Переезд в Тверь в операционно-логистический центр «Горизонт-2» состоялся в период новогодних праздников.

В итоге после переезда «Горизонт-2» стал основой единой операционно-логистической системы интернет-магазина OZON.ru, которая позволила оперативно принимать товар, размещать его на полках хранения, комплектовать и отправлять заказы, проверять правильность комплектации, контролировать и вести учет товарных потоков и единиц хранения.

Складские центры в Москве и Санкт-Петербурге также вошли в эту единую операционно-логистическую систему OZON.ru: они позволили сбалансировать и оптимизировать работу с товарными потоками и обеспечить высокую скорость доставки заказов клиентам.

«Горизонт-2» – это двухэтажное здание общей площадью более 8 тысяч квадратных метров на участке земли площадью 7 гектаров. Центр оснащен всеми видами необходимых коммуникаций и имеет самое современное логистическое оборудование, которое позволяет осуществлять полный цикл работы с товарными потоками и заказами. Строительство «Горизонта-2» потребовало более 3 миллионов долларов инвестиций. Таким образом, интернет-магазин OZON.ru стал первым российским интернет-магазином, использующим собственный современный операционно-логис ти ческий центр, оснащенный в соответствии с международными стандартами логистики, а «Горизонт-2» является крупнейшим в Восточной Европе операционно-логистическим комплексом в сегменте электронной коммерции.

Очередной день рождения компании OZON.ru (апрель 2006 года) был отпразднован в новом комплексе в Твери. На празднике присутствовало около 250 человек из всех офисов компании: Москвы, Санкт-Петербурга, Твери.

Сначала руководство собиралось провести переезд постепенно: одну часть товаров оставить на складе в Москве, а другую часть постепенно перевозить в Тверь, примерно так, как в 2000 году осуществлялся переезд компании из Санкт-Петербурга в Москву. Но потом стало понятно, что в этом очень мало смысла – нужно переезжать сразу, чтобы не растягивать этот процесс надолго. Кроме того, IT-инфраструктура не была на тот момент рассчитана на работу сразу по двум складам в различных городах.

Сам переезд в Тверь, разумеется, для компании был очень болезненным. Официально OZON.ru останавливался всего на несколько дней, а фактически он нормально не функционировал почти два месяца. Кроме того, январь 2006 года был очень холодным, до 40 градусов мороза, в результате чего количество заказов возросло даже сверх обычной новогодней нормы, создавая дополнительные проблемы.

Директором тверского филиала OZON.ru стал Евгений Тихомиров, который пришел туда на работу 13 января 2006 года – через несколько дней после переезда.

До OZON.ru Евгений Тихомиров в течение десяти лет был директором в частной компании, связанной со строительством.

После прихода в качестве руководителя в «Горизонт-2» Евгений начал выстраивать на складе производственные процессы. В первую очередь был создан так называемый сектор планирования технологий, в который входило несколько групп людей. Первая группа – администраторы заказов. Они выводят заказы в комплектацию (если заказ имеет полный резерв), распечатывают бланки подбора и передают их на склад, где комплектовщицы собирают заказы. Вторая группа людей – это операторы по вводу платежей. Они заводят в бэк-офис платежи клиентов. Третья группа – нормировщики и люди, которые занимаются контролем качества упаковки товара и качеством сбора заказа. Четвертая группа – отдел закупок. Эти люди занимаются всеми расходными материалами.

Одна из главных задач, которая стояла перед сектором планирования, – нормирование всех работ на складе и производственной службе. Все это приходилось делать с нуля, потому что и склад был новый, и люди новые, да и сам процесс во многом был организован по-новому. В результате нужно было понять, сколько же каждый работник делает в единицу времени: будь то прием товара, комплектация или упаковка.

Проведенное нормирование позволило понять, как спланировать численность людей при определенном количестве заказов, а главное – как выдержать пиковые сезоны, когда количество заказов возрастает очень заметно.

Еще одна серьезная проблема, которая стояла перед руководством «Горизонта-2», – это люди. Тверь – город хотя и немаленький, но с Москвой его, понятно, не сравнить. Поэтому подбор персонала превращался в крайне сложную задачу. Грамотные, толковые и вменяемые люди в области крайне востребованы (впрочем, как и везде), и их очень немного. Тем не менее на работу в «Горизонте-2» удалось набрать основной костяк начальников подразделений и сотрудников, который и работает до сих пор. Конечно, кадровые проблемы в плане исполнителей нижнего звена как были, так и остались, но из основного состава руководства и людей, которые начинали работать с начала 2006 года, по сей день остались практически все.

Очень многие методы и технологии приходилось изучать на практике. Например планирование складских площадей: в Твери эти данные получались и рассчитывались опытным путем: подсчитывали количество ячеек и соответствующее количество товара, создавали алгоритмы расчета и уже потом их применяли. Собранная статистика позволила примерно через год более или менее точно спланировать бюджет всего филиала.

Весь процесс выстраивания бизнес-процессов в «Горизонте-2» происходил следующим образом: сначала работа комплекса создавалась и отлаживалась на макроуровне, в виде общей схемы функционирования совокупности всех подразделений, после чего приходил черед детального налаживания процессов в каждом подразделении.

Чтобы оценивать эффективность работы всего комплекса, в «Горизонте-2» активно использовали систему KPI – Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности. Это, собственно, общий подход OZON.ru: если не начинать измерять эффективность различных процессов в каких-то четких и понятных единицах и не наблюдать за тем, как они меняются, – непонятно, куда дальше двигаться и что именно можно улучшить.

Для оценки эффективности работы склада в качестве одного из показателей бралась скорость приходования товара: от того, насколько быстро книжка или диск появляется на полке, зависит скорость ее доставки клиенту. Как оценивать эту скорость, по каким критериям?

Когда товар поступает на склад, он сопровождается накладной, в которой указана дата. Однако считать дату в накладной датой прихода товара на склад не вполне корректно, потому что поставщик может сделать накладную, скажем, сегодня, а товар привезти завтра.

На сайте OZON.ru можно заказывать товары, которых еще нет на складе (что вполне естественно, потому что при том гигантском ассортименте, который предлагает OZON.ru, держать все товары на складе просто нереально). Однако там указан определенный срок, в течение которого данный товар может появиться на складе. Этот срок рассчитывается с учетом времени, которое требуется для того, чтобы товар был доставлен от поставщика, его приняли и разместили на складе, укомплектовали в заказ и доставили клиенту. В старые времена для доставки товара, отсутствующего на складе, отводилось порядка 12 дней, сейчас этот срок сокращен до 7.

Почему скорость приходования товара так важна? Во-первых, она является второй важной составляющей скорости доставки товара покупателю (первая – скорость доставки товара поставщиком), а во-вторых, поставщик принимает претензии от склада в течение ограниченного числа дней, и если товар вовремя не оприходован, а с ним какие-то проблемы, – склад терпит убытки.

Так вот, одним из главных показателей эффективности, который многое говорил о работе склада, – это закрытие накладных (то есть приходование товара) в течение двух дней со дня поступления.

В начале работы склада в течение двух дней со дня поступления приходовалось примерно 36 процентов накладных, то есть сроки не выдерживались для двух третей товара. Но после выявления и ликвидации всех «тонких мест» к настоящему моменту этот показатель достиг 90 процентов, а в пиковые месяцы, когда резко увеличивается количество заказов, – 85 процентов. Это уже хорошие показатели, но и они, тем не менее, нуждаются в улучшении.

Как в «Горизонте-2» уходили от 36 процентов? Несколькими путями.

1. Четкие инструкции по хранению товара

Для работников склада были разработаны подробные инструкции по поводу того, какой товар на каких полках должен располагаться. Каждый кладовщик всегда четко знал, где у него что лежит.

2. Критерии скорости обработки тех или иных товаров

Поступающие на склад товары имеют разные критерии приоритетности обработки. Первый критерий – акции. Например, проходит какая-то акция, в ходе которой продается огромное количество экземпляров одной книги (очередной выпуск «Гарри Поттера»), – разумеется, эти книги должны обрабатываться в первую очередь. Второй критерий – товары для зависших заказов. Клиент заказал три книги, две из которых есть на складе, а третья идет от поставщика. Разумеется, эту книгу нужно оприходовать как можно быстрее, чтобы укомплектовать заказ и отправить его клиенту. Третий критерий – приоритетность самих поставщиков. Есть поставщики крупные и важные, с помощью которых создается основной ассортимент, – их товары желательно обрабатывать быстрее, чем товары мелких поставщиков, которые почти не влияют на общий ассортимент магазина.

Следует иметь в виду, что OZON.ru в России был первым и практически единственным интернет-магазином, которому пришлось буквально осваивать целину. Да, складские бизнес-процессы как таковые существовали давно, однако интернет-магазин имеет очень много специфических особенностей, в результате чего подавляющее большинство бизнес-процессов, механизмов, регламентов, инструкций пришлось в буквальном смысле слова создавать с нуля.

Один из важнейших критериев, который является четким показателем эффективности работы всего механизма, – это скорость доставки товара после заказа. Эта скорость, конечно, определяется работой практически всех служб OZON.ru, однако главная тяжесть здесь падает все-таки на склад.

Как можно обеспечить хорошую скорость – не более чем 48-часовую доставку – с точки зрения организации и планирования процесса? Тут главное – иметь полный объем информации и получать ее в удобном для анализа виде: какое количество заказов находится в неполной комплектации, какие заказы доставляются в Москву, какие в Санкт-Петербург, какие из них будут доставляться по почте – и так далее.

В результате IT-отдел разработал специальный модуль, который позволяет четко отслеживать все узкие места в доставке. То есть четко видеть заказы с просроченной датой отгрузки и отправлять их в первую очередь.

Таким образом, с помощью этого модуля на складе научились оптимально управлять отгрузкой заказов, в результате чего сейчас в Москве и Санкт-Петербурге она стала возможной в течение 24 часов.

Крупные компании нередко занимаются корпоративным спонсорством. С одной стороны, это служит благим целям, с другой, полезно с имиджевой точки зрения. В мае 2006 года OZON.ru стал корпоративным спонсором Государственного Эрмитажа, членом Международного клуба друзей Эрмитажа.

В качестве корпоративного спонсора интернет-магазин OZON.ru начал выделять целевые денежные средства, которые направлялись на реализацию одного из образовательных проектов Государственного Эрмитажа: издание серии научно-популярной литературы «Здания и залы Эрмитажа». В рамках этого проекта выпускались книги о выдающихся интерьерах Зимнего дворца: Малахитовом зале, Георгиевском зале, Библиотеке Николая II, жилых комнатах императрицы Марии Александровны. Подготовка и выпуск книг осуществлялись издательством Эрмитажа. Тираж каждой книги составлял пять тысяч экземпляров.

В июне 2006 года рекламный проект «Осторожно, злая соб@к@!», который был придуман и запущен с приходом генерального директора Бернара Люке и маркетинг-директора Марии Верт, был удостоен специального приза международного рекламного фестиваля «Каннские львы-2006» в номинации «Продвижение продаж». Проект был подготовлен российским рекламным агентством IQ Marketing.

Целью рекламной кампании было привлечение новых покупателей, стимуляция уже существующих клиентов интернет-магазина OZON.ru и, как следствие, увеличение продаж. Концепция кампании – собака @ (по восточному календарю 2006-й – год Собаки, а на сленге пользователей Интернета знак @ называется собакой), уставшая от инертности людей, приобретающих книги и видео в традиционных магазинах, сбежала из OZON.ru. Ее миссия – доказать гражданам, что они не правы, бездарно тратя время и силы на офлайновый шопинг. Злая собака физически расправляется с непонятливыми. Несколько человек оказались покусанными, выброшенными из окон книжных магазинов и даже засунутыми в мусорные баки. В Интернете появились любительские трэш-репортажи таких злодеяний, как расправа над молодым мужчиной в кофейне. Причиной бурной вспышки собачьей ярости явился факт неосведомленности мужчины о существовании интернет-магазина OZON.ru.

Осторожно, злая собака

Была выпущена серия постеров, открыток и объявлений в журналах: «OZON.ru предупреждает: не выходите из дома! На улицы вырвалась злая собака!» с портретом собаки и рекомендацией отсидеться на территории безопасности OZON.ru.

После переезда OZON.ru в Тверь и появления в компании генерального директора Бернара Люке Паскаль Клеман переключился на другие проекты, а потому тесное сотрудничество OZON.ru с «PPE Групп» стало заканчиваться. В связи с этим встал вопрос о том, что интернет-магазину теперь нужен свой собственный офис.

Новое помещение было найдено в бизнес-центре на улице Врубеля, куда OZON.ru вскорости и переехал.

Потихоньку ликвидировались бреши в ушедшем менеджерском составе.

О масштабах обновления команды говорит и тот факт, что в конце 2006 года в московском OZON.ru работало порядка семидесяти процентов сотрудников, которые трудились в компании меньше года.

А где-то в июне последствия от переезда в Тверь стали постепенно нивелироваться: количество просроченных заказов снизилось примерно в два раза, сроки доставки стали уменьшаться, и тогда в OZON.ru создалось впечатление, что все более или менее заработало!

Это был первый момент в истории компании, когда планы становились реальностью. Можно сказать, что с лета 2007 года OZON.ru перестал быть стартапом и доказал свою успешность.

Еще в 2005 году стало понятно, что бэк-офисная IT-структура в очень скором времени перестанет справляться с возрастающими задачами. Основная проблема заключалась в том, что бэк-офис работал с системой «1С», а поскольку «1С» все учитывала по физическим лицам, то при озоновских масштабах (пять тысяч заказов в день) «1С» отчет по одному месяцу торговли не закрывала месяцами, просто не справлялась.

В результате в IT-отделе создали и летом 2006 года внедрили собственную финансовую систему под названием «Метазон». Она стала первичным источником финансовой информации компании.

IT-отдел занимался автоматизацией бизнес-процессов OZON.ru еще с 2001 года. В результате главные специалисты отдела одновременно стали выступать и как внутренние консультанты компании по оптимизации этих бизнес-процессов. В конечном итоге в 2006 году в отделе оформился центр компетенции по бизнес-процессам.

IT-инфраструктура была серьезно переделана. В первую очередь заметно модифицировали систему автоматизации закупок. Заложили в нее новые принципы, очень сильно уменьшили ручной труд.

Новые разделы в OZON.ru появлялись по разным причинам. Этот раздел появился потому, что кому-то из менеджерского состава понадобился цифровой фотоаппарат, и он спросил, почему не может купить его в OZON.ru.

Поначалу развитием нового раздела занимались непрофессионалы (специалисты из IT-департамента и другие сотрудники), но потом были приглашены люди, которые очень хорошо разбирались в рынке электронных товаров, после чего дело пошло. Акционеров убедили в том, что маржа на электронику должна быть снижена до уровня среднерыночной, после чего раздел «Электроника» стал резко увеличивать обороты, на сотни процентов в месяц, и в конце концов его оборот практически сравнялся с книжным.

Впрочем, нужно иметь в виду, что один фотоаппарат может стоить как пара сотен книг, однако прибыль с каждого экземпляра такого товара заметно ниже, чем с книг.

При этом IT-отделу пришлось как следует повозиться с автоматизацией закупок, потому что специфика продажи электроники очень сильно отличается от специфики продажи медиа (книги, CD, DVD).

В этом же году инвесторы, увидев хорошие показатели нового раздела, дали добро на открытие и других немедийных разделов. Тогда появились «Дом и интерьер», «Спорт и отдых», «Салон красоты», но они не продемонстрировали существенных показателей.

Подход OZON.ru к бизнесу всегда был, так сказать, западно-ориентированным. Кроме всего прочего это означало, что вся схема работы должна быть абсолютно «белой», полностью легальной. Никаких «серых» и «черных» схем даже тогда, когда кажется, что в российских условиях по-другому невозможно.

В OZON.ru всегда думали о развитии, перспективах и считали, что какие-то изменения принципов «белизны» на этапе небольших оборотов могут очень серьезно аукнуться при дальнейшем увеличении оборотов магазина, а это никому не нужно. В результате некоторые направления товаров на OZON.ru так и не были запущены просто в силу того, что рынок этих товаров был и сейчас остается совершенно «непрозрачным».

Да и с закупкой электроники менеджерам OZON.ru пришлось серьезно повозиться, потому что в те годы на этом рынке было очень много «серых» схем.

Одно из довольно важных нововведений 2006 года – хелпдеск.

В английском языке help desk – это устоявшееся сочетание, означающее техническую поддержку IT-инфраструктуры. Физически хелп-деск – это некая программа (инструмент), в которой сотрудники излагают свои пожелания IT-отделу, а менеджеры IT-отдела распределяют задания среди своих подчиненных и устанавливают сроки выполнения.

Без нормального хелп-деска в большой компании работать практически невозможно, потому что кто-то у кого-то что-то попросил, кто-то кому-то что-то пообещал, забыл, ничего не было сделано, а в результате – конфликты и скандалы.

В IT-отделе для этой цели сначала пробовали вводить какие-то известные системы, но потом, как и в случае бэк-офиса, пришли к выводу, что систему нужно делать самим и под себя. В результате хелп-деск был создан на основе озоновского модуля документооборота. И все IT-задачи – замена картриджей, дизайн, баннеры, новый функционал каких-то модулей – в дальнейшем формировались и сопровождались через этот хелп-деск.

Осенью 2006 года случилось страшное: начальство IT-отдела открыло для себя Wikipedia. А точнее, Wiki-движок.

Wikipedia – это если не первая, то уж точно самая знаменитая бесплатная общественная энциклопедия в Интернете, предоставляющая любым желающим бездну информации по различным вопросам. Впервые свободная и бесплатная энциклопедия появилась в Сети в 2000 году – ее сделали Ларри Сэнгер и Джимми Уэйлз. Детище было названо «Нупедиа», но через достаточно непродолжительное время оно потихоньку умерло исключительно из-за того, что процесс подготовки материалов для энциклопедии был крайне неудобен. Тогда создатели проекта обратили внимание на систему подготовки материалов Wiki, разработанную в 1995 году Уордом Каннингемом, которая позволяла наполнять энциклопедию с невиданной скоростью и эффективностью (слово wiki-wiki в переводе с гавайского означает «быстро-быстро»). Основная особенность движка Wiki – работа с различными мультимедиа (графика, звук, анимация), а также возможность вносить изменения в статьи любым желающим (при этом ведется лог изменений, и пользователь имеет возможность увидеть любой вариант статьи – от первого до последнего). Энциклопедия была названа Wikipedia (в честь механизма), после чего началось ее триумфальное шествие по всему миру.

В настоящий момент Wikipedia насчитывает более 13 тысяч коллекций (каталогов) статей и в ней располагается более 100 тысяч файлов. В одной русскоязычной части насчитывается свыше 270 тысяч статей. А в английской – свыше 2 миллионов. Варианты Wikipedia существуют на десятках различных языков, включая воляпюк и эсперанто.

Как уже говорилось, с 2005 по 2006 годы в OZON.ru произошла коренная перестройка компании. IT-отдела она коснулась в меньшей степени, но поскольку в самом «Озоне» изменились многие бизнес-процессы, часть из которых была создана заново, то потребовалась соответствующая автоматизация. Стало понятно, что при том количестве задач, которое приходится решать IT-отделу, необходим очень продуманный IT-менеджмент и соответствующая система, то есть внутри IT-отдела также все должно быть формализовано и автоматизировано.

Прежде всего нужна была какая-то сущность, в которой можно было бы хранить различные артефакты – корпоративные IT-знания и так далее. Для подобных задач существуют самые разнообразные решения (MS Project, MS Sharepoint и подобные), однако, как и любые другие универсальные системы, они, во-первых, дорогие, во-вторых, монстрообразные, а в-третьих, обладают совершенно ненужной функциональностью и при этом наверняка не могут нормально решить некоторые из тех задач, которые нужны позарез.

В результате и появилась мысль попробовать использовать в качестве такой системы Wiki-движок. На первый взгляд он простоват, но практика показала, что, как ни странно, эта простота – залог успеха. Wiki стали использовать как хранилище всяких документов: спецификаций, аналитики, пользовательских инструкций, описаний алгоритмов, а кроме того, с помощью Wiki стали поддерживать некоторые проектные работы.

Таким образом, с помощью Wiki удалось не только создать некую базу знаний, но и формализовать процессы в IT-отделе, что было просто необходимо.

До 2006 года в OZON.ru не существовало нормальной CRM-системы.

Аббревиатура CRM расшифровывается как Customer Relationship Management и переводится как «управление взаимоотношениями с клиентами». CRM – это бизнес-стратегия построения взаимовыгодных отношений с клиентами, направленная на повышение эффективности и доходности деятельности компании за счет привлечения и удержания прибыльных клиентов. CRM-система – это комплекс инструментов и методик, позволяющих систематизировать различную информацию о работе с клиентами и регламентировать порядок работы с ними. Таким образом – это автоматизированная система, которая позволяет компании поддерживать взаимоотношения с клиентами, собирать информацию о клиентах и использовать ее в интересах своего бизнеса.

Работа с клиентами проводилась устаревшими методами: для этих целей существовала группа сотрудников, которые совершенно бессистемно переключались с телефонных звонков на обработку писем клиентов. Частично работа этого отдела была автоматизирована, однако только весьма частично. Например, очередь писем и скорость их прохождения не отслеживались никак; таким образом, письма могли лежать без ответа неделю или даже две.

С приходом в OZON.ru на должность руководителя направления CRM Юлии Матвеевой, имеющей определенный опыт по организации соответствующих процессов, ситуация стала кардинально меняться. Юлия создала в OZON.ru CRM-направление, при котором все, что происходило в OZON.ru, пропускалось через призму CRM: анализировалась информация и делались выводы о том, насколько это удобно клиентам, какие отклики от них приходили. Функции колл-центра в Твери (он работал на аутсорсинге, то есть услуги колл-центра предоставляла сторонняя компания) были расширены и формализованы: сотрудникам выдали набор четких правил по поводу того, как отвечать на письма, какие шаблоны при этом использовать, какова норма по количеству ответов, сколько писем и в течение какого срока могут оставаться без ответа и так далее.

Разумеется, в OZON.ru большая часть сотрудников активно сопротивлялась введению новой технологии. По старинке работать всегда проще, чем привыкать к чему-то новому.

Но CRM-направление наступало, и у сотрудников не было другого выхода, кроме как начать работать по-новому.

Активное внедрение CRM сразу же принесло свои результаты. Оказалось, что на OZON.ru в месяц на тот момент происходило около шестидесяти тысяч контактов с клиентами: это и звонки, и письма. И стало понятно, что нужно любыми путями сокращать количество звонков, потому что это аутсорсинг, то есть серьезные затраты. Как сокращать? Не проводить серьезные маркетинговые акции? Это неправильный подход. И тогда было решено, что прежде всего нужно как можно полнее автоматизировать работу с каждым клиентом, чтобы он мог сам произвести целый ряд самых разнообразных действий: аннулировать заказ, сменить адрес доставки и тому подобное.

Когда в 2006 году начался активный CRM-процесс, CRM-департамент стал активно развиваться, и его присутствие уже заметно ощущалось, стали возможны такие вещи, как доставка за сорок восемь часов. CRM-менеджер с операционным директором разложили весь длительный процесс подготовки заказа на кусочки и препарировали его. При этом они поняли, где находятся слабые места, и стали анализировать, каким образом ситуацию можно изменить к лучшему. В результате все удалось более или менее оптимизировать.

Что подразумевается под «доставкой за сорок восемь часов»? Это некий внутренний стандарт, когда магазин говорит клиенту: «Если вы оформите заказ на товары, которые находятся на складе, и оплатите его сразу после оформления, либо это будет оплата при получении, то гарантируем, что не позднее чем через сорок восемь часов мы вам позвоним и уточним время доставки, причем можем перенести ее на следующий день». Для OZON.ru на тот момент формула «доставка за сорок восемь часов» являлась определяющим фактором, это был некий идеал, которого необходимо было достигнуть.

25 сентября 2006 года OZON.ru начал масштабную маркетингово-рекламную кампанию «3 магических месяца в OZON.ru», в основе которой лежала концепция многоэтапной стимулирующей игры, никогда прежде не применявшаяся в Рунете. Основная задача акции – стимулировать продажи и посещаемость интернет-магазина.

Чтобы стать участником кампании, клиенту было необходимо заполнить специальную регистрационную анкету, что означало автоматическую подписку на промо-рассылки акции. После регистрации клиенту направлялось первое специальное предложение – 25-процентная скидка на товары основного ассортимента: книги, кино, музыка, софт. Второе специальное предложение высылалось клиенту 1 ноября. Введя кодовое слово, которое было указано в рассылке, и сделав заказ на сумму от 1200 рублей, клиент получал подарок вместе со своим заказом и мог участвовать в розыгрыше путешествия в Мексику на двоих. Третье специальное предложение акции клиент получал 15 ноября. Введя кодовое слово и сделав заказ на сумму от 1500 рублей, участник акции получал подарок и мог участвовать в розыгрыше путешествия на Сейшелы на двоих. Четвертое специальное предложение клиент получал 30 ноября. Если клиент воспользовался любыми тремя предложениями акции из четырех, то он становился претендентом на получение главного приза акции – автомобиля Opel Astra в полной комплектации. Обладателем данного приза стал тот участник, который сделал наибольшее количество заказов в период акции (с 25 сентября по 15 декабря).

В октябре 2006 года Baring Vostok продал свою долю в компании «PPE Групп» группе инвесторов во главе с Паскалем Клеманом. В качестве части оплаты Baring Vostok получил долю «PPE Групп» в OZON.ru и, как и прежде, стал контрольным акционером OZON.ru, но уже напрямую, а не опосредованно.

В этот момент начались поиски новых источников финансирования, которые продлились недолго – в марте следующего года компания получила инвестиции в размере 18 миллионов долларов от инвестиционного пула международных венчурных фондов Index Ventures, Holtzbrinck и крупного мирового производителя телекоммуникационного оборудования американской Cisco Systems.

В ноябре 2006 года интернет-магазин запустил два новых сервиса: «Хочу! в подарок» и «Хочу! подарить».

«Хочу!» – это сервис, позволяющий посетителям интернет-магазина обмениваться своими пожеланиями и дарить подарки. Для этого посетитель составляет список того, что он хотел бы получить в подарок (на день рождения, Новый год), и отсылает ссылку на него своим друзьям, родственникам или знакомым. Они заходят по полученной ссылке и покупают выбранные подарки.

Если посетитель хочет сделать подарок владельцу списка «Хочу!», ему надо нажать на кнопку «Подарить» рядом с товаром, и он попадет в корзину с отметкой «В подарок». После оформления заказа владелец списка и все пользователи, имеющие доступ к списку, увидят, что товар был заказан. Если известен адрес владельца списка, которому делается подарок, посетитель может указать его при оформлении заказа. Заказ будет доставлен выбранной службой доставки по указанному адресу и передан получателю.

В ноябре 2006 в компанию «О-Курьер», которая занималась доставкой заказов OZON.ru, пришел новый руководитель – Кирилл Гродинский. До ноября 2006 года пару лет служба «О-Курьер» работала под управлением «PPE Групп», хотя чисто технологически была тесно интегрирована с OZON.ru, так как была создана в 2005 году на базе курьерской службы OZON.ru. Когда «PPE Групп» вышла из состава акционеров OZON.ru, стало понятно, что интернет-магазину придется или создавать свою собственную курьерскую службу, или интегрировать в себя «О-Курьер».

В результате остановились на втором варианте: курьерская служба «О-Курьер» интегрировалась в OZON.ru, в связи с чем ее ожидала реорганизация и смена руководства.

Основная задача, поставленная перед новой командой, сводилась прежде всего к интеграции. Служба «О-Курьер» должна была стать в OZON.ru полностью своей, чтобы работники и менеджеры «О-Курьера» понимали, что они отныне – часть OZON.ru и что больше не будет никакого деления на «они» и «мы». Подобное деление, особенно с уходом «PPE Групп» из состава акционеров, создавало серьезные проблемы в работе: какие-то мелкие копеечные вопросы могли не решаться неделями и даже месяцами только потому, что кому-то из курьерской службы надо было показать свое «я» и продемонстрировать, что они являются совершенно самостоятельным подразделением.

У OZON.ru 60 процентов продаж приходится на Москву, 15 процентов – на Санкт-Петербург. В Москве соотношение курьерской доставки и выдачи заказов через специальные пункты составляет 55 на 45 процентов. В Санкт-Петербурге картина другая: там 75 процентов заказов выдаются через пункты, 25 процентов доставляются курьерами.

Между тем от работы курьерской службы интернет-магазина зависит очень много. Иногда почти все. Ведь курьер – это единственный живой человек, с которым общается клиент. Интернет-витрина – это просто программа. И какие бы чудеса искусственного интеллекта она ни демонстрировала (мастера подсказок, различные сервисы, справочные базы), как бы эффективно и слаженно ни работали маркетологи, менеджеры по продажам, складские работники и другие сотрудники – один полупьяный курьер может испортить у клиента впечатление от магазина навсегда. С другой стороны, толковый и грамотный курьер может сгладить какие-то ошибки складских служб.

А ведь курьерские службы – это до сих пор одна из самых больших проблем почти у всех компаний, осуществляющих доставку по заказам через Сеть. Подавляющее большинство этих компаний пользуется услугами сторонних курьерских служб. Что это за службы и кто в них работает – тема отдельной, очень печальной песни. Среди них встречаются мало что соображающие алкаши; печальные бывшие инженеры советских времен, обожающие рассказывать каждому клиенту историю всей своей жизни; нахальные тетки, похожие на типичных советских продавщиц, нагло выпрашивающие у клиентов лишние деньги – дескать, потому что «до вас доехать почти невозможно», ну и так далее. Многие клиенты, столкнувшись один раз с подобной доставкой, просто прекращают делать заказы у компании, от которой приезжают такие курьеры. А в самой компании могут и не знать, что за люди осуществляют доставку их товаров.

Курьерская служба OZON.ru имеет свою четкую специфику. Прежде всего, эта служба, как и весь OZON.ru, работает исключительно «в белую» – это базовый принцип компании и всех ее служб. То есть каждый курьер должен ездить с кассой и, как правило, на машине – это резко ограничивает круг претендентов: в такую курьерскую службу не могут взять девятнадцатилетнего студента, бабушку или мужчину, который только что вышел из запоя и хочет заработать денег на следующий запой. В результате остается довольно небольшой контингент возможных сотрудников: мужчины 30–50 лет с собственным транспортом, готовые работать курьерами.

А при интеграции в OZON.ru перед начальством «О-Курьера» стояла задача резко увеличить мощность службы, то есть почти вдвое увеличить ее численность, и это перед периодом самой горячки – новогодними продажами.

Для идеальной сферической курьерской службы в вакууме оптимальный срок доставки – нулевой. То есть сегодня заказанный товар приехал в службу доставки – сегодня же он поехал к клиенту. Однако в реальности такой скорости достигнуть невозможно, причем далеко не только потому, что ее не сможет обеспечить курьерская служба. Ведь многое зависит от клиентов, а у них часто бывает так: сегодня принять не могу, давайте завтра, в субботу не могу, в воскресенье не могу – и так далее. Статистика показывает, что если брать за сто процентов клиентов, которые готовы принять заказ в будние дни, то в субботу из них готовы принять заказ тридцать процентов, а в воскресенье – двадцать. При этом порядка тридцати процентов клиентов в телефонном разговоре с оператором по совершенно различным причинам просят привезти их заказ не на следующий день, а через день или даже позже. В результате у доставки всегда будет оставаться какой-то временной люфт.

Сейчас, когда пишется эта книга, в OZON.ru считают, что средняя скорость доставки с учетом всевозможных проволочек, в том числе по просьбам клиентов, должна составлять примерно полтора дня. И эта скорость выдерживается. В конце 2006 года этот показатель колебался в районе пяти дней, что, конечно, было недопустимо.

Первым нововведением Кирилла Гродинского стала доставка заказов по выходным. Этот сервис сразу же позволил сократить время доставки с пяти дней до двух-трех.

Однако даже такая, в общем-то тривиальная, задача – работа службы по выходным – в условиях полной «белизны» OZON.ru решалась непросто. Начальник курьерской службы не мог заставить курьеров работать по выходным даже в случае их согласия, поскольку трудовое законодательство ограничивает количество дней, отработанных сверхурочно. Поэтому специально пришлось вводить новую должность «курьер выходного дня»; наняли людей, обучили, после чего запустили сервис. Затем быстро выяснилось, что из-за специфики выборки заказов по выходным на вечер воскресенья образуется очень большой остаток, поэтому ввели еще одну специальную должность – «понедельничный курьер»; также были набраны дополнительные люди, которые работали по понедельникам и вторникам, когда существенно повышалось количество заказов для доставки.

Особое внимание уделялось дальнейшему развитию пунктов выдачи заказов. Первый пункт выдачи, напомним, был открыт осенью 2002 года «на всякий случай». Однако практика показала, что среди клиентов, по разным причинам, этот вид пользуется большой популярностью, поэтому пункты развивали все активнее и активнее.

В конце 2006 года курьерской службе пришлось труднее всего. Реорганизация началась незадолго до тяжелейших рождественских продаж, и потом на курьеров навалился такой объем заказов, что служба еле выдержала. Но выстояли, справились, несмотря на то, что в один из дней было доставлено 1600 заказов.

Ситуацию спасло то, что в Москве на Китай-городе был открыт новый пункт выдачи заказов, где показатели быстро достигли рекордного уровня: 427 заказов за день!

Четыре сотни заказов за день – это был просто сумасшедший дом. В пункте выдачи скопилось много людей, возникли часовые очереди, и туда на решение проблемы были брошены все возможные людские ресурсы. Достаточно сказать, что заказы выдавали и директор по логистике, и начальник курьерской службы, и работники IT-отдела. При этом другие сотрудники успокаивали людей в очередях, поили их шампанским и делали все, чтобы снизить накал страстей.

В Москве были введены два новых варианта доставки: экспресс-доставка (на следующий день после заказа) и супер-экспресс-доставка (в день оформления заказа) электроники, фототехники и мобильных телефонов. Причем это все работало под флагом новой логистической концепции OZON.ru, которая действовала в Москве и получила название «48 часов или возврат стоимости доставки»: если через 48 часов после оформления заказа клиент не получит звонка из курьерской службы о готовности доставить заказ или заказ не поступит в пункт выдачи, OZON.ru возвращает стоимость доставки.

Итоги работы 2006 года по данным пресс-релиза OZON.ru

Совокупный оборот компании в 2006 году составил 53 миллиона долларов США. Оборот интернет-магазина OZON.ru увеличился на 77 % и составил 34 300 000 долларов США. Оборот проекта почтового каталога в 2006 году – 18 700 000 долларов США. Чистая прибыль компании по итогам 2006 года составила 600 000 долларов США.

В 2006 году интернет-магазин OZON.ru отправил своим клиентам 752 448 заказов, в которых содержалось 3 130 897 товаров.

40 % продаж интернет-магазина OZON.ru составляли книги, 19 % – кино на всех видах носителей, 18 % – электроника, фототехника и мобильные телефоны, 8 % – букинистические издания и раритеты, 5 % – музыка.

В 2006 году интернет-магазин OZON.ru продал более 1 500 000 экземпляров книг (по сравнению с 2005 годом рост составил 24 %), а DVD и видео-CD – 510 000 штук (по сравнению с 2005 годом рост составил 56 %). Совокупный объем продаж электроники, фототехники и мобильных телефонов в 2006 году составил 5 450 000 долларов США, увеличившись по сравнению с 2005 годом на 381 %.

Ассортимент интернет-магазина OZON.ru составил более 260 000 товаров. В единой базе покупателей интернет-магазина OZON.ru было зарегистрировано 1 700 000 интернет-пользователей, ежемесячный прирост клиентской базы составил более 40 000 регистраций.