 млрд человек.

По итогам этого расширения, свидетельствовал Фримен, численность рабочей силы в глобальной экономике выросла примерно на 1,5 миллиарда человек — почти ровно вдвое больше того, что мы имели бы в 2000 году, если бы Китай, Индия и Советская империя остались за бортом.

Да, возможно, лишь процентов десять от этой полуторамиллиардной армии трудящихся, влившейся в интернациональное хозяйство, имеют достаточно образования и коммуникативных возможностей, Чтобы сотрудничать и конкурировать на каком–то существенном уровне. Но ведь и это — . 150 миллионов человек, что по размеру сопоставимо с численностью всего трудоспособного населения США. Как сказал тот же Барретт, «нельзя в короткие сроки включить в глобальную экономику 3 млрд человек и думать, что это обойдется без последствий, особенно если речь идет о таких традиционно сильных в плане образования странах, как Индия, Китай и Россия».

Абсолютно верно. Добавлю, что новые участники игры не просто выходят на глобальное поле. Нет, у этого тройного слияния отсутствует какая–либо плавность: многие из них бегут, а иногда просто мчатся. Потому что в мире, который сделался плоским и обеспечивает доступ к новым формам сотрудничества для все большего количества людей, победителями становятся те, кто осваивает новые навыки и процессы быстрее всех — и не существует ничего, что гарантировало бы жителям США и Западной Европы постоянное лидерство в этой гонке. Не забывайте и о том, что новые участники вступают в нее не отягощенные грузом прошлого: многие отставали столь безнадежно, что теперь способны ворваться в мир современных технологий, нисколько не заботясь об издержках технологического перевооружения. Следствием этого является поразительная скорость, с какой они усваивают все новое. Именно по этой причине в Китае сегодня больше сотовых телефонов, чем жителей в Соединенных Штатах, — основная масса китайцев попросту проскочила фазу кабельных коммуникаций. Американцы устыдились бы, узнав, насколько они отстают от южнокорейцев по степени пользования Интернетом и распространения широкополосной связи.

Мы привыкли относить глобальную экономику к ведению МВФ, Большой восьмерки, Международного банка и ВТО, к области действия соглашений, которые подписывают наши министры торговли. Я не говорю, что эти органы не имеют отношения к глобальной экономике, отнюдь нет. Но скоро они начнут играть в ней все менее важную роль. Потому что движущим фактором грядущей глобализации все больше будут являться отдельные люди, те, кому достаточно понимать плоский мир, уметь быстро адаптироваться к его процессам и технологическим новациям, чтобы начать действовать — в отсутствие всяких соглашений или рекомендаций чиновников из МВФ. Это будут люди всех оттенков человеческой радуги, со всех уголков земного шара.

Отныне развитие глобальной экономики будет все меньше зависеть от глубокомысленной взвешенности финансовых чиновников и все больше — от спонтанных взрывов энергии тех, кого называют «зиппи». Да, в 1960–е американцы росли вместе с хиппи, в 1980–е, годы революции высоких технологий, многие из нас стали яппи, а теперь настала пора познакомится с зиппи.

«Зиппи уже здесь» — гласил заголовок одного из номеров индийского еженедельника «Аутлук». Зиппи — огромная группа индийской молодежи, достигшая совершеннолетия уже после того, как Индия отказалась от социалистической модели и приняла самое активное участие в международной торговле и информационной революции, сумев сделать из себя всемирный сервисный центр. Вот как охарактеризовал журнал типичного представителя поколения «детей либерализации»: «молодой человек, живущий в городе или пригороде, от 15 до 25 лет, стремительно идущий по жизни. Принадлежит к поколению Z. Пол — мужской или женский, статус — учащийся или работающий. Имеет собственную позицию, честолюбив и устремлен в будущее. Хладнокровен, самоуверен, творчески мыслит. Ищет трудности, любит риск, не ведает страха». Индийские зиппи не видят ничего зазорного в том, чтобы делать деньги или их тратить. Они, по словам индийского аналитика, процитированного «Аутлук», «движимы целью, а не обстоятельствами, смотрят вовне, а не внутрь, настроены на повышение, а не поддержание социального статуса». Учитывая, что 54% индийцев моложе двадцати пяти — это 555 млн человек, — можно констатировать, что в шести из десяти индийских семей есть по крайней мере один потенциальный зиппи. И их отличает не только потребность в качественной работе, им нужно новое качество жизни. Никто не успел опомниться, как все поменялось. Как сказал мне П. В. Каннан, руководитель и соучредитель «24/7 Кастомер», индийской компании телефонного обслуживания, его путь от мечты получить хоть малейший шанс работать в Америке до нынешнего положения одной из ведущих фигур в аутсорсинге услуг для клиентов из Америки и остального мира уложился всего лишь в десятилетие.

«Никогда не забуду, как я ждал получения выездной визы в США, — вспоминал Каннан. — Это было в марте 1991–го. До этого я закончил индийский Институт бухгалтеров–экспертов со степенью бакалавра. Мне было двадцать три, а моей девушке — двадцать пять, и она тоже была дипломированным бухгалтером. В двадцать лет, сразу по окончании института, я устроился работать в «Тата кэнсалтэнси труп», там я с ней и познакомился. Мы оба получили приглашения через «боди–шоп»[10], у «Ай–Би–Эм» имелись вакансии программистов. Мы отправились в американское консульство в Бомбее, где, кстати, находилась и наша рекрутинговая контора. В те дни за визами в США всегда стояла длинная очередь, и специальные люди фактически дневали и ночевали в ней, чтобы потом продать вам свое место за 20 рупий. Но мы стояли сами, и через какое–то время наконец встретились с человеком, который вел собеседование. Это был американский консульский чиновник, он занимался тем, что задавал вопросы, а потом пробовал угадать, собираемся ли мы после окончания контракта вернуться в Индию или будем пытаться остаться в Америке. У них для этого есть какая–то секретная формула. Мы называли это «лотереей». Вы выстаивали свою очередь, чтобы принять участие в жизненной лотерее — потому что от нее зависело все».

В Индии существовала целая индустрия — с книгами и семинарами — подготовки желающих получить рабочую визу к собеседованию в американском посольстве. Для квалифицированных индийских инженеров это был единственный путь, чтобы по–настоящему реализовать свой потенциал. «Я помню, везде говорилось, что обязательно одеться на собеседование — как на работу, — рассказывал Каннан, — поэтому мы с моей девушкой отправились туда в наших лучших костюмах. Причем после окончания человек, который вел собеседование, ничего вам не сообщает, а чтобы узнать результаты приходится ждать до вечера. Весь этот промежуток был настоящим адом. Чтобы отвлечься, мы просто пошли гулять по Бомбею, заходили в какие–то магазины и постоянно повторяли одно и то же: «Что, если меня возьмут, а тебя нет? Что, если тебя возьмут, а меня нет?» Не могу передать, какое это было напряжение, ведь от этого решения зависело так много. Вечером мы вернулись и обнаружили, что оба получили визы, только я получил многократную на пять лет, а моя девушка — шестимесячную. Она стала плакать, она не понимала, что это значило: «Я могу остаться только на шесть месяцев?» Я стал объяснять ей, что нужно лишь попасть в Америку, а там можно будет как–нибудь все уладить».

Немало индийцев по–прежнему хотят работать и учиться в Америке, но сегодня благодаря тройному слиянию многие из них могут конкурировать на самом высоком уровне и получать приличную зарплату никуда не уезжая. В плоском мире инновации перестают быть синонимом эмиграции. «Моей дочери не придется сходить из–за этого с ума, — сказал Каннан. — В плоском мире никакой консульский чиновник больше не сможет удерживать тебя вне системы… В этом мире все, что тебе надо, это просто включиться в игру».

Одним из самых энергичных игроков этого нового мира, встреченных мною в Индии, оказался Раджеш Рао, основатель и глава «Дхрува Интерэктив», небольшой бангалорской компании — производителя компьютерных игр. Если бы мне нужно было выбрать фигуру на роль символа тройного слияния, я бы выбрал Раджеша. Он и его фирма демонстрируют пример того, что происходит, когда один индийский зиппи подключается к паровому катку десяти выравнивателей.

«Дхрува» базируется в реконструированном особняке, стоящем на тихой улочке в одном из жилых кварталов Бангалора. Когда я приехал с визитом, на двух этажах этого дома индийские дизайнеры и специалисты по компьютерной графике сочиняли за своими мониторами различные игры и анимированных персонажей для американских и европейских клиентов. Они сидели в наушниках и слушали музыку. Иногда они прерывались на групповую игру по местной сети, в которой каждый пытался догнать и перестрелять всех

остальных. В активе «Дхрува» уже есть несколько игр новейшего поколения — от тенниса, в который можно играть на сотовом телефоне, до бильярда, для которого требуется ПК или ноутбук. В 2004 году она купила права на использование образа Чарли Чаплина в мобильных компьютерных играх. Да–да, какая–то мелкая индийская фирма сегодня владеет правами на использование Чаплина в мобильных компьютерных играх.

И в Бангалоре, и позднее в электронной переписке, я просил Раджеша, которому тридцать с небольшим, объяснить, как получилось, что он, не уезжая из Индии, смог стать одним из важных игроков глобального рынка компьютерных игр.

«Первый определяющий момент моей жизни относится к началу 1990–х, — ответил мне этот невысокий, с аккуратными усиками человек, обладающий амбициями боксера–тяжеловеса. — Еще студентом, живя и работая в Европе, я твердо решил, что не собираюсь уезжать из Индии. Я хотел заниматься своим делом на родине, заниматься тем, что получило бы признание во всем мире и было бы для Индии чем–то новым. Моя компания родилась на свет в Бангалоре 15 марта 1995 года и поначалу состояла из одного меня. Отец дал деньги для получения кредита, купил мне компьютер и модем 14,4 кб/с. Я же намеревался выпускать мультимедийные приложения для образовательного и промышленного сектора. К1997 году нас уже было пятеро. В нашей области мы прославились кое–какими новаторскими разработками, но поняли, что для нас это мелковато. Первая версия «Дхрува» исчерпала себя.

В марте 1997–го мы заключили сделку с «Интел» и переквалифицировались в игорную компанию. К середине 1998–го мы уже показали старшим коллегам, на что способны в плане разработки собственных игр и выполнения подрядов для игр, созданных другими. 26 ноября 1998 года мы подписали первый большой контракт на разработку игры с французами, «Игнфогреймс энтертейнмент». Сейчас я понимаю, что этот контракт смог состояться в первую очередь благодаря прагматизму одного человека из «Инфогреймс». Хотя мы прекрасно справились с задачей, игра так и не увидела свет. Это был серьезный удар, но качество нашей работы говорило само за себя, и мы сумели выжить. Еще нами был вынесен один важный урок: работать мы умеем, нужно только быть чуть–чуть поумнее. Соглашаться на все или ничего — то есть подписываться на разработку игры целиком, и больше ни на что — доказало свою нежизнеспособность. Нужно было позаботиться о том, чтобы позиционировать себя в более разностороннем ключе. Вторая версия «Дхрува» тоже исчерпала себя».

Для «Дхрува» началась новая эра— в третьей версии она превратилась в поставщика услуг в сфере игровых разработок. Объем компьютерно–игорной индустрии уже сегодня огромен, ее ежегодный доход больше, чем у Голливуда, и по сложившейся традиции разработка игровых персонажей отдается подрядчикам в таких странах, как Канада и Австралия. «В марте 2001 года мы разослали по всему миру демо–версию нашей новой игры, под названием «Салун», — рассказал Раджеш. — Она была посвящена американскому Дикому Западу, действие происходило в салуне маленького городка, вечером, с барменом, протирающим стойку, и остальными традиционными атрибутами… Никто из нас в глаза не видел, как выглядит салун живьем, мы почерпнули все о его внешнем виде и атмосфере из Интернета и из Google. Но тему мы выбрали специально, потому что хотели, чтобы потенциальные клиенты в США и Европе убедились, что индийцы тоже способны понять что к чему. Наша демо–версия имела горячий отклик, обеспечила нас массой аутсорсинговых контрактов, и с тех пор мы стали процветать».

Мог бы он сделать то же самое десять лет назад, до того, как мир стал настолько плоским?

«Ни за что, — отреагировал Раджеш. — Должны были сойтись несколько вещей. Во–первых, должно было иметься достаточно широкополосной связи, чтобы его компания и американские заказчики могли с легкостью перебрасывать друг другу игровой контент и сопроводительные инструкции по электронной почте. Вторым фактором было распространение компьютеров на работе и дома, привычка людей пользоваться ими для выполнения самых разных задач. ПК теперь есть везде, — резюмировал он. — Сегодня даже Индия имеет их в довольно приличном количестве».

Но нужен был еще и третий фактор — специальные программы автоматизации бизнес–процессов и интернет–приложения, тот компонент работы «Дхрува», без которого она не смогла бы с самого первого дня функционировать как мини–ТНК: Word, Outlook, NetMeeting, 3D Studio MAX. Ключевым из них стал, конечно же Google. «Это фантастический инструмент, — прокомментировал Раджеш. — Для наших западных клиентов всегда стоит вопрос: «Хватит ли у вас, индийцев, знаний, чтобы понимать тонкости западного контента?» И вопрос этот, в общем–то, не праздный. Но с помощью Интернета мы в состоянии аккумулировать любой контент нажатием одной клавиши, и сегодня, если кто–то просит сотворить что–то похожее на Тома и Джерри, мы просто заходим на Google и набираем «Том и Джерри» — и получаем тьму картинок, информации, обзоров, рецензий, которые перевариваем и моделируем на их основе готовый продукт».

Пока другие напряженно размышляли о взлете и падении доткомов, объяснил Раджеш, реальная революция тихо шла своим чередом. Она состояла в том факте, что по всему миру люди начали массово обживать новую глобальную инфраструктуру. «Мы только начинаем с толком ее использовать, — сказал он. — Каких вершин можно будет с ней достичь, зависит от роста количества людей, которые будут отказываться в своей работе от бумажных носителей и привыкать к тому, что расстояния на самом деле ничего не значат… Это придаст процессу гигантское ускорение. Мы буквально начнем жить в ином мире».

Следует также сказать, что десять лет назад все эти программы были просто не по карману мелкой индийской компании, но такое положение вещей изменилось, не в последнюю очередь благодаря движению за бесплатное ПО. По свидетельству Раджеша, «стоимость программных инструментов осталась бы такой, какой ее хотели бы видеть производители, если бы; не массирование распространение довольно эффективного бесплатного и условно–бесплатного ПО, стартовавшее где–то в начале 2000–х. Windows Microsoft, Office, 3D Studio MAX, Adobe Photoshop — цены на них были бы выше, чем сегодня, если бы не множество альтернативных программ в свободной дистрибуции, вполне сопоставимых по качеству. Интернет внес в работу элемент выбора и мгновенного сравнения, который для небольшой компании вроде нас раньше отсутствовал… В игорной индустрии сегодня многие художники и дизайнеры работают на дому, а это было невообразимо еще несколько лет назад, особенно если учесть, что создание игр — интерактивный процесс. Они подключаются к внутренней системе компании через Интернет, используя такой безопасный инструмент, как виртуальная частная сеть — благодаря чему любой из них участвует в процессе не хуже, чем парень за соседним столом».

«Интернет делает из мира одну большую рыночную площадь, — добавил Раджеш. — Эта инфраструктура не только облегчит переток работы в наиболее выгодные места, и по цене, и по качеству, она породит множественный обмен методами и знаниями, она как никогда воплотит в жизнь принцип: «я учусь у тебя, ты учишься у меня». И это огромное благо для мира. Экономика будет двигать интеграцию, а интеграция в ответ будет двигать экономику».

Соединенным Штатам тоже ничто не мешает сыграть на этой тенденции, убежден Раджеш. «Дхрува» занимается тем, что продвигает на индийском рынке компьютерные игры. Когда индийский рынок освоится с ними как устойчивым типом социальной активности, «Дхрува» будет уже наготове, чтобы пожинать плоды. «Но к тому времени, — заявил он, — рынок будет настолько огромен, что для контента, приходящего извне, откроется масса перспектив. И если вспомнить, что именно американцы лучше всех знают, какие игры могут окупиться, а какие нет, что они обгоняют всех и в сфере дизайна — в общем, это улица с двухсторонним движением… Каждый доллар или шанс, которые сегодня кажутся потерянными с американской точки зрения на аутсорсинг, фактически вернутся к вам, в десятикратном размере, как только отстроится местный рынок… Не забывайте, у нас один средний класс — 300 миллионов — больше, чем все ваше или европейское население».

Конечно, сегодня у Индии есть преимущество в виде огромной массы образованных и низкооплачиваемых работников, которые знают английский, отличаются предприимчивостью и традиционно воспитаны в духе строгой трудовой этики. «Поэтому естественно, что пока мы на гребне этой волны так называемого сервис–аутсорсинга, — сказал Раджеш. —Но я думаю, ни у кого не должно вызывать сомнений, что это только начало. Если индийцы решили, что оседлали эту волну раз навсегда, что она никуда от них не денется, это было бы большой ошибкой, потому что на подходе Восточная Европа, которая сейчас просыпается, и Китай, который только и ждет, как бы пристроиться к этой сервисной кормушке, чтобы начать развивать у себя новые отрасли. Я хочу сказать, что сегодня вы можете получать свой продукт, услугу, потенциал, компетенцию из любого места в мире, и все благодаря этой инфраструктуре, которая только начинает обживаться. Единственное, что может вам здесь помешать, это ваша собственная неготовность ее использовать. Поэтому, как только самые разные компании и самые разные люди привыкнут наконец к ее существованию, вы увидите гигантский взрыв энергии. Через каких–то пять–семь лет вы увидите целое поколение выпускников китайских университетов, бегло говорящих по–английски. У поляков и венгров уже сейчас достаточно путей, чтобы встроиться в глобальную систему, они очень близки к Европе, их культура близка к западноевропейской. Так что пока Индия впереди, но «ели она хочет удержать нынешнюю позицию, ей придется всерьез потрудиться, ей будет нужно не прекращая изобретать себя заново».

Американцам следовало бы присмотреться к тому необузданному честолюбию, которое отличает Раджеша и многих индийцев его поколения, — на этой теме я еще остановлюсь подробнее.

«Мы не можем позволить себе расслабляться, — добавил Раджеш. — И кстати, я думаю, что с США именно это и произошло. Пожалуйста, взгляните на меня: я из Индии, еще недавно мы были на совсем другом уровне, и в плане технологий, и в плане бизнеса. Но как только мы открыли для себя инфраструктуру, которая сделала мир крохотным, мы быстро начали ее эксплуатировать. Мы увидели, что способны делать очень многое. Мы ушли вперед и теперь пожинаем плоды этих усилий… Больше некогда отдыхать, отдых остался в прошлом. Сегодня есть множество людей, которые занимаются тем же самым, что и ты, и изо всех сил стараются быть лучше остальных. Как вода на подносе — чуть наклонишь его, и она потечет по пути наименьшего сопротивления. То же самое произойдет со множеством рабочих мест — они перетекут в тот угол мира, где меньше сопротивления и больше возможностей. Если какой–то мастер своего дела живет в Тимбукту, работа окажется в его руках, лишь бы иметь доступ к остальному миру — а это сегодня довольно просто. Создаете свой веб–сайт, заводите электронную почту — вот и вся стартовая площадка. И если вы способны продемонстрировать свою работу с помощью той же самой инфраструктуры, если людям удобно поручать ее вам, если вы аккуратны и честны в своих делах, считайте, что вы в бизнесе».

«Вместо того чтобы жаловаться на аутсорсинг, — сказал Раджеш, — американцам и западноевропейцам куда перспективней подумать о том, как поднять свою планку и мотивировать себя на еще более эффективную работу. Все последнее столетие американцы неуклонно лидировали в области инноваций. Чтобы они жаловались на судьбу — для нас это что–то новое. Потому что такие, как я, брали пример именно с американцев. Мы научились быть напористыми, когда речь заходит о том, чтобы продавать свой труд — вряд ли нам удалось бы достичь того же самостоятельно с нашим типично британским воспитанием».

— В итоге, в чем же основная идея — спросил я Раджеша перед прощанием, чувствуя, что моя голова идет кругом.

— Основная идея в том, что нынешние события — это только верхушка айсберга… Каждому необходимо элементарно проснуться и осознать, что в том, как люди привыкли делать бизнес, происходит фундаментальный сдвиг. Чтобы бытьв состоянии конкурировать, каждому придется работать вселучше и лучше. Потому что скоро мы будем жить в условияходного глобального рынка. Возьмите хоть нас: недавно мы заказали подарочные бейсболки — кому вы думали? — однойшриланкийской фирме.

— Не в южном Бангалоре? — спросил я.

— Нет, не в южном Бангалоре, — ответил Раджеш, —хотя Бангалор и известен как экспортный центр легкой промышленности. Из трех или четырех предложений, которые мы получили, эти шриланкийские бейсболки были лучше остальных по качеству и цене, к тому же отделка была просто великолепной.

— Такое положение вещей дальше будет только усугубляться, — заключил Раджеш. — Вы видите, сколько у индийцев оказалось нерастраченной энергии. Все потому, что раньше мы были на дне, нас толкало желание выбраться, быть наверху… Увидите, Индия еще станет сверхдержавой, мы будем главными.

— Главными над кем? — спросил я. Раджеш рассмеялся над собственными словами.

— Главными не в смысле начальниками. В этом суть. Сегодня никто ни над кем не может быть главным. Сегодня все дело в том, насколько вы способны создать шанс для самого себя и удержаться за него, или создавать новые шансы, чтобы расти не переставая. Я думаю, что сегодня быть главным значит быть эффективным, значит уметь сотрудничать, значит оставаться конкурентоспособным, значит попросту оставаться игроком. Быть начеку и быть в игре… Мир стал футбольным полем, и нужно крепко держаться, чтобы не вылететь из команды, которая на нем играет. Если вы не дотягиваете, вы будете просто сидеть и наблюдать ее со стороны, вот и все.

Как и десять лет назад в Бангалоре, в сегодняшнем Пекине лучшее место для встречи с зиппи— очередь в консульский отдел американского посольства. Находясь в Пекине летом 2004 года, я узнал, что огромный спрос на учебные и рабочие визы я США у местной молодежи уже породил специальные чаты в Интернете, в которых китайские студенты делятся друг с другом советами по поводу того, на какие аргументы лучшего всего клюют работники посольства. Для американских дипломатов у них даже есть свои прозвища: «Амазонка», «Лысый дылда», «Красавчик». Всю глубину этого виртуального стратегического планирования, сказали мне посольские чиновники, они осознали, когда некоему новичку пришлось выслушать 0т каждого студента, приходящего к нему в тот день, одну и ту же фразу — разрекламированную в чате, как верное средство для получения визы: «Я хочу попасть в Америку, чтобы стать знаменитым профессором».

Утомленный таким однообразием, новичок был удивлен и обрадован, когда сидящий напротив, студент вдруг вымолвил: «У моей матери протез, и я хочу попасть в Америку, чтобы выучиться на специалиста и сделать для нее усовершенствованный протез». Чиновник с таким облегчением выслушал этот ответ, что сказал молодому человеку: «Знаете, это лучшая история за весь день. Я вас поздравляю, вы получите свою визу», с Что было дальше, вы уже поняли.

На следующий день большинство студентов, оказавшихся на собеседовании, заявили, что американская виза нужна им для того, чтобы выучиться на специалиста по протезам и помочь своим матерям.

Общаясь с чиновниками посольства в Пекине, на чьи плечи возложено решать дальнейшую судьбу этих студентов, я увидел, что их одолевают противоречивые чувства. С одной стороны, они были рады, что так много китайцев хотят попасть в Америку, чтобы учиться и работать. С другой, они хотели предостеречь американскую молодежь, сказать ей: «Вы представляете себе, что вам грозит?» Один из посольских поделился со мной таким наблюдением: «Сейчас я вижу то, что уже несколько десятилетий происходит в остальной Азии, — технологический бум и огромный всплеск человеческой энергии. Я был свидетелем этого в других местах, а теперь настала очередь Китая».

Весной 2004сода я приехал в Йельский университет. В центральном дворике, когда я прогуливался возле памятника Илай–хью Йелю, мне встретились две туристические группы, состоявшие из людей всех возрастов, которые говорили по–китайски. Китайцы всерьез начали путешествовать по миру, так что если их родина будет и дальше эволюционировать в сторону большей открытости, весьма вероятно, что всю индустрию, мирового туризма ждут значительные перемены.

Но китайцы приезжают в Йель не только для того, чтобы полюбоваться на увитые плющом старинные стены. Вот данные, которые собрало приемное отделение университета. Осенью 1985 года университет выпустил, включая студентов и аспирантов, 71 китайца и одного человека из Советского Союза. Осенью 2003–го китайцев было уже 297, русских — 23. Совокупный иностранный контингент Йеля вырос за тот же период с 836 до 1775 человек. Число заявлений от китайских и российских школьников, желающих учиться в университете, увеличилось для китайцев с 40 на курс выпуска 2001 года до 276 на курс выпуска 2008, а для русских — с 18 до 30, соответственно. В 1999 году Йитинь Лю, школьница из китайского города Чэнду, была зачислена в Гарвардский университет с полной стипендией. После этого ее родители написали что–то вроде пособия–самоучителя, где рассказывали, благодаря каким педагогическим ухищрениям их дочь смогла попасть в ведущий американский университет. Озаглавленная «Йитинь Лю, студентка Гарварда», книга предлагала научно апробированные методы» подготовки китайского ребенка к поступлению в Гарвард. В Китае она стала мгновенным бестселлером. К 2003 году она была распродана в количестве примерно 3 миллионов экземпляров и породила больше десятка подражаний, которые обещали научить, как пристроить ваше чадо в Оксфорд, Кембридж или Колумбийский университет.

Несмотря на огромное количество молодежи, мечтающей попасть в Гарвард или Йель, Китай не ждет, пока все, кто могут переучатся в американских университетах — он строит собственные. В 2004 году я выступал на 150–м юбилее Вашингтонского университета в Сент–Луисе, который знаменит своей естественнонаучной и инженерной школой. Перед церемонией мы беседовали с его мудрым ректором, Марком Райтоном, и тот рассказал мимоходом, как весной 2001–го был приглашен (наряду со многими другими ведущими авторитетами образования со всего мира) в пекинский университет Циньхуа, один из лучших в Китае, на празднование его девяностой годовщины. Приглашение, сказал он, оставило его в некотором недоумении, с чего вдруг университет захотел отмечать свою девяностую годовщину — почему не сотую?

Райтон решил, что, возможно, это какая–то китайская традиция, но, приехав в Циньхуа, понял, что заблуждался. Китайцы созвали весь цвет мирового образования в Циньхуа — в церемонии приняло участие более 10 000 человек, — для того чтобы торжественно пообещать, что к своему столетнему юбилею Университет Циньхуа будет входить в число лучших университетов мира, как объяснил мне позднее Райтон в электронной переписке. Событие собрало всех руководителей китайского правительства, от мэра Пекина до главы государства. Каждый из них выражал убеждение, что инвестиции в превращение университета в один из главных в мире через десять лет обязательно принесут свои плоды. Поскольку Циньхуа уже тогда считался одним из оплотов китайского образования, ведущим научно–техническим центром, было ясно, насколько серьезна поставленная китайцами цель добиться мирового лидерства во всех областях» подразумевающих развитие инновационных технологий.

Одним из результатов китайского натиска, доказывал мне глава «Майкрософт» Билл Гейтс, стал новый расклад «родильной лотереи» — как и вообще радикальное изменение прежнего соотношения между географией и талантом. Тридцать лет назад, сказал он, если бы у вас был выбор: родиться гением в предместьях Бомбея или Шанхая или человеком средних способностей в Покипси, вы выбрали бы Покипси, потому что здесь ваши шансы на приличную жизнь, даже со средними способностями, были намного выше. Но после того как мир стал плоским и огромное число людей получили возможность включаться в глобальную игру из любого места, природный дар начал брать верх над географией.

«Теперь, — сказал он, — я бы предпочел быть китайским гением, нежели кем–то невыдающимся из Покипси».

Вот что происходит, когда на смену Берлинской стене приходит Берлинский пассаж, а 3 миллиарда человек берут в руки новые инструменты для сотрудничества. «В нашем распоряжении будет в пять раз больше энергии и таланта, чем у нас было раньше», — сказал Гейтс.

Съездить в Россию, чтобы поговорить с русскими зиппи, у меня не получилось, но кое–что полезное я все–таки сделал. Я попросил моего знакомого Томаса Р. Пикеринга, бывшего посла США в Москве, а ныне главу департамента международных отношений корпорации «Боинг», рассказать поподробнее об одном начинании, о котором мне уже доводилось слышать: российские инженеры и ученые, когда–то создававшие МИГи, разрабатывают для компании Пикеринга новое поколение пассажирских самолетов.

Пикеринг изложил историю во всех деталях. В 1991 году рассчитывая воспользоваться опытом русских экспертов в области проблем аэродинамики и новых авиационных сплавов, «Боинг» заключил с ними свой первый контракт. В 1998 компания решила расширить сотрудничество и открыла в Москве; собственную проектную контору, причем располагалась она в двадцатиэтажном здании, построенном на те рубли, что «Макдоналдс» выручил от продажи «бигмаков» в последние дни коммунизма, — деньги, которые он пообещал оставить в стране.

«Сегодня, семь лет спустя, — сказал Пикеринг, — на нас уже работает восемьсот российских специалистов, и мы собираемся довести штат минимум до 1000, а со временем, может быть, до 1500». «Боинг» подписывает соглашения с разными конструкторскими бюро — знаменитыми разработчиками военных самолетов времен «холодной войны», носящими имена Ильюшина, Туполева, Сухого, — которые предоставляют нужных инженеров под каждый конкретный проект. С помощью специального авиаконструкторского программного обеспечения, созданного во Франции, русские и их коллеги из «Боинг Америка» — сидящие в Сиэтле, штат Вашингтон, и в Уичите, штат Канзас, — сообща занимаются компьютерным проектированием самолетов. У «Боинг» сегодня двадцатичетырехчасовой рабочий день, состоящий из двух российских смен и одной американской. Благодаря волоконно–оптическому кабелю, передовым технологиям сжатия данных, программам автоматизации процессов авиапроектирования «они просто перебрасывают свои чертежи из Москвы в Америку и обратно», — говорит Пикеринг. На каждом этаже московского офиса оборудованы залы видеоконференций, так что конструкторам не приходится полагаться на электронную почту, когда речь идет о совместном решении важной проблемы с американскими коллегами, они могут общаться вживую.

Свои первые заказы «Боинг» разместил в Москве в порядке эксперимента, как побочный проект. Сейчас, учитывая недостаток авиаинженеров в Америке, это стало необходимостью. Научившись извлекать пользу из взаимодействия низкооплачиваемых российских специалистов и высокооплачиваемых сотрудников передовых конструкторских бюро в США, «Боинг» способен идти наравне со своим главным соперником, «Эйрбас индастриз», который субсидируется консорциумом европейских государств и также пользуется услугами русских талантов. Час работы американского конструктора обходится «Боинг» в 120 долларов, российского —в три раза меньше.

Но, как оказалось, аутсорсинг на России не останавливается. Российские проектировщики также пересылают часть своей работы для «Боинг» бангалорской компании «Хиндустан аэронаутикс», которая специализируется на компьютерной обработке проектный решений, упрощающей процесс их промышленной реализации. Но и это не все. Когда–то, пояснил Пикеринг, «Боинг» говорил своим японским субподрядчикам: «Мы пошлем вам чертежи крыльев для «Боинг–777», разрешим вам производить какую–то часть и рассчитываем, что вы купите у нас весь самолет. Это взаимная выгода»».

Сегодня «Боинг» говорит «Мицубиси», японскому промышленному гиганту: «Вот общие параметры крыльев для модели 737. Проектирование и изготовление конечного продукта — за вами». Но японские инженеры — очень недешевое удовольствие. Что делает «Мицубиси»? Посылает часть полученного от «Боинг» заказа тем самым русским инженерам, которые уже разрабатывают для «Боинг» другие элементы самолета. Одновременно кое–кто из специалистов покидает знаменитые КБ и открывает собственные фирмы — и «Боинг» рассматривает возможность покупки доли в этих новичках, чтобы иметь резервный контингент инженерной рабочей силы.

Вся эта глобальная миграция работы имеет одну цель: ускорение и удешевление процесса проектирования и производства, которое освободит «Боинг» средства для переброски их на создание следующего поколения самолетов и позволит ему выдерживать агрессивную конкуренцию со стороны «Эйрбас». Благодаря тройному слиянию на постройку «Боинг–737» у компании сегодня уходит одиннадцать дней, тогда как еще несколько лет назад уходило двадцать восемь. Лайнер следующего поколения «боингов» будут строить уже за три дня — потому что компоненты самолета будут смоделированы компьютером прямо под сборку, а глобальная сеть поставок компании будет способна транспортировать их с одного производства на другое точно в срок.

Чтобы обеспечить наивысшее качество авиакомпонентов и других своих поставок, «Боинг» ввел практику регулярного проведения «обратных аукционов», на которых компании пытаются не повышать ставки друг друга, а, наоборот, понижать. Они соревнуются за контракты по всем группам: от туалетной бумаги для заводов «Боинг» до болтов и гаек — компонентов стандартного серийного изготовления — для всех его субподрядчиков. «Боинг» анонсирует проведение такого аукциона на специальном сайте и назначает время. Аукцион стартует с объявления группы товара и цены, которую компания считает Справедливой, после чего она просто откидывается в кресле и наблюдает, до какого уровня дойдут потенциальные подрядчики, перебивая ценовые предложения друг друга. Все участники аукциона проходят предварительную сертификацию, и все видят каждую заявку в самый момент ее появления.

«Здесь сталкиваешься с рыночным давлением вплотную и непосредственно можешь наблюдать, как оно работает, — сказал Пикеринг. — Впечатление — как от присутствия на Скачках».

Однажды я слышал, как Билл Брэдли рассказывал анекдот о даме из бостонского высшего общества, которая впервые посетила Сан–Франциско. Когда по возвращении приятельница спросила, как ей понравилось там, она ответила: «Не особенно — слишком далеко от океана».

Привычный угол зрения — очень важная вещь, часто он определяет, что вы способны заметить, а что нет, и именно этим объясняется, почему тройное слияние прошло мимо множества людей. Их голова была где–то совсем в другом месте, хотя слияние происходило прямо у них на глазах. Создали эту дымовую завесу три других вещи — еще одно тройное слияние.

Первой из них стал обвал рынка интернет–компаний, начавшийся в марте 2001 года. Как я уже говорил, многие ошибочно уравняли бум интернет–бизнеса с глобализацией. Поэтому, когда пузырь лопнул, и вместе с ним большинство дот–комов (а также фирм, их обслуживающих), все они дружно предположили, что глобализации пришел конец. Внезапная вспышка активности dogfood.com и еще десятка подобных сайтов, предлагавших за полчаса доставить десять фунтов собачьего корма к вашему порогу, казалась им доказательством того, что глобализация и IT–революция есть лишь пустое сотрясание воздуха.

Но это была чистой воды глупость. Те, для кого глобализация и дотком–бум ничем не отличались и для кого сдувшийcя биржевой пузырь означал конец глобализации, не могли придумать ничего более нелепого. В который раз повторю: биржевой крах высокотехнологических компаний в реальности перевел глобализацию в режим гиперускорения, заставив компании начать переводить за границу как можно больше функций в целях экономии скудных остатков капитала. Это событие стало краеугольным камнем Глобализации 3.0. За период, прошедший с момента «краха интернет–бизнеса», Google увеличил объем ежедневно обрабатываемых запросов со 150 миллионов до 1 миллиарда, только треть из которых принадлежит американским пользователям. В тот самый период, когда общественное мнение активно хоронило глобализацию, растущая популярность заставила интернет–аукцион eBay увеличить свой штат с 1200 человек в начале 2000 года до 6300 в 2004. Вообще же, если верить Nielsen/NetRatings, между 2000 и 2004 годами пользование Интернетом во всем мире выросло на 125%, в том числе на 186% в Африке, 209% в Латинской Америке, 124% в Европе и 105% в Северной Америке. Вот он, конец глобализации!

Но общественное зрение было затуманено не только тем туманом, который напускали комментаторы обвала котировок интернет–бизнеса. В тот момент на горизонте появились еще две больших тучи. Главной, конечно же, оказалось 11 сентября, потрясшее американскую политическую жизнь до самого основания. Если взять 11 сентября и два последовавших за ним вторжения — афганское и иракское, — неудивительно, что никто не разглядел тройное слияние за клубами оружейного дыма и неумолкающей трескотней кабельного телевидения. Наконец, последним фактором стал скандал с корпорацией «Энрон» вместе с быстро последовавшими банкротствами «Тайко» и «Уорлдком» — событие, которое заставило руководителей крупных корпораций и администрацию президента Буша уйти в глухую оборону. В глазах общественного мнения— и, надо сказать, небезосновательно— высшие корпоративные чины на время утратили презумпцию невиновности, на них пала тень всеобщего подозрения в махинациях, и даже президентская администрация, верный оруженосец корпоративной Америки, стала побаиваться — на публике — .лишний раз вспоминать об интересах большого бизнеса. Весной 2004 года я встречался с президентом одной из крупнейших технологических компаний США, приехавшим в Вашингтон, чтобы пробить увеличение федерального финансирования для Национального научного фонда, от деятельности которого напрямую зависит дальнейшее совершенствование .профессиональной базы американской экономики. Когда я спросил его, почему администрация не созовет совет из руководителей корпораций, чтобы привлечь внимание к вопросу и выработать совместное решение, он только покачал головой и сказал одно слово: «Энрон».

Что же в результате? В тот самый момент, когда выравнивался мир и тройное слияние перекраивало весь глобальный–бизнес–ланшафт, когда и от нашего общества, и от других развитых стран Запада требовались серьезная коррекция установок, американские политики не только не просвещали американский народ, они занимались активным его оболваниванием. В течение избирательного сезона 2004 года мы видели, как демократы обсуждают, правильно ли было подписывать «НАФТА», и как республиканский Белый дом старается заткнуть рот председателю собственного Совета экономических советников Н. Грегори Мэнкиву, упрятав его как можно дальше в недра аппарата Дика Чейни, потому что Мэнкив, автор популярных учебников по экономике, осмелился одобрительно высказаться об аутсорсинге как о «современном воплощении преимуществ торгового обмена, о котором экономисты говорили как минимум со времен Адама Смита».

Реплика Мэнкива будто бы стала сигналом к соревнованию за самый нелепый комментарий. Победителем оказался спикер Палаты представителей Деннис Хэстерт, который заявил, что «подобная теория не способна пройти элементарную проверку реальной экономикой». Интересно, что же это за проверка, Деннис? С тех пор от Мэнкива не было слышно и слова.

Все эти причины сделали так, что тройное слияние оказалось вне поля зрения большинства американцев. Происходило что–то по–настоящему серьезное, но оно не стало предметом общественного обсуждения ни в Америке, ни в Европе. До своей поездки в Индию в начале 2004 года я и сам большей частью оставался в неведении, хотя и улавливал некоторые намеки на грядущие перемены. Нобуюки Идэй, председатель совета директоров «Сони», — один из самых умных бизнес–руководителей, с которыми мне посчастливилось познакомиться за все эти годы, и когда он говорит, я стараюсь не упустить ни слова. В 2004 году мы виделись дважды, и оба раза его слова, произнесенные с сильным японским акцентом, застревали у меня в памяти. Идэй говорил, что в мире экономики и технологии надвигаются перемены, которые войдут в историю наподобие «метеора, который врезался в Землю и погубил динозавров». Да, передовые компании прекрасно понимали, что происходит, а лучшие из них все это время тихо реформировались, чтобы, когда наступит срок, не разделить судьбу динозавров.

Начав собирать материал для этой книги, я иногда чувствовал себя как будто в одной из серий «Сумеречной зоны». Я брал интервью у руководителей и главных специалистов по технологическому развитию ведущих компаний, американских и иностранных, и они каждый по–своему описывали нечто, для чего я позже придумал термин «тройное слияние». Но из–за всех причин, которые я привел выше, большинство из них ничего не говорило об этом ни обществу, ни политикам. Они были либо слишком сосредоточены на собственном бизнесе, либо просто опасались это делать. Они напоминали мне пришельцев из параллельной вселенной, владевших какой–то большой тайной. Да, все они знали эту тайну, но никто не хотел посвящать в нее нас.

Что ж, вот та правда, которую от вас скрывали: мир стал плоским. В результате тройного слияния глобальное сотрудничество и конкуренция — между отдельными людьми, между компаниями, между компаниями и отдельными людьми, между компаниями и их клиентами — стала более дешевой, простой, беспроблемной и продуктивной деятельностью для большего количества людей в большем количестве мест земного шара, чем когда–либо в истории.

Что такое «революция информационных технологий», вы знаете — бизнес–пресса трубит о ней вот уже двадцать лет подряд. Не огорчайтесь, но это была лишь прелюдия. Последние двадцать лет были посвящены лишь тому, чтобы выковать, заточить и растиражировать новые орудия, с помощью которых нам еще только предстоит научиться сотрудничать и общаться между собой. Настоящая IT–революция начинается сегодня — когда оформившаяся взаимодополнительность впервые позволила этим орудиям сообща работать над выравниванием глобального игрового поля. Одной из тех немногих, кто приподнял завесу тайны над этим временем и назвал вещи своими именами, была Карли Фьорина. В 2004 году в своих публичных речах она стала говорить о недолговечном биржевом взлете интернет–компаний не иначе как о «конце начала». «Последние двадцать пять лет технологического развития, — утверждала Фьорина, тогда еще исполнительный директор «Хьюлетт–Паккард», — были всего лишь разогревающим выступлением». «Теперь для нас начинается основная; часть мероприятия, — сказала она в другой раз, — и под ней я подразумеваю эпоху, в которую под влиянием технологии суждено трансформироваться буквально каждому аспекту бизнеса, каждому аспекту жизни и каждому аспекту общественного устройства».

Тройное слияние повлияет не только на то, как люди будут готовить себя к карьере, как компании будут конкурировать на рынке и как государства будут вести себя в экономике и геополитике. Со временем она перегруппирует политические пристрастия, перекроит политические партии, переопределит само понятие политической деятельности. Одним словом, в результате только что пережитого нами тройного слияния должен наступить период, который я называю «большой сортировкой». Потому что когда мир начинает переходить от преимущественно вертикальной (командно–контрольной) модели создания коммерческой ценности ко все более и более горизонтальной (коммуникативно–кооперативной), изменения не ограничиваются сферой бизнеса. Они затрагивают все: и самоопределение сообществ и корпораций, и их границы, и баланс различных ипостасей индивидуума — покупателя, работника, акционера, гражданина, — и роль, которая будет отведена правительствам. Все это должно быть рассортировано заново. Самой популярной болезнью плоского мира будет множественное расстройство самоидентификации — и уже только по этой причине у политологов в плоском мире будет непочатый край работы. В наступающую эпоху политическая наука, возможно, окажется самой быстроразвивающейся отраслью. Потому что следующее десятилетие — десятилетие большой сортировки — подарит нам весьма странные союзы, которые будут заниматься весьма странной политикой.

Впервые я задумался о большой сортировке после беседы с известным гарвардским политологом Майклом Дж. Сэнделом, Я был немного шокирован, когда услышал от него, что описываемый мной процесс выравнивания впервые был зафиксирован не кем иным, как Карлом Марксом и Фридрихом Энгельсом в их «Манифесте Коммунистической партии» 1848 года. Несмотря на то что сегодняшнее выравнивание и сжатие мира значительно отличается от того, что Маркс наблюдал в свое время, сказал Сэндел, оно не выходит за рамки исторической тенденции, которой Маркс посвятил свои труды о капитализме, — неукротимого шествия технологии и капитала, смета–10щего все барьеры, границы и разногласия на пути глобальной коммерции.

«Маркс одним из первых сумел посмотреть на мир как на Единый глобальный рынок, не осложненный национальными границами, — объяснил Сэндел. — Яростный критик капитализма, он преклонялся перед его способностью уничтожать преграды, мешающие созданию мировой системы производства и потребления. В «Манифесте Коммунистической партии» капитализм показан как сила, которая отменит все феодальные, национальные и религиозные условности и приведет к рождению единой цивилизации, управляемой рыночными императивами. Маркс считал победу капитализма неизбежной — неизбежной и желательной. Потому что, по мысли Маркса, как только капитализм ликвидирует всякую национальную и религиозную самоидентификацию, борьба труда и капитала будет показана во всей ее неприглядности. Необходимость соперничать друг с другом в глобальной гонке на выживание заставит трудящихся объединить свои силы для мировой революции, которая должна будет положить конец Угнетению. В отсутствие утешительных иллюзий вроде патриотизма и религии они осознают свое положение и восстанут, чтобы уничтожить эксплуатацию человека человеком». — В самом деле, читая «Манифест» сегодняшними глазами, я не могу не преклоняться перед тем, с какой точностью Маркс описывает силы выравнивания, действовавшие в мире на ранних Стадиях промышленного переворота, и как много верного ему удалось сказать о действии тех же самых сил на протяжении всей последующей истории, вплоть до наших дней. В наиболее, быть может, показательном фрагменте «Манифеста» Маркс и Энгельс пишут:

Все застывшие, покрывшиеся ржавчиной отношения, вместе с сопутствующими им, веками освященными представлениями и воззрениями, разрушаются, все возникающие вновь оказываются устарелыми, прежде чем успевают окостенеть. Все сословное и застойное исчезает, все священное оскверняется, и люди приходят, наконец, к необходимости взглянуть трезвыми глазами на свое жизненное положение и свои взаимные отношения. Потребность в постоянно увеличивающемся сбыте продуктов гонит буржуазию по всему земному шару. Всюду должна она внедриться, всюду обосноваться, всюду установить связи. Буржуазия путем эксплуатации всемирного рынка сделала производство и потребление всех стран космополитическим. К великому огорчению реакционеров она вырвала из–под ног промышленности национальную почву. Исконные национальные отрасли промышленности уничтожены и продолжают уничтожаться с каждым днем. Их вытесняют новые отрасли промышленности, введение которых становится вопросом жизни для всех цивилизованных наций, — отрасли, перерабатывающие уже не местное сырье, а сырье, привозимое из самых отдаленных областей земного шара, и вырабатывающие фабричные продукты, потребляемые не только внутри данной страны, но и во всех частях света. Вместо старых потребностей, удовлетворявшихся отечественными продуктами, возникают новые, для удовлетворения которых требуются продукты самых отдаленных стран и самых различных климатов. На смену старой местной и национальной замкнутости и существованию за счет продуктов собственного производства приходит всесторонняя связь и всесторонняя зависимость наций друг от друга. Это в равной мере относится как к материальному, так и к духовному производству. Плоды духовной деятельности отдельных наций становятся общим достоянием. Национальная односторонность и ограниченность становятся все более и более невозможными, и из множества национальных и местных литератур образуется одна всемирная литература.

Буржуазия быстрым усовершенствованием всех орудий производства и бесконечным облегчением средств сообщения вовлекает в цивилизацию все, даже самые варварские, нации; Дешевые цены ее товаров — вот та тяжелая артиллерия, с помощью которой она разрушает все китайские стены и принуждает к капитуляции самую упорную ненависть варваров к иностранцам. Под страхом гибели заставляет она все нации принять буржуазный способ производства, заставляет их вводить у себя так называемую цивилизацию, т. е. становиться буржуа. Словом, она создает себе мир по своему образу и подобию.

Трудно поверить, что Маркс опубликовал это в 1848 году. Приводя в пример «Манифест», Сэндел сказал мне: «Вы отстаиваете что–то похожее. Ваш тезис сводится к тому, что развитие информационных технологий дает компаниям возможность убрать все оставшиеся источники трения и неэффективности из их внешних и внутренних операций. Именно в этом подлинный смысл вашего «выравнивания». Но выровненный и неперегороженный мир — палка о двух концах. Он может быть, как вы показываете, благом для бизнеса. Он может быть, как верил Маркс, прологом к грядущей пролетарской революции. Но он же может представлять опасность для конкретных пространств и сообществ, которые составляют нашу среду обитания, наделяют нас местом в мире. С первых шагов капитализма люди уже рисовали себе будущий мир как идеальный рынок, свободный от протекционистского давления, разногласий между юридическими системами, культурных и языковых различий, идеологического противостояния. Но нарисованная картина снова и снова разбивалась о действительное положение дел, в котором всегда находилось достаточно источников трения и неэффективности. Кое–что из того, что тормозит бесперебойное функционирование глобального рынка, в самом деле не ведет ни к чему, кроме напрасно растраченных усилий и упущенных возможностей. Но к числу тормозящих факторов относятся и институты, обычаи, культурные традиции, а они дороги людям как раз потому, что отражают такие нерыночные ценности, как человеческая сплоченность, религиозная вера, национальная гордость. Если глобальный рынок и новые коммуникационные технологии окончательно нивелируют эти различия, мы можем лишиться чего–то важного. Поэтому с самого начала спор о капитализме сводился к вопросу о том, какие барьеры, границы и разногласия являются причиной неэффективности, а какие — источником самоидентификации, которому мы обязаны чувством принадлежности и который считаем нужным оберегать. Каждое коммуникационное новшество, от телеграфа до Интернета, обещало нам сократить расстояние между людьми, расширить доступ к информации, приблизить к осуществлению нашу мечту об идеально эффективном, лишенном внутренних трений глобальном рынке. И каждый раз перед обществом с новой силой вставал вопрос: где мы сегодня должны уступить, начать «шагать в ногу со временем», с еще большим усердием устранять существующие недостатки, и где мы должны встать поперек течения, чтобы сохранить ценности, которые не продаются. Некоторые шероховатости стоит оставить нетронутыми, даже если это подразумевает сопротивление сглаживающему влиянию глобальной экономики».

Несомненно, главнейшим источником трений для рынка всегда было национальное государство с его фиксированными границами и законами. Являются ли государственные границы чем–то, что нам следовало бы — если это вообще возможно — оставить в неприкосновенности? Что будет в плоском мире с юридическими барьерами на пути свободного распространения информации, интеллектуальной собственности и капитала — такими как авторское право, трудовое законодательство и минимальная ставка заработной платы? В сложившейся в результате тройного слияния ситуации увеличение числа барьеров и сдержек, павших жертвой выравнивания, будет все активнее ставить под вопрос существование национального государства вообще, а также конкретных культур, ценностей, государственных институтов, демократических традиций и законодательных ограничений, которые исторически стояли на страже интересов трудящихся и сообществ. Какие из них должны остаться, а какие исчезнуть, чтобы всемирное сотрудничество получило дальнейший стимул развития?

Все эти вопросы потребуют серьезного разбирательства, большой сортировки, и, следовательно, принципиальная проблема, обозначенная Майклом Сэнделом, в плоском мире неизбежно окажется на острие политических дебатов — как внутренних, так и международных. Как показывает Сэндел, в моем «сотрудничестве» другие могут увидеть лишь эвфемизм, благопристойное название для возможности эксплуатировать дешевый индийский труд. И от такого восприятия нельзя отмахнуться, если вы смотрите на аутсорсинг с американской точки зрения — но только с американской. Индийцами и другими жителями развивающегося мира та же самая форма сотрудничества воспринимается как беспрецедентное раскрепощение, первый настоящий шанс для реализации и использования к собственной выгоде дара, доставшегося им от Бога, — талантов, когда–то остававшихся чахнуть в бомбейском или калькуттском порту. Наблюдая за текущим процессом из американского угла плоского мира, вы можете прийти к убеждению, что барьеры, сдержки, психологические установки, мешающие аутсорсингу, необходимо оставить нетронутыми и даже укрепить. Но, глядя из Индии, вы будете считать, что честность, элементарная справедливость, ваши мечты о лучшей жизни — вполне достаточная причина для их устранения. В плоском мире экономическое раскрепощение для одних нередко становится безработицей для других.

Рассмотрим один из примеров множественного расстройства самоидентификации. В 2003 году штат Индиана выставил на торги подряд на модернизацию компьютерных систем, которые Занимаются обработкой документов правительственной службы по трудоустройству. Угадайте, кому он достался! Фирме «Тата Америка интернэшнл», американскому филиалу индийской компании «Тата кэнсалтэнси сервисиз лтд». Заявка «Тата» в 15,2 млн долларов на 8,1 млн обошла заявки ее ближайших конкурентов, нью–йоркских фирм «Делойт консалтинг» и «Эксенчур лтд». Добавлю, что индианских фирм среди участников аукциона не оказалось, так как предложенный объем работы был им просто не по силам.

Итак, консалтинговая компания из Индии выиграла контракт на компьютерную модернизацию службы занятости правительства штата Индиана. Как говорится, нарочно не придумаешь: Индиана отдала иностранцам работу того самого правительственного департамента, который призван оберегать ее жителей от последствий утечки работы за границу! «Тата» запланировала послать для выполнения этой задачи 65 своих служащих в Индианский правительственный центр, где они должны были работать вместе с 80 служащими администрации. Также она заявила, что наймет себе в помощь местных субподрядчиков и организует на месте несколько обучающих курсов, но основные силы для капитального переоборудования должны прибыть из Индии. Ожидаемым эффектом, как сообщала газета «Индианаполис стар» (25 июня 2004), должно было стать «увеличение скорости обработки заявлений о потере работы, а также снижение почтовых издержек и упрощение процедур для предприятий, платящих налоги по безработице». Наверное, вы уже представляете, чем могла кончиться эта история. «Главные помощники губернатора Фрэнка О'Бэннона убедили его дать добро на подписание политически рискованного четырехлетнего контракта накануне его смерти 13 сентября 2003 года», — сообщала «Стар». Когда новость об этом стала достоянием общественности, республиканцы превратили ее в предвыборный козырь. Страсти вокруг контракта накалились до такой степени, что сменивший О'Бэннона на посту губернатора демократ Джо Кернан отдал распоряжение агентству, отвечавшему за помощь безработным индианцам, расторгнуть контракт и принять меры по законодательному предотвращению подобных случаев в дальнейшем. Он также распорядился, чтобы контракт был разбит на части такого размера, который был бы по зубам индианским компьютерным фирмам, — что стало подарком для них, но чрезвычайно дорогим и обременительным решением проблемы для штата. По сведениям «Индианаполис стар», чек на 993 587 долларов был передан «Тата» в качестве компенсации за восемь недель работы, в течение которых компания подготовила 45 местных программистов для наладки и обслуживания современного программного обеспечения: «Работать с ними было одно удовольствие», — сказал Алан Дегнер, чиновник правительства штата, отвечающий за политику трудоустройства.

Задам теперь один простой вопрос: кто в этой истории эксплуататор и кто эксплуатируемый? Американский филиал индийской консалтинговой фирмы предлагает сэкономить индианским налогоплательщикам 8,1 млн долларов на компьютерном переоборудовании, обещая к тому же использовать не только индийских работников, но и местных. Этот вариант принес бы значительную выгоду американскому филиалу индийской фирмы; он позволил бы заработать какому–то количеству индианских инженеров и он сберег бы штату драгоценные налоговые отчисления, с помощью которых можно было дополнительно занять местных безработных на каком–то другом участке или построить больше учебных заведений, чтобы снизить число потенциальных безработных в будущем. И тем не менее весь контракт, подписанный защитниками интересов трудящихся демократами, идет под нож под давлением приверженцев свободного рынка республиканцев.

Попробуйте, рассортируйте.

В старом мире, где материальные ценности создавались вертикально, как правило, в рамках одной организации и по нисходящей цепочке, было легко видеть, кто находится на верхних, а кто на нижних этажах иерархии, кто эксплуатирует и кого эксплуатируют. Но когда мир начинает сплющиваться и стоимостная цепочка становится все более горизонтальной (благодаря разнообразным формам сотрудничества, дающим в руки частных предпринимателей и мелких компаний гораздо больше власти), вопрос о том, кто на вершине, а кто на дне, кто эксплуататор, а кто эксплуатируемый, окончательно утрачивает свою однозначность. Кое–какие из наших выработанных веками политических рефлексов больше не срабатывают. Разве не были «эксплуатируемыми» те индийские инженеры, которым правительство дало образование в одних из самых лучших в мире технических вузов, но которые из–за избранного тем же правительством социалистически ориентированного курса в экономике не могли найти себе достойного применения на родине и в случае невозможности уехать за рубеж были вынуждены зарабатывать на жизнь частным извозом? Эксплуатируют ли их сейчас, когда они могут трудиться в крупнейшей консалтинговой фирме своей страны, получают очень неплохие деньги по индийским меркам и благодаря плоскому миру применяют свои знания и умения в глобальном масштабе? Или это индийские инженеры эксплуатируют теперь население Индианы, предлагая штату выполнить переоснащение его службы трудоустройства за гораздо меньшие деньги, чем предлагают соотечественники? Или это жители Индианы эксплуатируют дешевый труд индийских инженеров? Пусть наконец кто–нибудь объяснит мне: кто здесь кого эксплуатирует? На чьей стороне должны быть левые политики, как мы привыкли их себе представлять? На стороне достойно оплачиваемых работников интеллектуального труда из развивающихся стран, которые пытаются реализовать в развитом мире навыки, полученные годами упорной учебы? Или на стороне индианских политиков, которые пытаются забрать работу из рук индийских инженеров и заплатить за нее больше денег собственным избирателям? И с кем должны солидаризироваться традиционные правые? С теми, кто желает сократить нагрузку на бюджет штата и, следовательно, налоговое бремя путем найма иностранной компании, или с теми, кто говорит: «Поднимем налоги, чтобы оставить работу здесь, оставить ее только для своих»? С теми, кто готов сохранить неповоротливую систему (что идет вразрез с фундаментальным рыночным инстинктом республиканцев) лишь бы помочь местным безработным? Если вы против глобализации, потому что видите в ней вред для народов развивающихся стран, чью сторону займете вы: Индии или Индианы?

Индийско–индианский спор со всей яркостью демонстрирует, как тяжело разграничить интересы двух сообществ, которые в прошлом не могли даже вообразить себя связанными чем бы то ни было, тем более — узами сотрудничества. Внезапно они очнулись и обнаружили, что в плоском мире, где работа все чаще имеет форму горизонтальной кооперации, они не только связаны и не только работают друг с другом, но и остро нуждаются в общественном договоре, который регламентировал бы их взаимоотношения.

Есть и более общее соображение, и оно заключается в следующем: не важно, идет речь о менеджменте или политике, о производстве или исследовательской деятельности, — огромной массе участников этих процессов, самим этим процессам нужно начинать каким–то образом приноравливаться к повсеместной «горизонтализации». И для этого потребуется серьезная сортировка.

Если отношения между различными группами трудящегося населения плоского мира должны быть рассортированы заново, то же самое касается и отношений между компаниями и сообществами, в рамках которых они действуют. Чьи ценности окажутся руководящими для вашей компании, чьи интересы она будет отстаивать? Раньше говорили: «Что хорошо для «Дженерал моторс», хорошо для Америки». По аналогии сегодня должны были бы говорить: «Что хорошо для «Делл», хорошо для Малайзии, Тайваня, Китая, Ирландии, Индии…» В настоящий момент на «Хьюлетт–Паккард» работает 142 000 человек в 178 странах. Это не только крупнейшая в мире компания — производитель техники массового спроса, это крупнейшая IT–компания в Европе, крупнейшая IГ–компания в России, крупнейшая IТ–компания в Средней Азии и крупнейшая IT–компания в Южной Африке. Остается ли «Хьюлетт–Паккард» с штаб–квартирой в Пало–Альто американской корпорацией, если большинство ее служащих и покупателей проживает за пределами США? Современные корпорации неспособны выжить как организации внутри одной страны, даже такой большой, как Америка. Поэтому животрепещущим вопросом современности для государств мира и их граждан является вопрос о том, как строить свои отношения с этими не знающими государственных границ объединениями, — вопрос о флаге, которому они должны присягнуть.

«Корпоративная Америка поработала на славу, но, хотя в этом нет ничего дурного, преуспела она лишь потому, что вовремя подстроилась под плоский мир, — сказал Динакар Сингх, управляющий хедж–фондами — Она преуспела благодаря аутсорсингу максимально возможного объема работы самым дешевым и эффективным поставщикам. Если «Делл» способен изготовить все до единого компоненты своих компьютеров на океанском побережье Китая и продать их на океанском побережье США, от этого выиграет и «Делл», и американский потребитель, но вряд ли стоит говорить о том, что от этого выиграет американский рабочий». Вот почему «Делл» нужен максимально плоский мир с минимумом ограничений и барьеров. То же самое нужно и большинству остальных современных корпораций: так они могут производить на наименее затратных рынках и продавать на наиболее доходных. В Глобализации 3.0 нет почти ничего, что не пошло бы на пользу капиталу. Капиталист теперь может сосредоточиться исключительно на том, чтобы, покупая каждую новую технологию, нанимать самую эффективную и дешевую рабочую силу для ее последующей разработки, совершенствования, производства товаров на ее основе и их дистрибуции. Растут активы «Делл», растет благосостояние акционеров «Делл», растет удовлетворенность у покупателей «Делл», вместе с ними растет индекс Nasdaq. Все, что касается капитала, чувствует себя превосходно. Но в то же время лишь ограниченное число американских трудящихся имеет свою долю от этого роста, и лишь некоторые сообщества чувствуют его позитивный эффект. Остальные переносят тяготы и лишения, которые несет с собой выравнивание.

Поскольку именно ТНК первыми вышли на международный уровень в поиске рабочей силы и рынков сбыта, их интересы всегда простирались за границы стран, в которых базировались их штаб–квартиры. Но количественное отличие происходящего в плоском мире от всего прежде виденного на столько велико, что практически является качественным; Бизнесу никогда не было столь привольно и легко в плане размещения исследовательской работы, массового либо элитного производства в любой точке земного шара. К чему это приведет в долгосрочной перспективе взаимоотношений компаний и стран Их прописки, пока совершенно неясно.

Возьмем один яркий пример. 7 декабря 2004 года корпорация «Ай–Би–Эм» объявила о полной продаже своего подразделения персональных компьютеров китайской компании «Леново» с целью создания нового мирового производителя ПК — третьего по величине на глобальном компьютерном рынке, — с планируемым приблизительно 12–миллиардным годовым доходом. Одновременно «Ай–Би–Эм» уточнил, что забирает 18,9% акций «Леново» и заключает с ней стратегический союз в области международных продаж, финансирования и обслуживания ПК. Сообщалось, что штаб–квартира вновь созданной Компании должна была располагаться в Нью–Йорке, основные производственные мощности — в Пекине и Рэли, штат Северная Каролина, исследовательские центры — в Китае, США и Японии, а торговые представительства предполагалось открыть по всему миру. Новорожденная «Леново» объявлялась главным поставщиком ПК для «Ай–Би–Эм», а «Ай–Би–Эм» — главным поставщиком услуг и инвестиций для «Леново».

Вы еще следите за тем, что я говорю? «Ай–Би–Эм» собирается передать примерно десятитысячный контингент служащих компании «Леново», которая была основана в 1984 году и впервые представила домашние компьютеры на китайском рынке. Начиная с 1997 года «Леново» является ведущей торговой маркой персональных компьютеров в Китае. В пресс–релизе, из которого я взял эти данные, мне больше всего понравилось место, где приводился перечень руководителей будущей компании.

«Ян Юанькин — Председатель Совета директоров. (В настоящий момент — исполнительный директор «Леново».) Стив Уорд — исполнительный директор. (В настоящий момент — старший вице–президент «Ай–Би–Эм» и генеральный менеджер филиала «Ай–Би–Эм персонал системе труп».) Фрэн О'Салливан — главный операционный директор. (В настоящий момент — генеральный менеджер ПК–подразделения «Ай–Би–Эм».) Мэри Ма — главный финансовый директор. (В данный момент — главный финансовый директор «Леново».)»

Вот пример горизонтального производства коммерческой ценности. Во главе этой новой компании, находящейся в китайском владении, прописанной в Нью–Йорке, имеющей заводы в Рэли и Пекине, будут стоять китайский председатель правления, американский исполнительный директор, американский операционный директор и китайский финансовый директор, и она будет зарегистрирована на гонконгской фондовой бирже. Как по–вашему, это американская компания? Китайская? К какой стране она будет чувствовать себя более привязанной? Или над плоской планетой она будет находиться в чем–то вроде свободного парения?

Как бы предвидя наши затруднения, авторы пресс–релиза новой компании на вопрос: «Где будет базироваться «Леново»?» отвечают следующее: «Как глобальное предприятие, вновь созданная компания «Леново» будет территориально рассредоточенной, ее сотрудники и физические активы будут располагаться по всему миру».

Рассортируйте и это тоже.

Жесткая и неприятная правда заключается в том, что менеджменту, акционерам и инвесторам любой компании по большей части все равно, откуда приходит прибыль и даже в какой стране создаются рабочие места. Их волнует одно — насколько компания будет жизнеспособной. Напротив, политики вынуждены добиваться того, чтобы рабочие места создавались на определенной территории. А простым гражданам — что американцам, что европейцам, что индийцам — важно знать, что хорошие вакансии останутся в непосредственной близости от места их проживания.

Как–то руководитель одной крупной европейской ТНК сказал мне: «Сегодня мы стали всемирной исследовательской компанией». Это прекрасная новость для его акционеров и инвесторов. Ему доступны лучшие мозги планеты, где бы они ни находились, и почти наверняка он экономит значительные средства, не занимаясь всеми исследованиями на собственном заднем дворе. «Правда, в конечном счете, — поделился он со мной, — такое положение дел рано или поздно скажется на занятости в моей родной стране, может быть, не сегодня, но через пять или пятнадцать лет наверняка». Будучи руководителем компании и гражданином Европейского Союза, «вы можете договариваться с вашим правительством о том как сохранить уровень занятости в вашей стране, но в каждодневном принятии решений вы просто вынуждены оглядываться на мнение акционеров».

Перевожу. Если у меня есть возможность купить пять блестящих специалистов в Китае и/или Индии по цене одного европейского или американского, я куплю пятерых, и если в долгосрочной перспективе это означает, что моя страна утратит часть собственной экспертной базы, что ж, так тому и быть. Единственный способ примирить потребности компании и страны ее прописки заключается в воспитании по–настоящему умного населения, которое умеет не только претендовать на кусок от глобального пирога, но и изобретать новые. «Мы не мыслим себе жизнь без наших высоких зарплат, но теперь настала пора научиться их зарабатывать», — подвел итог мой собеседник.

Но даже определить страну прописки сегодня становится все труднее. Вот история, которую я услышал от сэра Джона Роуза, главы «Роллс–Ройса»: «У нас большой бизнес в Германии, мы крупнейший работодатель среди высокотехнологических предприятий земли Бранденбург. Недавно я присутствовал на обеде с канцлером Герхардом Шредером, и он сказал мне: «Вы — наша, немецкая компания. Когда я в следующий раз поеду в Россию, вам нужно поехать со мной», — он имел в виду, чтобы разведать там перспективы для немецкого бизнеса». Немецкий канцлер, сказал Роуз, «понимал, что хотя наша штаб–квартира в Лондоне, мы создаем стоимость на германском рынке, и посчитал, что это может оказаться полезным в его отношениях с Россией».

Итак, «Роллс–Ройс», самая британская из всех британских компаний, которая по–прежнему имеет штаб–квартиру в Лондоне, но ведет свои операции по всему миру через горизонтальную сеть поставок, оказывается в ситуации, когда ее руководителя, британского гражданина, получившего рыцарское достоинство из рук королевы, канцлер Германии уговаривает оказать помощь в налаживании бизнеса в России, поскольку один из узлов сети «Роллс–Ройс» располагается на территории Бранденбурга.

Еще один случай, требующий сортировки.

Еще до отставки Колина Пауэлла с поста государственного секретаря мне удалось взять у него интервью. Оно проходило в его офисе на седьмом этаже Государственного департамента в присутствии двух пресс–атташе. Конечно же, в какой–то момент я не смог удержаться и спросил, где он был, когда понял, что мир стал плоским. В ответ прозвучало единственное слово «Google». Пауэлл рассказал, что в 2001–м, когда он вступил в должность, если у него возникала нужда в той или иной информации — скажем, прочитать текст последней резолюции ООН, — он должен был вызывать помощника и ждать минуты, если не часы, пока нужный документ окажется у него на столе. «Сегодня я просто набираю в строке Google «СБ ООН Резолюция 242» и на экране появляется текст».

С каждым прошедшим годом, сказал Пауэлл, он обнаруживал, что все больше занимается нужными изысканиями самостоятельно, и в этот момент один из помощников заметил: «Да, он больше не спрашивает об информации, информация у него уже есть. Он спрашивает о том, какие предприняты действия».

Пауэлл, бывший член правления «Америка онлайн», регулярно пользовался электронной почтой, чтобы поддерживать связь с министрами иностранных дел, а также, если верить одному их его помощников, на саммитах регулярно обменивался мгновенными сообщениями с английским коллегой Джеком Стро — как если бы они были парой старшеклассников. Благодаря спутниковой связи, сказал Пауэлл, от него сегодня не может скрыться ни один иностранный министр. По его словам, разыскивая на предшествующей неделе министра иностранных дел России, он сперва выловил его по сотовому телефону в Москве, затем тем же способом в Исландии, наконец, по тому же сотовому телефону он достал его в столице Лаоса Вьентьяне. «У каждого из нас есть номера сотовых друг друга», — сказал Пауэлл о своих коллегах.

Вывод, сделанный мной на основе услышанного в Государственном департаменте, заключается в том, что когда мир становится плоским, иерархии демонтируются не только маленькими людьми, которые учатся действовать глобально. Они душатся и из–за того, что большие люди становятся способны действовать на самом локальном уровне — в том смысле, что у них появляется возможность делать многие вещи самостоятельно. Меня по–настоящему поразило сообщение провожавшей меня младшей сотрудницы аппарата Пауэлла по связям с общественностью, которая мимоходом проронила, что с помощью электронной почты Пауэлл может добраться до нее или ее начальницы в любое время суток — через их коммуникаторы «Блэкберри», — причем этой возможностью часто пользуется.

«От него просто отбоя нет», — шутливо отозвалась она о его постоянных поручениях по электронной почте. И тут же добавила, что в предыдущие выходные, делая покупки с подругами, она получила от Пауэлла мгновенное сообщение с очередным поручением. «Подруги были в шоке, — сказала она. — Маленькая я, а общаюсь с самим госсекретарем!»

Вот что происходит, когда вы переселяетесь из вертикального (командно–контрольного) мира в горизонтальный (коммуникативно–кооперативный). Ваш начальник теперь может заниматься своими делами, одновременно занимаясь вашими. Он может быть не только государственным, но и своим собственным секретарем. Он может давать вам поручения днем и ночью. Поэтому вы никогда не выходите из процесса, вы всегда в нем. И, значит, вы всегда в курсе. Начальство, если того желает, может сотрудничать более непосредственно с большим количеством сотрудников аппарата, чем когда–либо прежде, — кто бы они ни были, на каком бы уровне иерархии ни находились. Однако чтобы не уступать в информированности начальству, подчиненным впредь нужно будет стараться изо всех сил. Сегодня значительно чаще, чем вчера, разговоры начальников с помощниками начинаются со слов: «Это я уже знаю, в Google я уже залезал! Лучше скажи, что мне с этим делать».

И это тоже требует сортировки.

Множественные ипостаси, которые требуют сортировки, возникают не только у компаний и сообществ — отдельные люди тоже не избегнут этой участи. В плоском мире противоречия между нашими ролями потребителя, работника, гражданина, налогоплательщика и акционера со временем будут становиться только острее.

«В XIX веке, — сказал бизнес–консультант Майкл Хаммер, — главный конфликт разыгрывался между трудом и капиталом. Сегодня две его стороны — это работник и потребитель, и компания оказывается в положении посредника. Потребитель обращается к ней и требует: «Хочу большего за меньшие деньги». После чего компания обращается к работнику и говорит: «Если мы не дадим ему большего за меньшие деньги, нас ждут тяжелые времена. Никто не гарантирует тебе работу — ни я, ни профсоюз, — ее гарантирует только потребитель»».

Как сообщала в выпуске от 1 ноября 2004 газета «Нью–Йорк тайме», в 2003 году «Уолл–Март» потратил всего лишь порядка 1,3 млрд. долларов из своего 256–миллиардного дохода на медицинское страхование 537 000 своих работников, то есть 45% от их общей численности. В то же время его крупнейший конкурент — «Костко хоулсейл» — застраховал 96% полностью или частично занятых на своих предприятиях, имеющих право на получение этого вида льгот. Такое право работники «Костко» получают после трехмесячного испытательного срока для полностью занятых, и шестимесячного — для занятых частично. В «Уолл–Март» большинство работающих полное время должны ждать шесть месяцев для оформления страховки от работодателя, а остальные — в лучшем случае два года. Согласно информации «Тайме», в «Уолл–Март» полностью занятые имеют средний месячный оклад 1200 долларов (8 долларов в час), и компания требует от работников 33–процентного возмещения стоимости предоставляемых льгот, хотя и планирует снизить эту долю до 30%. В медицинских страховых программах, спонсируемых «Уолл–Март», месячные дополнительные взносы на семейную страховку доходят до 264 долларов, а за непокрываемые услуги его работникам иногда приходилось выкладывать из собственного кармана до 13 000 долларов. Подобные траты на медицинское обслуживание делают его недоступным даже для тех в «Уолл–Март», кто обладаем правом на страховку, сообщала «Таймс».

Но в той же самой статье дальше говорилось: «Если есть на свете место, где внутренняя политика «Уолл–Март» находит поддержку, это Уолл–стрит. Биржевые аналитики не раз пеняли Костко» на ее непомерно высокие трудовые затраты». «Уолл–Март» пожертвовал большим слоем подкожного жира, чем «Костко», которая сохранила значительную его часть, потому что он обладает иным представлением об обязательствах перед своими работниками. Соответственно, за отчетный год прибыль «Костко» до налоговых вычетов составила лишь 2,7% от дохода, меньше половины аналогичного показателя «Уолл–Март» (5,5%).

Покупателю «Уолл–Март» внутри нас хочется минимальных цен, ему не нужны затраты на посредников, человеческую амортизацию, и т. д. Акционеру «Уолл–Март» внутри нас хочется, чтобы он безжалостно избавился от всякого подкожного жира в своей системе снабжения и системе дополнительных льгот для сотрудников — нам нужна его жирная прибыль. Но работнику «Уолл–Март» внутри нас ненавистны те жалкие крохи, которые он бросает своим новичкам. И гражданину «Уолл–Март» внутри нас прекрасно известно, что поскольку эта крупнейшая компания в Америке не покрывает медицинских нужд всего персонала, кое–кто из обделенных в один прекрасный момент окажется в очереди к кабинету скорой помощи при местной больнице, и платить за его лечение придется налогоплательщику. «Тайме» опубликовала результаты исследований администрации штата Джорджия, согласно которым «более 10 000 детей работников «Уолл–Март» состояли в списках губернаторской программы по детскому медицинскому страхованию, на которую из бюджета штата ежегодно отчисляется 10 млн долларов». Аналогично, «одна больница в Северной Каролине подсчитала, что 31 % ее пациентов, сообщивших, что они работают в «Уолл–Март», пользуются услугами финансируемой совместно федеральным правительством и правительствами штатов программы для малоимущих «Meдикэйд», а еще 16% не имеют страховки вообще».

В своей вышедшей в 2004 году книге «Женщины по дешевке: Эпохальное сражение за права трудящихся на «Уолл–Март»» журналист Лайза Фезерстоун проследила судьбу крупнейшего процесса об ущемлении прав женщин, ответчиком в котором выступал «Уолл–Март». В интервью Salon.com, посвященном выходу книги (22 ноября 2004)? она сделала следующее важное наблюдение: «Американским налогоплательщикам приходится скидываться, чтобы помочь работникам «Уолл–Март», потому что многим из них требуются дополнительные медицинские услуги, обеспечение жильем, продовольственные талоны — существует множество аспектов, в которых они не в состоянии обеспечивать сами себя. В этом заключена довольно горькая ирония, если учесть репутацию Сэма Уолтона как американского символа самодостаточности. Мне кажется особенно бесчестным и удручающим тот факт, что «Уолл–Март» так поддерживает республиканских кандидатов: в их карман идет 80% их корпоративных взносов на предвыборные кампании. Но ведь республиканцы обычно выступают против тех самых программ общественной взаимопомощи, от которых так зависит «Уолл–Март». Ему вообще–то полагалось бы быть первым защитником идеи государственного медицинского страхования. «Уолл–Март» следует, по крайней мере, признать, что из–за его неспособности дать положенные гарантии своим работникам мы должны активнее развивать в Америке социальное государство».

Разбираясь во множестве собственных ипостасей, прислушиваясь к их голосам — потребителя, работника, гражданина, налогоплательщика, акционера, — вы должны будете решить, что вам ближе: подход «Уолл–Март» или подход «Костко»? В плоском мире вопрос приобретет важное политическое звучание: если суммировать ваши внутренние голоса, насколько плоским вы хотите видеть корпоративный бизнес? Потому что полностью устраняя средние звенья, абсолютно выравнивая систему поставок, вы одновременно убираете из жизни определенный элемент человечности.

Тот же самый вопрос касается и правительств: насколько плоской вы хотите сделать их деятельность? В какой мере они должны дерегулировать бизнес, устранять все трения и максимально облегчать условия для конкуренции на плоской планете?

Процитирую конгрессмена Рама Эмануэля, демократа из Иллинойса, который в прошлом был старшим советником президента Клинтона: «Когда я служил в Белом доме, мы решили помочь Управлению по контролю за продуктами и лекарствами ускорить процедуру сертификации, так как нам поступало немало жалоб на его работу. Мы пошли на этот шаг с одной целью: обеспечить более оперативное поступление новых лекарств на рынок. Тем не менее в результате мы добились лишь более тесного сближения агентства и заправил фармацевтической индустрии, что поставило под угрозу здоровье нации. Разгоревшийся скандал с «Виокс» по поводу противовоспалительного средства, которое, как обнаружилось, увеличивало риск сердечных заболеваний и инсультов, продемонстрировал, до какой степени вопрос о безопасности лекарств отошел на второй план по сравнению со скоростью получения ими сертификата. Недавние слушания в Сенате по этой теме вскрыли серьезную неспособность Управления вовремя реагировать на выявленную опасность и изымать такие лекарства из продажи».

Как потребители мы хотим самых дешевых лекарств, какие только могут предложить глобальные поставщики, но как граждане мы хотим, чтобы правительство отслеживало и регулировало их поставки, даже если это означает не только сохранение, но и добавление новых источников трения.

И это тоже требует сортировки.

Кое–что еще обязательно потребует всех наших аналитических способностей в плоском мире: рассортировать собственников и собственность. Как нам построить правовую защиту интеллектуальной собственности изобретателя, чтобы он мог воспользоваться ее финансовыми плодами и вложить полученную прибыль в новые изобретения? С другой стороны, как .сделать эти барьеры достаточно низкими, чтобы создать нужные условия для свободного обмена интеллектуальной собственностью, ведь именно этого все больше требует сам инновационный процесс?

«В том, что касается единых стандартов обращения с интеллектуальным продуктом, мир решительно далек от плоскости», — сказал Крейг Манди, директор «Майкрософт» по технологиям. Прекрасно, когда вы живете в мире, в котором один изобретатель может самостоятельно распоряжаться таким количеством ресурсов, собрать компаньонов со всего света и совершить настоящий прорыв с новым продуктом или услугой. Но что будет делать этот инженер–новатор, спросил Манди, если кто–то еще с помощью той же плоской глобальной платформы и ее инструментов скопирует и растиражирует его прекрасный новый продукт? В области программного обеспечения, музыки, фармацевтики такое происходит каждый день. К тому же с нынешним уровнем развития технологий скоро «вам придется смириться, что не существует ничего, что нельзя было бы быстро подделать» — от Microsoft Word до деталей самолета, добавил он. Дальнейшее выравнивание мира будет только обострять нашу потребность в системе международного контроля, которая должна оперативно учитывать в своей работе все вновь возникающие легальные и нелегальные формы сотрудничества.

То же самое мы видим на примере особенностей патентного законодательства, сформировавшегося на территории США. Американские компании могут поступить со своей технической новинкой тремя различными способами. Они могут запатентовать ее и сами заниматься ее продажей; они могут запатентовать ее и лицензировать ее производство другими компаниями; наконец, они могут запатентовать ее и выпустить под перекрестной лицензией с несколькими другими компаниями — таким образом, все они приобретают свободу действий в отношении производства продукта, скажем, ПК, который является суммой множества разных патентов. Патентное законодательство США не содержит никаких предпочтений к тому или другому из этих вариантов. Однако, говорят эксперты, сложившаяся прецедентная традиция в данной области определенно противостоит перекрестному лицензированию и иным легальным конструкциям, поощряющим многостороннее сотрудничество или свободу действий для максимально возможного числа игроков, — она сосредоточилась на защите прав отдельных Компаний производить свои патентованные продукты. В плоском мире бизнесу потребуется патентная система, которая будет работать в обе стороны. Чем больше ваша правовая система изощряет обмен лицензиями и общие стандарты, тем больше Коллективных инноваций вы можете ожидать. ПК не появился бы, не будь перекрестного лицензирования между компанией, Которая обладала патентом на курсор, и компанией, которая обладала патентом на мышь или монитор.

Поклоннику бесплатного ПО внутри каждого из нас вообще не хочется никакого патентного законодательства. Но автору внутри нас нужна универсальная система защиты от интеллектуального пиратства. Мало того, автору внутри нас Нужны такие патентные законы, которые поощряют взаимное Лицензирование между компаниями, готовыми играть по правилам. Вопрос «кто чем владеет?» в плоском мире обязательно станет одним из наиболее жарких тем для политических и геополитических дебатов, особенно по мере того как все большее число американских компаний будут чувствовать себя ограбленными все большим числом компаний китайских. Если вы зарабатываете на жизнь, продавая слова, музыку или лекарства, и вас не беспокоит судьба вашей интеллектуальной собственности, значит, вы не следите за развитием событий.

Пока вы пытаетесь рассортировать, что хорошо и что плохо в области защиты авторских прав, подкину еще один пример. 13 ноября 2004 года младший капрал Джастин М. Эллсуорт, двадцати лет от роду, погиб в Ираке, подорвавшись на придорожной бомбе во время пешего патруля. 21 декабря «Ассошиейтед пресс» сообщило, что родители Эллсуорта требуют от портала Yahoo! раскрыть пароль электронного почтового ящика их сына, чтобы получить доступ ко всем его отправленным и полученным сообщениям. «Я хочу вспоминать его в его словах. Я знаю, он поступал так, как считал нужным. Мне это нужно ради будущего, — сказал корреспонденту отец Джастина, Джон Эллсуорт. — ведь это последнее, что мне от него осталось». Мы вступаем в эпоху, в которой человеческое общение все чаще и чаще будет принимать форму цифири, путешествующей по киберпространству и хранящейся на серверах, рассредоточенных по всему миру. Над этим пространством не властно никакое правительство. Следовательно, возникает вопрос: кто станет владеть вашим цифровым архивом после вашей смерти? Согласно «Ассошиейтед пресс», Yahoo! отказалась предоставить Эллсуортам пароль их сына, ссылаясь на то, что политика компании предусматривает уничтожение учетных записей, не используемых больше девяноста дней, и что при регистрации каждый пользователь их почтовой службы соглашается, что права на его уникальное имя в системе и учетную запись перестают действовать после смерти. «Мы соболезнуем каждой скорбящей семье, но данные о пользователях Yahoo! и любое содержимое их почтовых ящиков является неотчуждаемым даже после смерти», прокомментировала АР эту ситуацию официальный представитель Yahoo! Карен Махон. Чем меньше мы используем бумажные носители, чем больше уповаем на компьютеризированные средства связи, тем насущнее становится необходимость для живущих определить — и включить в завещание, — кому они хотят оставить свой цифровой архив после смерти. Проблема — реальней не придумаешь. Пока я писал эту книгу, я сохранял многие ее фрагменты в своем ящике на «Америка онлайн», считая, что безопаснее всего им будет находиться в киберпространстве. Если бы что–то случилось со мной в этот отрезок времени, моей семье и издателю, чтобы получить этот текст, пришлось бы подать в суд на «Америка онлайн». Пожалуйста, пусть кто–нибудь разберется, что нам со всем этим делать.

Когда осенью 2004 года я отправился в Миннеаполис, чтобы навестить мать, мне довелось пережить подряд три ситуации, которые лишний раз напомнили мне о плоскости мира. Сначала, еще у себя дома в Вашингтоне) я набрал номер справочной службы 411, чтобы узнать телефон одного моего приятеля в Миннеаполисе. На другом конце автоответчик компьютерным голосом попросил меня произнести имя человека, чей номер я запрашивал. Почему–то компьютеру никак не удавалось правильно меня услышать, и со своей неестественной интонацией он продолжал переспрашивать: «Вы сказали…?» Мне приходилось раз за разом произносить фамилию моего приятеля, пытаясь скрыть нарастающее раздражение (иначе компьютер не понял бы меня вообще): «Нет, я сказал…» В конце концов меня соединили с оператором, но, знаете, меня совсем не порадовал этот автоматизированный, неопосредованный контакт с информационной службой. Мне было позарез необходимо опосредующее звено в виде другого человеческого существа. Автоматически сообщать телефонные номера — это может быть и дешевле, и эффективней, но мне данный опыт не принес ничего, кроме досады.

Уже в Миннеаполисе я побывал на ужине с друзьями нашей семьи, один из которых всю жизнь проработал на Среднем Западе оптовым торговцем, занимаясь снабжением крупнейших региональных розничных сетей. Этот человек — прирожденный коммивояжер. Когда я поинтересовался, что новенького, он со вздохом рассказал мне, что бизнес совсем не тот, что был раньше. Все продается с однопроцентной наценкой, объяснил он, и в этом нет ничего страшного, потому что, учитывая его специализацию — ширпотреб — и объемы, в которых идет торговля, разорение ему не грозит. И все же, сказал он, ему не по душе, что из его отношений с крупнейшими клиентами исчез человеческий контакт. Даже у ширпотреба, товаров эконом–класса, бывают отличительные признаки, которые нужно уметь правильно подать и продать. «А у нас теперь все по электронной почте, —продолжил он. —Я общаюсь с одним молодым парнем из крупнейшей местной розничной сети, от Которого только и слышу: «Скиньте заявку по почте». Я его ни разу даже не видел, в половине случаев он вообще мне не перезванивает. Уж и не знаю, как мне себя с ним вести… В старые времена я обычно заезжал к клиентам в офис, дарил пару билетов на матч «Викингов», мы приятельствовали… Томми, Сегодня цена—единственное, что всех волнует».

К счастью, наш друг — успешный бизнесмен и у него есть много других занятий. Но когда после того ужина я вспоминал его слова, в памяти сама собой всплыла сцена из «Смерти коммивояжера», где Вилли Ломен говорит, что в отличие от своего соседа Чарли он полагается на «обаяние». Он рассказывает сыновьям, что ив бизнесе, и в жизни характер, личность, человеческие связи важнее ума: «В деловом мире главное — внешность, личное обаяние, в этом залог успеха. Если у вас есть обаяние, вы ни в чем не будете нуждаться».

Но не теперь, когда мир стал плоским. Трудно наладить человеческий контакт, когда все, что вас связывает, это электронная почта и скоростной Интернет. На следующий день я ужинал со своим давним другом Кеном Гриром, владельцем медиафирмы, про которую я еще расскажу. Его претензии были аналогичными: сегодня слишком много контрактов уходит рекламным компаниям, которые заняты продажей голых цифр и которым нет дела до творчества. И тут Кен добавил нечто, что прямо просилось на страницы моей книги: «Они как будто выпустили из бизнеса весь жир», превратили его в ценовую игру. «Но ведь от жира в мясе весь смак, — сказал он. — У самых постных кусков обычно и вкуса–то нет. Хоть какие–то прожилки жира должны быть».

Выравнивание безжалостно избавляется от экономического и социального жира, но, как заметил Кен, именно жир придает нашей жизни характерный вкус. Кроме того, жировая прослойка это то, что сохраняет для нас тепло.

Да, потребителю в каждом из нас нужны цены, как у «Уолл–Март», одно мясо и ни малейшего жира. Но работнику в нас хочется, чтобы на косточке все же осталось немного жира, как у «Костко», чтобы работодатель заботился о здоровье почти всех своих служащих, а не меньше чем о половине. Однако держатель акций в нас хочет видеть доходность как у «Уолл–Март», а не как у «Костко». А гражданин в нас хочет видеть льготы как у «Костко», а не как у «Уолл–Март», потому что разницу в конечном счете возьмут из нашего же кармана. Как потребитель я хочу меньше платить по телефонным счетам, но как человек, набирая 411, я хочу разговаривать с живым оператором. Как читатель я обожаю путешествовать по Сети и узнавать, что там пишут блоггеры, но как гражданину мне иногда не терпится приставить к некоторым из них по редактору, который научил бы их сначала перепроверять свои факты, а уже потом жать на кнопку «Отправить», чтобы вскрыть перед глазами всего мира очередную несправедливость.

Сложите эти конфликтующие между собой мысли и чувства, и вы увидите возможность полного обновления американской политической жизни, переопределения партийной принадлежности рабочих и корпоративных интересов. Представьте: социальные консерваторы из правого крыла Республиканской партии, которым не по нутру глобализация и антиизоляционистская политика, потому что они приводят в страну иностранцев и чуждые Америке культурные традиции, могут стать заодно с профсоюзными активистами из числа левых демократов, которые сопротивляются глобализации, потому что она поощряет практику аутсорсинга и организации оффшорных рабочих мест, оставляя американцев без работы. Эту коалицию можно было бы назвать Партией Стены: она голосовала бы за все решения, сохраняющие в экономике трения и подкожный жир. Ведь и правда, культурные консерваторы–республиканцы имеют куда больше общего с рабочими сталелитейных заводов Огайо, фермерами центрального Китая и муллами Саудовской Аравии, которые также хотели бы видеть в мире больше стен, чем с финансистами с Уолл–стрит или техническим обслуживающим персоналом из Пало–Альто, которым выравнивание мира принесло многочисленные выгоды.

Одновременно бизнес–крыло Республиканской партии, группа сторонников свободного рынка, дерегуляции, углубления интеграции, низких налогов — всего, что делает мир еще более плоским, — могло бы объединиться с социальными либералами из Демократической партии, многие из которых обитают на Западном и Восточном побережье и трудятся в глобальной индустрии услуг. К ним могли бы примкнуть работники Голливуда и сферы развлечений вообще. Эту коалицию оседлавших волну выравнивания можно было бы назвать Партией Сети: ее платформой стало бы всестороннее углубление глобальной интеграции. Интересы многих жителей Манхэттена и Пало–Альто куда больше совпадают с интересами жителей Шанхая и Бангалора, чем с интересами жителей Янгстауна и Топеки. Одним словом, в плоском мире мы, скорее всего, увидим образование двух фронтов: социальных либералов, работников глобальной индустрии услуг и деловых людей с Уолл–стрит, с одной стороны, и социальных консерваторов, работников местной индустрии услуг и профсоюзных активистов, с другой.

Иными словами, поклонники фильма «Страсти Христовы» окажутся по одну сторону баррикад с профессиональными союзами «Ай–Би–Ти» и АФТ–КПП, а голливудские и уолл–стритские либералы и поклонники фильма «Вам письмо» — с тружениками хайтека из Силиконовой долины и глобальными сервис–провайдерами из Манхэттена и Сан–Франциско. Это будет противостояние Мела Гибсона и Джимми Хоффы–младшего с Мег Райан и Биллом Гейтсом.

Чем дальше, тем чаще политика плоского мира будет ассоциироваться с решением вопроса о ценностях, промежуточных звеньях и резервных возможностях, требующих сохранения, с выбором между тем, говоря словами Маркса, чему мы позволим застаиваться, а чему — исчезнуть. Государства, компании и люди смогут ответить на этот вопрос только в том случае, если будут понимать реальную сущность всемирного игрового поля и то, насколько оно отличается от существовавшего прежде — во время «холодной войны» и до нее. Государства, компании и люди смогут сделать разумный политический выбор только в том случае, если они правильно оценят возможности, которые предоставляет плоский мир, и освоятся с инструментами сотрудничества и конкуренции, доступными современному человечеству. Надеюсь, что моя книга сумеет детально очертить рамки для этих принципиально важных политических дебатов и послужить системой отсчета для ожидающей нас в ближайшем будущем большой сортировки.

С этой целью я посвятил следующие три главы книги описанию того, как выравнивание мира и тройное слияние повлияют на жизнь американцев, на судьбу развивающихся стран и на экономическую деятельность компаний.

Приготовьтесь: плоский мир ждет вас.

Примечания:

1

Virtual Tax Room — виртуальная налоговая комната (англ.). Примеч. Автора.

2

Certified public accountant — степень дипломированного специалиста–бухгалтера. — Примеч. ред.

3

Master of Business Administration — магистр делового администрирования (англ.) — степень, получаемая выпускниками университетов либо других вузов, специализирующихся в области делового администрирования, после дополнительных двух лет обучения. — Примеч. ред.

4

Здесь приводятся специально подобранные предложения–скороговорки на английском, означающие в переводе: «Бетти купила кусочек хорошего масла», «Разделите метр на четыре части», «Тридцать маленьких черепашек в бутылке бутилированной воды».

5

Интернет–компания, занимающаяся коммерцией (англ.).

6

Фракталы — удивительные по красоте графические изображения, рождающиеся на стыке искусства и математики. — Примеч. автора.

7

Веб–сервер — это программа, которая позволяет любому эксплуатировать свой домашний компьютер в качестве хост–машины для сайтов во Всемирной паутине. К примеру, веб–сервер Amazon.com уже долгое время работает на «движке» производства Apache. Когда ваш веб–браузер идет на www.amazon.com, самый первый фрагмент ПО, с которым он общается, это Apache: браузер запрашивает у Apache страницу Amazon, и в ответ браузеру отсылается содержание этой страницы. Ваши странствия по Сети на самом деле представляют собой взаимодействие вашего браузера с различными веб–серверами. — Примеч. автора.

8

Concurrent Versions System — CVS (англ.).

9

Как пришлось сделать мне. — Примеч. автора.

10

Вербовочная фирма, специализирующуюся на импорте индийских талантов для американских компаний. — Примеч. автора.