К 2007 году окончательно сформировалась несколько новая функция IT в OZON.ru. Помимо традиционного изучения, внедрения и поддержки IT-систем отдел также занимался бизнес-анализом и управлением проектами. Серьезный бизнес-анализ появился с вводом системы документооборота на основе Wiki-движка: создавались шаблоны документов, велось описание и история развития бизнес-процессов, внедрялась система персональной ответственности и так далее. Управление проектами стало неразрывно связано с этой системой: по ней четко можно было видеть, как идет тот или иной проект.

CRM-модуль, запущенный в 2006 году, в 2007 году потихоньку превратился в некую мета-систему, которая умела запускать свои «щупальца» во все имеющиеся системы OZON.ru и представлять в виде, удобном для специалистов по работе с клиентами и сотрудников колл-центра, всю имеющуюся информацию по каждому клиенту.

К 2007 году служба работы с клиентами очень значительно видоизменилась. До переезда склада в Тверь эта служба отвечала и на письма, и на звонки, но так дальше продолжаться не могло.

Мало того что сотрудникам приходилось «распыляться», держа одной рукой трубку, а другой отвечая на письмо, так еще внутренняя АТС компании не могла грамотно распределять звонки клиентов: тот сотрудник, который сидел на первом добавочном номере, получал максимум звонков, а последний добавочный номер практически не был задействован.

Поэтому с переездом в Тверь, где создавался современный логистический центр, на аутсорсинге был открыт специальный колл-центр по работе с клиентами. С этого момента непосредственно озоновская служба по работе с клиентами занималась только письмами и обработкой сложных звонков, с которыми не справлялся колл-центр, а также подготовкой инструкций для колл-центра и тренингами его сотрудников. В настоящий момент колл-центр отвечает на 40 тысяч звонков в месяц.

По анализу звонков довольно быстро стало понятно, что колл-центру нужно передавать часть полномочий: многие клиенты не хотят ждать и требуют, чтобы по звонку сразу выполнялись некие действия, например аннулирование заказов. Поэтому CRM-модуль, разработанный специально для колл-центра, постепенно обрастал все новой и новой функциональностью, позволяющей работникам колл-центра не только отвечать на вопросы клиентов, но и выполнять некоторые их просьбы.

Также CRM-модуль, относящийся к озоновской службе работы с клиентами, был значительно расширен, чтобы у сотрудников службы появились определенные возможности, например дать клиенту скидку в качестве компенсации за какую-то возникшую проблему, вложить в заказ подарок и так далее. При этом CRM-модуль для службы поддержки содержал полную историю этого клиента в OZON.ru: всю переписку с ним, все заказы и прочее.

Работа над финансовым модулем велась достаточно долго. Существовавший перед вводом нового финансового модуля логистический бэк-офис не являлся финансовым модулем, а просто готовил данные для программы «1С», с которой потом работали финансисты. Все это функционировало крайне медленно, и в IT-отделе готовили новый модуль, который запустили в полном объеме в конце весны 2007 года. Этот модуль фактически имел полное финансовое отражение того, что происходило в OZON.ru. То есть учитывал не только складские движения и задолженности, но и обеспечивал систему юридического документооборота, визирование договоров и процессы бюджетирования. Модуль позволял делать смету производимых платежей, после чего сквозь призму этого бюджетного слоя хорошо было видно, кто сколько потратил и кто сколько сэкономил. Подобная информация была крайне важна не только для финансового директора и руководства, но и для инвесторов – это позволяло понимать, что происходит в компании.

В результате с 2007 года оперативный финансовый учет стал производиться с помощью этого модуля, а система «1С» была вытеснена на второстепенные роли.

В середине лета, на 6 июля 2007 года, был запланирован корпоративный праздник. Формально день рождения компании отмечался в апреле, но руководство решило вывезти сотрудников на природу, поэтому празднование перенесли на июль.

На мероприятие собрали сотрудников всех подразделений и филиалов OZON.ru – более трехсот человек. Приехали люди из Твери, Санкт-Петербурга и Москвы, даже IT-отдел практически в полном составе приехал на загородный корпоратив.

Однако буквально за сутки до мероприятия Россия выиграла конкурс на право проведения зимней Олимпиады 2014 года в Сочи. Маркетологи OZON.ru не могли пропустить это событие, поэтому решили на три дня дать скидку в 20 процентов на все товары OZON.ru. По этому поводу в ночь на 6 июля была сделана тотальная рассылка под лозунгом «Россия выиграла!», которая ушла на 1 миллион 700 тысяч адресов клиентов магазина.[14] Маркетологи свое дело сделали и довольные уехали на празднование дня рождения OZON.ru.

Между тем, так как была середина лета, веб-витрина OZON.ru готовилась к модернизации. В IT-отделе где-то что-то «разобрали», где-то что-то ремонтировали – в общем, полуразобранная карета графа Калиостро никак не ожидала, что в нее разом сядет все население окрестных деревень и помчится в сторону канадской границы. С обычным летним потоком клиентов витрина вполне справлялась, но она не знала, что Россия выиграет конкурс на проведение Олимпиады и что маркетологи решат отметить это событие небольшой рассылкой на 1 миллион 700 тысяч человек.

Утром 6 июля клиенты магазина, получив рассылку, ощутили двукратный эмоциональный подъем: во-первых, Россия выиграла, во-вторых, скидки в двадцать процентов. Невозможно было не поздравить Россию, проигнорировав такие скидки, – и народ ломанулся делать заказы.

У веб-витрины, разумеется, есть система внутреннего оповещения, которая отправляет соответствующим специалистам предупреждения (алерты) в том случае, когда превышаются определенные параметры. Где-то в десять утра 6 июля система начала рассылать сообщения о том, что на сайте резко возросло количество одновременно присутствующих посетителей – сначала тысяча человек, затем две тысячи… Также система начала сигнализировать о том, что возрастают задержки в скорости оформления заказов, а это уже страшно, потому что главная задача любой веб-витрины – дать возможность получить информацию и сделать заказ, причем без задержек, ведь клиенту может надоесть ждать, и тогда заказ он не сделает.

Здесь, конечно, сработало сразу несколько факторов: на веб-витрине велись профилактические работы по случаю лета и значительного снижения покупательской активности, рассылка была произведена совершенно неожиданно (решение было принято буквально в пару часов), скидки были крайне соблазнительные – аж двадцать процентов. В результате народ толпой пошел на веб-витрину не просто смотреть, что же там такое, а делать заказы, причем в больших количествах.

Команда интернет-магазина находилась в лесу, когда 1 700 000 клиентов OZON.ru получили рекламную рассылку

Главная проблема заключалась в том, что в IT-отделе практически никого не было, кроме одного человека из начальства, который не поехал на празднование по семейным обстоятельствам, и одного специалиста, имевшего отношение к веб-витрине, который не поехал за город по болезни. Впрочем, спокойно поболеть ему не удалось – после обвала сигналов с витрины ему пришлось удаленным доступом заходить на серверы и пытаться в спешном порядке что-то делать, отключать какие-то сервисы, чтобы остановить этот снежный ком. Остальные специалисты в волнении бегали по лесу и пытались давать рекомендации по мобильной связи.

Для OZON.ru это была, конечно, не самая приятная история – с 2002 года не было такого, чтобы все желающие не могли сделать заказы в течение нескольких часов. Ближе к вечеру основной поток удалось разгрести, и заказы стали оформляться с обычной скоростью.

Понятно, что здесь сработало сочетание целого ряда различных случайных совпадений, но выводы из подобной нештатной ситуации надо было срочно делать – и они были сделаны следующим образом.

Первое. IT-отдел не может уезжать в полном составе – всегда должны оставаться какие-то люди, которые могут принимать решения в сложной ситуации.

Второе. Для подобных ситуаций должен существовать некий Disaster Recovery Plan (план восстановления в случае катастрофы), в котором прописаны действия сотрудников в случае тех или иных проблем: кто и где дежурит, что делать в первую очередь и так далее. Такой план в отделе существовал, но он был существенно расширен и дополнен по итогам данного происшествия.

Третье. После этого случая была введена система отслеживания и анализа так называемых «инцидентов менеджеров». Сначала сформулировали критерии того, что считать инцидентом: например, более двадцати секунд простоя сайта – это уже проблема и повод для разбирательства. По результатам разбирательства выясняется причина инцидента и создается рекомендация по поводу того, что нужно сделать, чтобы инцидент не повторился. Причем инцидент не обязательно должен относиться к сайту. Инцидент – это перерыв любого критически важного бизнес-сервиса: финансовой системы, бэк-офиса, канала связи и так далее.

Четвертое. Были значительно ускорены работы по изменению архитектуры веб-витрины. Главными целями изменений было повышение производительности и надежности. Новая архитектура была успешно внедрена в полном объеме к сентябрю 2007 года.

По существующей практике сейчас в OZON.ru фиксируется примерно один инцидент среднего уровня сложности в месяц-полтора.

К марту 2007 года служба «О-Курьер» вышла на показатели, которые на тот момент полностью устраивали руководство OZON.ru. После этого руководство «Озона» обратило внимание на службу доставки Санкт-Петербурга. В отличие от «О-Курьера», которая довольно продолжительное время была самостоятельным подразделением и работала на отдельной IT-системе автоматизации курьерской доставки, так называемом «Курьерском модуле», в Санкт-Петербурге курьерская служба была интегрирована в OZON.ru и работала в бэк-офисе, который значительно менее регламентировал соответствующие бизнес-процессы. В московской службе курьерский модуль фиксировал буквально каждый чих, что позволяло получать объективную картину. Собственно, иначе доставлять тысячи заказов в день было невозможно.

В санкт-петербургском отделении заказов было значительно меньше (также следует напомнить, что практически 75 процентов товаров покупатели получали через специальные пункты, а не курьерской доставкой), а схема работы и оформления брала свое начало из такой глубины веков, что было понятно: стоит чуть-чуть увеличить обороты этого отделения – и служба доставки справляться уже не будет. Поэтому было принято стратегически важное решение: в санкт-петербургском отделении курьерской службы внедрить тот же модуль, который использовался в Москве.

Разумеется, это встретило страшное сопротивление. Менять старое на новое всегда нелегко, а тут еще речь шла о том, чтобы работать на модуле, который учитывал все до мелочей – каждое действие, каждое событие.

Однако сопротивление было преодолено, курьерский модуль внедрили, после чего через весьма непродолжительное время убедились в том, что KPI санкт-петербургской службы доставки (по параметрам «скорость доставки», «оперативность и качество телефонных звонков клиентам») – в несколько раз хуже KPI московского «О-Курьера». И тогда приняли единственно правильное в данном случае решение: служба доставки в Санкт-Петербурге стала филиалом «О-Курьера». Это вызвало к жизни довольно сложный процесс реорганизации всей команды, выстраивания бизнес-процессов и сопутствующих событий, но в итоге все получилось, а на данный момент санкт-петербургский филиал по определенным показателям даже опережает московское отделение.

Интересно проследить разницу между работой московского и санкт-петербургского отделений. В Москве значительно больше заказов и больше плотность населения. Если курьеру выделить какой-то сектор города, то у него гарантированно будет тридцать заказов в день – плановое среднее значение. В Санкт-Петербурге ситуация несколько иная. Площадь города сравнима с Москвой, однако населения в четыре раза меньше. Кроме того, значительно меньше заказов (особенно тех, которые доставляются курьерами). Поэтому если в Москве курьеры все работают только по сдельной схеме (сколько доставили – столько и получили), то в Санкт-Петербурге приходится придерживаться следующей схемы: служба предоставляет не менее двадцати заказов или каким-то образом компенсирует курьеру разницу, если столько заказов не набирается.

Одна из довольно существенных проблем, которые приходилось решать в OZON.ru, – это взрывное увеличение количества заказов, связанное с каким-то событием. Рождественские (новогодние) продажи – дело известное, однако они всегда случаются в одно и то же время, а потому рост заказов во время этих продаж известен и прогнозируем. Другое дело – взрывной рост заказов в случае выхода книги, которую очень ждут. Яркий пример – выпуск очередного «Гарри Поттера». С этим в OZON.ru связана одна очень показательная история…

В ночь на 13 октября 2007 года должен был выйти очередной выпуск «Гарри Поттера». За неделю до этого выяснилось, что на эту книгу только на 13 октября сделано уже 7 тысяч заказов, что вдвое превышало расчетную мощность службы выдачи. Только на пункт выдачи заказов на «Пушкинской» поступило 1500 заявок, а планируемая мощность работы пункта составляла максимум 500 заказов в день. Был реальный риск, что фанаты «Поттера» выстроятся вечером 12 октября перед пунктом выдачи заказов на Пушкинской и будут ждать открытия дверей: полторы тысячи человек в центре Москвы – это было чревато большими проблемами.

Тогда в руководстве OZON.ru приняли решение не допустить столпотворения и давки, а для этого нужно было срочно обеспечить возможность выдачи такого большого количества заказов. Для решения этой задачи был снят кинотеатр «Кодак-киномир», где буквально за полтора часа был развернут импровизированный пункт выдачи на семь точек. Компьютеризировать этот пункт и подключить сканеры штрихкодов, а также прочее оборудование было уже нереально, поэтому все бизнес-процессы перестроили под ручную работу. Выдавать заказы в этом пункте пришлось высшему менеджерскому составу: коммерческому директору OZON.ru, руководителю курьерской службы и другим, но задача была выполнена: OZON.ru был готов выдать в три раза больше заказов, чем обычно.

Однако столь мощная подготовка оказалась почти напрасной: российские «поттероманы» оказались на порядок сдержаннее своих коллег из других стран, поэтому ночью никаких толп народу не было: за ночь в «Кодак-киномире» выдали всего-то 150 заказов. Впрочем, за сутки все-таки выдали 700 заказов, но никакого суперажиотажа не было.

Это послужило интересным уроком. Во-первых, выяснилось, что синдром «Гарри Поттера» в России все-таки не настолько силен: фанаты спокойно готовы были дождаться утра, да и в течение следующего дня далеко не все сделавшие заказ за ним явились. Во-вторых, практика показала, что при необходимости OZON.ru может увеличить мощность пунктов выдачи в два-три раза. И в-третьих, работу пунктов выдачи еще нужно оптимизировать, чтобы они самостоятельно могли справляться с объемом заказов порядка 700–800 в день. Эти показатели впоследствии были достигнуты.

Вообще пункт выдачи заказов OZON.ru выглядит довольно просто: за стойкой сидят девушки, берут у клиентов распечатку с заказом, называют номер, а юноши, стоящие за спиной, по номеру ищут и приносят заказ. Клиент оплачивает (если оплата не была произведена заранее) и получает заказ. Элементарный перенос счетной машинки на один метр может повысить производительность работы кассира на пять процентов. Также есть ряд кассовых процедур, невыполнение которых грозит определенным риском, однако иногда оказывается выгоднее идти на риск, потому что при этом производительность пункта выдачи увеличивается на несколько пунктов.

Летом 2007 года на OZON.ru был запущен очень интересный сервис, который называется «Персональные рекомендации». Каждый зарегистрированный пользователь интернет-магазина получил свою уникальную веб-страничку с подборкой товаров, сделанной на основе автоматического анализа поведения пользователя на сайте. За основу рекомендаций бралась история заказов клиента, содержимое его корзины, просмотры и отзывы данного пользователя. При этом система сразу была сделана интерактивной: посетитель получил возможность сам формировать эту страницу и настраивать систему рекомендаций под себя. Для увеличения точности каждая рекомендация сопровождается предложением оценить рекомендованный товар и качество рекомендации.

Этот сервис основывался на аналогичном, присутствующем на Amazon.com. Разработчики довольно долго отлаживали данный модуль, потому что боялись, что он повлияет на производительность веб-витрины. Однако ими было найдено решение, позволяющее эффективно работать на больших объемах трафика, и сервис был запущен.

До ввода персональных рекомендаций существовал только сервис «С этим товаром часто покупают», который показывал довольно скромные результаты. В случае сервиса персональных рекомендаций количество товаров, которые были заказаны благодаря этим рекомендациям, довольно быстро выросло до 18 процентов, а это очень значительная цифра.

Кроме того, данный сервис используется OZON.ru для прицельного рекламирования каких-то новых товаров – рекомендации отправляются только тем людям, которые потенциально заинтересованы в данном товаре, и в этом случае процент заказов еще более высок.

Довольно быстро руководство «Горизонта-2» (тверского отделения) пришло к выводу, что для повышения эффективности работы складских служб необходимо перейти к сдельно-премиальной системе оплаты труда. То есть чем больше человек сделал – тем больше заработал. Особенно это касалось комплектовщиков и упаковщиков заказов, для которых была установлена норма в 714 единиц товара в день (меньшая норма требовала держать в филиале лишних людей, что было крайне нежелательно). До введения новой системы норма выполнялась еле-еле – путем авралов, призывов, товарищеских собраний и образцово-показательных «расстрелов» перед строем.

После введения этой системы у некоторых сотрудников эффективность повысилась до тысячи единиц товаров в сутки. Почему? Норма была завышена? Нет, просто когда люди стали понимать, что чем больше они сделают, тем больше получат, – к работе стали относиться творчески. Одни стали реже ходить на перекуры, другие стали меньше времени обедать, а третьи начали сами изыскивать пути оптимизации процессов комплектации заказа.

Например, одна девушка-комплектовщица на складе в Твери самостоятельно додумалась применять систему, которая называется batching (группировка). Как обычно комплектуется заказ? Сотрудник получает бланк заказа, в котором расписано, где какой товар лежит.

Причем путь по складу от товара к товару с помощью специального программного модуля рассчитывается более или менее оптимально, чтобы не пришлось слишком много ходить. Сотрудник берет бланк и идет к первому товару. Кладет его в корзину, идет к следующему. Когда все товары подобраны, сотрудник возвращается на свое рабочее место, где и комплектует заказ. После этого берет следующий бланк и отправляется за товарами очередного заказа. Что делает эта девушка? Она берет сразу несколько бланков, после чего путь за товарами расписывает себе сама. И по пути кладет в корзину не по одному товару, а несколько. Ей, конечно, на рабочем месте приходится рассортировывать товары по различным заказам (на суперсовременных складах этим занимаются специальные сортировочные машины), однако выигрыш времени все равно очень значительный, ведь ей приходится на порядок меньше ходить по складу. В результате ее дневная выработка – 1200 единиц заказа против 714 единиц нормы – почти в два раза больше! Стахановка!

Итоги работы 2007 года по данным пресс-релиза OZON.ru

В 2007 году оборот интернет-магазина OZON.ru увеличился по сравнению с предыдущим годом на 93 % и составил 66 100 000 долларов США. Покупателям было отправлено 998 209 заказов, в которых содержалось 3 977 470 товаров.

35 % продаж интернет-магазина OZON.ru составили книги, 28 % – электроника, фототехника и мобильные телефоны, 15 % – кино на всех видах носителей, 6 % – букинистические издания и раритеты, 4 % – музыка, 12 % – другие группы товаров.

В 2007 году интернет-магазин OZON.ru продал 2 261 508 экземпляров книг, а DVD и видео-CD – 933 854 штуки. Совокупный объем продаж электроники, фототехники и мобильных телефонов составил 13 900 000 долларов США, увеличившись по сравнению с 2006 годом на 202 %. Ассортимент интернет-магазина OZON.ru составил более 330 000 товаров, а в единой базе покупателей зарегистрировано более 2 300 000 интернет-пользователей. Ежемесячный прирост клиентской базы составил более 40 000 регистраций. Ежемесячно более 3 000 000 уникальных посетителей заходили на сайт OZON.ru и осуществляли более 30 000 000 просмотров страниц.