Глава 1

Сосредоточенность на главном: как умение сказать «нет» спасло «Эппл»

«Ищу недвижимость, нуждающуюся в ремонте, но с крепким фундаментом. Готов сносить стены, строить мосты и разжигать костры. У меня большой опыт, много энергии и мало долгосрочных стратегий, и я не боюсь все начинать сначала».

(Резюме Стива Джобса на интернет-сайте «Эппл»)

Ясным июльским утром 1997 года Стив Джобс вернулся в компанию, основанную им двадцать лет назад как «домашний проект».

«Эппл» находилась в шести месяцах от банкротства. Всего за 2 года она превратилась из крупнейшей компьютерной компании мира в символ неудач. Компания теряла активы и свой сегмент на рынке. Ее компьютеры никто не покупал, акциями оклеивали туалеты, а пресса предсказывала ее близкую кончину.

Персонал «Эппл» собрался на утреннее собрание в штаб-квартире компании. Выступление генерального директора, Гилберта Амелио, на протяжении восемнадцати месяцев своего правления безуспешно пытавшегося исправить положение, было кратким. «Мне пора уходить», — тихо сказал он и вышел. Прежде чем кто-либо успел отреагировать, в комнату вошел Стив Джобс, выглядевший как бродяга: он был небрит, в шортах и кроссовках. Усевшись на стул, он начал медленно на нем вращаться. «Скажите, что не так с этим местом?» — спросил он. И, не дав возможности никому ответить, ответил сам: «Это продукция. Она всем надоела, она больше никого не возбуждает!»

Падение «Эппл» было быстрым и драматичным. В 1994 году доля компании на мировом многомиллиардном рынке персональных компьютеров составляла почти 10 процентов. Это был второй по величине производитель компьютеров в мире после «Ай-би-эм». В 1995 году «Эппл» реализовала больше компьютеров, чем когда бы то ни было, — 4,7 миллиона экземпляров «Макинтош», но ему хотелось большего. Он хотел стать как «Майкрософт». «Эппл» продала лицензию на операционную систему «Макинтош» нескольким производителям компьютеров, включая такие компании, как «Пауэр компьютинг», «Моторола», «Юмакс» и другие. Руководство полагало, что эти «клоны» помогут расширить рынок. Но затея не сработала. Рынок оставался небольшим, производители «клонов» лишь оттягивали покупателей у «Эппл».

В первой четверти 1996 года компания потеряла 69 миллионов долларов и уволила 13 000 сотрудников. В феврале совет директоров уволил генерального директора Майкла Спиндлера и назначил на его место Гилберта Амелио, ветерана индустрии с репутацией специалиста по выходу из кризисных ситуаций. Но за восемнадцать месяцев правления Амелио показал себя неэффективным и непопулярным руководителем. «Эппл» потеряла 1,6 миллиарда долларов, ее рыночная доля упала с 10 до 3 процентов, а акции обесценились. Амелио уволил тысячи работников, но сам, согласно «Нью-Йорк таймс», получал зарплату в 7 миллионов долларов и владел акциями на сумму 26 миллионов долларов. Газета даже назвала его клептократом.

Но Амелио все-таки предпринял и ряд правильных мер. Он закрыл массу нерентабельных проектов и отказался от выпуска убыточных продуктов, а также сократил компанию, чтобы оптимизировать расходы. Но самое важное то, что он приобрел фирму Джобса «НеКСТ» в надежде, что ее современная и эффективная операционная система заменит устаревающий «Макинтош».

Покупка «НеКСТ» состоялась по случаю. Изначально Амелио хотел приобрести «БиОС» — новую операционную систему, разработанную бывшим генеральным директором «Эппл» Жаном-Луи Гассе. Но пока шли переговоры, торговый представитель «НеКСТ» Гаррет Л. Райс позвонил в «Эппл» и предложил взглянуть на продукт своей фирмы. До этого момента инженеры компании даже и не помышляли о «НеКСТ».

Заинтересовавшись, Амелио начал переговоры с Джобсом.

В декабре 1996 года Джобс устроил Амелио впечатляющую демонстрацию «НеКСТ». В отличие от «БиОС» это была законченная операционная система. В распоряжении Джобса имелись клиенты, разработчики и партнеры по производству средств аппаратного обеспечения. «НеКСТ» имела полный набор модернизированных и очень надежных программных инструментов, благодаря чему и другие компании могли без труда составлять под него программы. Как отмечал Амелио: «Его люди потратили на обдумывание ключевых вопросов, таких как взаимодействие с сетями и Интернетом, больше времени, чем кто-либо еще. Они добились много большего, чем „Эппл“, „Эн-ти“ и, возможно, даже чем „Сан“».

Во время переговоров Джобс вел себя очень спокойно и ненавязчиво. По словам Амелио, был продемонстрирован «удивительно честный подход, особенно если учесть, что мы имели дело со Стивом Джобсом. Я был рад, что он не вел себя чрезмерно экспрессивно. В ходе этой своеобразной презентации можно было не торопясь многое продумать, задать вопросы и все обсудить».

Встреча проходила за чашкой чая на кухне Джобса в его доме в Пало-Альто. Прежде всего была рассмотрена цена, за основу которой была взята стоимость акций. Затем обговорили право работников «НеКСТ» на льготную покупку акций. На Амелио произвела впечатление такая забота о персонале. В Кремниевой долине права на льготную покупку акций традиционно считаются одной из самых важных форм компенсации. Джобс много раз их использовал для найма и удержания важных для него сотрудников, как это будет видно ниже, в главе 5. Но в ноябре 2006 года Комиссия по ценным бумагам и биржам США провела аудит более 130 компаний, включая «Эппл», в результате чего Джобса обвинили в датировке этих бумаг задним числом с целью повышения их стоимости. Джобс отверг обвинения в умышленном нарушении закона, но расследования продолжились.

Джобс предложил выйти пройтись, что удивило Амелио.

«Я был заражен энергией и энтузиазмом Стива, — вспоминал Амелио. — Во время прогулки он вел себя весьма оживленно и в динамике был более выразителен. Когда мы возвращались, дело было почти решено».

Две недели спустя, 20 декабря 1996 года, Амелио объявил, что «Эппл» за 427 миллионов долларов покупает фирму «НеКСТ». Джобс вернулся в «Эппл» как «специальный консультант» Амелио, чтобы помочь в проведении необходимых трансформаций. Так Джобс впервые оказался в кампусе после одиннадцатилетнего перерыва. Он ушел из «Эппл» в 1985 году, проиграв битву за власть с тогдашним генеральным директором Джоном Скалли. Джобс ушел сам, не дожидаясь, когда его выгонят, и основал «НеКСТ», чтобы составить конкуренцию «Эппл» и в перспективе вытеснить его из бизнеса. Теперь же ему казалось, что спасти «Эппл» уже не удастся.

Вначале Джобс вообще не хотел занимать никакой должности в «Эппл». Он уже был генеральным директором другой компании — «Пиксар», — только вступавшей в период своего развития, с успехом прошел первый анимационный фильм «История игрушек». Преуспев в Голливуде, Джобс не стремился возвращаться в «Эппл», то есть в мир технологий. Он устал от производства быстро устаревающих высокотехнологичных продуктов. Он хотел делать что-то более долговечное. Например, хороший фильм. Хорошие фильмы живут десятилетиями. В 1997 году Джобс разъяснил эту свою позицию в интервью журналу «Тайм»:

«Не думаю, что сегодняшние компьютеры кто-нибудь будет использовать через 20 лет. А вот „Белоснежка“ была выпущена 60 лет назад, и продано уже 28 миллионов ее копий. Никто больше не читает детям Геродота или Гомера, но все смотрят телевизор. Теперь фильмы стали нашими сказками. „Дисней“ сделал их нашей культурой, и, надеюсь, „Пиксар“ тоже в этом поучаствует».

Что еще важнее, Джобс не был уверен в том, что «Эппл» сможет возродиться. Причем сомневался он в этом настолько сильно, что в июне 1997 года за 1,5 миллиона долларов продал большую часть своих акций, полученных за «НеКСТ», оставив себе лишь одну акцию на память. Он не думал, что у «Эппл» есть будущее, стоящее более одной акции.

Но в начале июля 1997 года, после ряда ужасных по своим показателям квартальных финансовых отчетов, совет директоров «Эппл» попросил Амелио уйти с поста генерального директора. Лишь один из его просчетов принес ущерб в 750 миллионов долларов, то есть оказался самым убыточным за время существования Кремниевой долины.

По общему мнению, это Джобс выгнал Амелио, специально подставив его под удар. Но нет никаких свидетельств того, что Джобс стремился к руководству компанией. Скорее, верно обратное. Работая над этой книгой, я встречался с людьми, находившимися в центре событий, и все они утверждали, что Джобс вначале вообще не хотел возвращаться в «Эппл» — он был слишком занят в «Пиксар» и не верил, что «Эппл» можно спасти.

Даже Амелио в своей автобиографии замечает, что Джобс не интересовался «Эппл»: «Он не собирался посвящать себя этой компании, максимум, на что он был готов, так это уделить ей немного внимания». Чуть раньше Амелио заявлял, что Джобс хотел, чтобы ему заплатили за «НеКСТ» деньгами, он не хотел брать акции «Эппл». Но Амелио настаивал на том, чтобы большая часть оплаты была произведена акциями, так как не хотел, чтобы Джобс ушел. Он хотел привязать Джобса к «Эппл», заинтересовав его в делах компании.

Амелио действительно несколько раз обвинял Джобса в том, что тот подстроил его увольнение, чтобы занять освободившееся место, но не приводил никаких доказательств. Возможно, Амелио проще было обвинить в своем увольнении Джобса, чем примириться с тем, что совет директоров «Эппл» утратил к нему доверие.

Выгоняя Амелио, совет директоров не знал, кем его заменить — достойных кандидатов не было. Джобс тогда был советником компании, «специальным консультантом» Амелио (ничего особо интриганского в этом не было). Совет директоров предложил ему взять на себя руководство. Он согласился — но временно. Через шесть месяцев Джобс принял должность исполняющего обязанности генерального директора компании, и в августе совет директоров официально утвердил это назначение, продолжая подыскивать подходящего кандидата для постоянной работы в этой должности. Многие шутили, что это не «Эппл» получила Джобса при покупке «НеКСТ», а Джобс получил «Эппл», причем устроил так, что «Эппл» ему еще и заплатила.

Когда Джобс принял руководство «Эппл», компания реализовывала продукцию около сорока разных наименований — от струйных принтеров до карманных компьютеров «Ньютон». Очень немногие из них были лидерами на рынке. Особенно расстраивали компьютеры. Было несколько основных линий — «Квадра», «Пауэр макс», «Перформа» и «Пауэр букс», каждая из них имела десяток разных модификаций, но они отличались друг от друга в основном лишь маловразумительной кодировкой при названии — «Перформа 5200CD», «Перформа 5210CD», «Перформа 5215CD» и «Перформа 5220CD».

Сам Джобс следующим образом описывал эту ситуацию: «Когда я пришел, то обнаружил огромное количество продуктов. Это было удивительно. Я начал всех спрашивать, чем 3400 лучше 4400? Почему переходить на 6500, а не на 7300? И через три недели я все еще не мог в этом разобраться. Я не мог разобраться… так как же могли разобраться наши клиенты?»

Я как-то разговорился с инженером, работавшим в «Эппл» в середине 90-х годов. Он высказывал свое недоумение по поводу постера, вывешенного в штаб-квартире «Эппл». Предполагалось, что в соответствии со своим слоганом «Как выбрать „Макинтош“» он поможет покупателям сделать верный выбор. Но как сказал этот инженер: «На самом деле это лишь демонстрировало, насколько запутано все было в „Эппл“. Ведь если, чтобы выбрать компьютер, нужен постер, значит, в компании что-то не так».

Организационная структура была в таком же беспорядке. «Эппл» превратилась в большую корпорацию, входившую в реестр 500 крупнейших промышленных компаний США по данным журнала «Форчун». Там работали тысячи инженеров и еще больше менеджеров. Как вспоминает Дон Норман, руководитель группы высоких технологий: «До прихода Джобса „Эппл“ была блестящей, энергичной, хаотичной и нефункциональной компанией». Группа Нормана занималась исследованиями и разработками, благодаря ей было внедрено несколько важных технологий.

«Когда я пришел в „Эппл“ в 1993 году, это была удивительная компания, — рассказывал мне Норман в телефонном интервью. — Можно было заниматься творчеством, инновациями. Но вокруг царил хаос. Организованная работа не проводилась. Было ясно, что есть потребность лишь в нескольких креативных и инициативных работниках, а все же остальные должны воплощать их идеи в жизнь». Согласно Норману, инженеров поощряли за творчество и изобретательность, но не за сложную работу по воплощению своих замыслов. Они могли изобретать целыми днями, но редко делали то, что им говорили. Как администратор, Норман от этого просто с ума сходил. Он отдавал распоряжения, но даже через полгода так ничего и не менялось. По мнению Нормана: «Это было ужасно».

Джон Варнок из компании «Адоб», крупнейшего партнера «Эппл» по выпуску средств программного обеспечения, говорит, что с приходом Джобса ситуация быстро изменилась: «Он пришел с очень решительным настроем, и остальным оставалось или смириться, или убираться вон. „Эппл“ нуждалась именно в таком управлении — четком и строгом. Невозможно управлять такой компанией мимоходом. Когда Стив сталкивается с проблемой, он берется за нее со злостью и азартом. Полагаю, что в „НеКСТ“ он был мягким, но теперь он другой».

Вернувшись в «Эппл» в качестве исполняющего обязанности генерального директора, Джобс сразу принялся за работу — ему не терпелось привести «Эппл» в порядок. Он немедленно начал с детальной инспекции каждого выпускаемого компанией продукта. Разбиралось все «по винтику», выяснялось, что чего стоит. Как считает Джим Оливер, в течение нескольких месяцев помогавший Джобсу: «Ему нужно было изучить все в малейших подробностях. Состоялись беседы со всеми производственными группами. Он хотел знать объемы и размеры исследовательских подразделений. По его словам, все должно быть оправданно. Так, он ставил под сомнение необходимость существования корпоративной библиотеки».

Затем Джобс вызвал в большой конференц-зал производственные группы. Когда все собрались, он сразу перешел к делу. Как вспоминает Питер Ходди (программист, главный разработчик программы QuickTime/«КвикТайм»): «Никаких вводных частей не было. Некоторые начали записывать, но Стив сказал, что в этом нет необходимости, так как то, что важно, мы и так запомним».

Инженеры и программисты подробно рассказывали, над чем они работают, детально описывали свои продукты, объясняли, как те функционируют, как реализуются и что планируется выпускать дальше. Джобс слушал очень внимательно и задавал много вопросов. Он был очень сосредоточен. Завершая презентации, он иногда задавал гипотетические вопросы: «Если забыть о деньгах, чем бы вы занимались?»

Инспекция Джобса затянулась на несколько недель. Он работал очень спокойно и методично. Никаких эмоциональных всплесков, столь для него характерных. По словам Оливера, Стив хотел, чтобы компания и каждая ее группа сосредоточили все усилия на главном. Все было очень формально и спокойно. Он признал, что «Эппл» находится в очень сложной ситуации, и мы не можем позволить себе никаких излишеств. Он был очень вежлив, но тверд.

Джобс не урезал все подряд. Он разговаривал с каждой производственной группой и размышлял над тем, что следует сократить, а что оставить. Если группа хотела продолжить тот или иной проект, она должна была доказать его жизнеспособность. Естественно, некоторые спорили, чтобы отстоять проекты, казавшиеся малорентабельными, но имели стратегическое значение или воплощали самые передовые из всех присутствующих технологий на рынке. Но Джобс часто говорил, что если продукт не приносит прибыли, от него следует отказаться. Оливер вспоминает, что хотя большинство групп соглашались пожертвовать некоторыми проектами, но Джобс заявлял, что этого недостаточно.

Оливер вспоминает слова Джобса: «Чтобы возродить „Эппл“, необходимо отказаться от большего». Не было никаких скандалов, никто никого не называл идиотом. Все было просто: «Нам необходимо сосредоточиться на том, что мы можем делать хорошо». Несколько раз Оливер видел, как Джобс рисовал график годовых доходов на доске. Кривая резко шла вниз, от 12 до 10, а затем и 7 миллиардов долларов. Джобс объяснял, что «Эппл» не может приносить 10 или 12 миллиардов долларов прибыли, но вот 6 миллиардов — могла бы.

В следующие несколько недель Джобс провел ряд важных изменений.

Высшее руководство

Джобс заменил большую часть совета директоров «Эппл» выходцами из технологической сферы, включая основателя «Оракл» Лари Эллисона, являющегося к тому же другом Джобса. Некоторые высшие должности заняли те, кто работал под началом Джобса в «НеКСТ». Так, Дэвид Манович стал заведовать продажами, Джон Рубинштейн стал отвечать за аппаратное обеспечение, а Авадис (Ави) Теваньян — за программирование. Джобс заменил и других чиновников, за исключением лишь Фреда Андерсона — финансового директора, незадолго до этих событий нанятого Амелио, то есть не относившегося к «старой гвардии».

«Майкрософт»

Джобс решил давний судебный спор о патентах с «Майкрософт». Отказавшись от претензий по поводу того, что при работе над «Виндоуз» «Майкрософт» просто украл идеи «Макинтош», Джобс убедил Гейтса продолжить разработку «Офис» для «Макинтош», без чего последний был бы обречен. Джобс также добился того, что Гейтс открыто поддержал компанию, вложив в нее 150 миллионов долларов. Эта инвестиция была скорее символической, но на Уолл-стрит это произвело положительный эффект: акции «Эппл» поднялись на 30 процентов. В ответ Гейтс потребовал, чтобы Джобс сделал «интернет-эксплорер» «Майкрософт» интернет-браузером (по умолчанию) при «Макинтош». Это была важная уступка, благодаря которой «Майкрософт» победил «Нетскейп».

Джобс начал переговоры непосредственно с Гейтсом, но затем тот прислал финансового директора «Майкрософт» Грегори Мэффи. Последний пришел к Джобсу домой, чтобы составить договор, тот же предложил прогуляться по напоминающему парк Пало-Альто. Сам Джобс пошел босиком. По словам Мэффи, эта встреча внесла довольно радикальное изменение в отношения между компаниями. Джобс был открытым и обаятельным. И это позволило сократить время. До этого мы общались с Амелио, у него было много идей, но обреченных на неудачу. Джобс оказался гораздо более деловым. Он не требовал согласовать 23 000 пунктов, рассматривая картину в целом, решая, что ему действительно необходимо. И мы пришли к выводу, что с ним можно иметь дело.

Брэнд

Джобс понимал, что хотя продукты устарели, брэнд «Эппл» все еще пользуется хорошей репутацией. Он считал брэнд одним из главных активов компании, даже если тот и нуждался в реанимации. Как Джобс заявил в 1998 году в интервью журналу «Тайм»: «Брэнд — это „Левис“, „Кока-кола“, „Дисней“, „Найк“. Большинство людей поместили бы „Эппл“ в этот ряд. И стоит ли потратить миллиарды долларов на создание брэнда, намного уступающего „Эппл“. Компания же никак этим не пользовалась. Что такое „Эппл“, в конце концов? Это люди с нестандартным мышлением, желающие, чтобы компьютеры помогли им изменять мир и делать важные вещи, а не просто выполнять необходимую работу».

Джобс провел конкурс между тремя ведущими рекламными агентствами. Он хотел устроить большую и громкую кампанию по ребрэндингу. Победителем стала фирма «TBWA/Чиат/Дэй», сделавшая в 1984 году легендарную рекламу первого «Макинтош» на Суперкубке. В результате она в тесном сотрудничестве с Джобсом провела акцию «Мысли по-новому», (Подробнее об этом читайте в главе 4.)

Клиенты

Не менее важным активом «Эппл» Джобс считал клиентуру компании. В то время насчитывалось почти 25 миллионов пользователей «Макинтош». Это были верные клиенты, одни из самых преданных. Любая компания о таких могла бы только мечтать. Если они продолжали покупать продукцию «Эппл», то определенно имело смысл снова браться за дело.

Клоны

Джобс свернул весь бизнес по производству клонов. Это расценивалось как очень противоречивое решение даже среди коллег, однако благодаря ему «Эппл» удалось полностью взять под контроль рынок «Макинтош», устранив конкурентов. Теперь никто не мог покупать по дешевке «Макинтош» у таких компаний, как «Пауэр компьютинг», «Моторола» или «Юмакс». Какого-либо противодействия можно было ожидать только со стороны «Виндоуз», но в «Эппл» были готовы к такому развитию событий. И хотя устранение клонов не понравилось пользователям «Макинтош», привыкшим покупать дешевые компьютеры у производителей клонов, это решение «Эппл» оказалось стратегически правильным.

Поставщики

Джобс заключил новые договора с поставщиками. В то время чипы поставляли «Ай-би-эм» и «Моторола». Джобс решил столкнуть их друг с другом. Он заявил, что «Эппл» будет работать только с кем-то одним и ожидает от избранника больших уступок. В результате он сохранил сотрудничество с обоими, но так как «Эппл» была основным клиентом, покупающим чипы «Пауэр Пи-си» у обеих компаний, Джобс получил желаемые уступки и, что еще важнее, гарантии продолжения разработок чипов. Как заявил Джобс в интервью журналу «Тайм»: «Это все равно что повернуть большой танкер. Порой нам приходилось расторгать сомнительные сделки, заключенные ранее».

Новый ассортимент

Самое важное то, что Джобс радикально упростил линию продуктов «Эппл». В своем скромном кабинете поблизости от конференц-зала (говорят, он ненавидел сияющие полировкой кабинеты Амелио и отказался их занимать) Джобс на доске начертил очень простую таблицу из четырех секций. Вертикальным он дал обозначения «Клиент» и «Профессионал», а горизонтальным — «Мобильный» и «Настольный». Так началась новая стратегия выпуска продукции, представленной всего четырьмя изделиями: двумя ноутбуками и двумя настольными компьютерами для рядовых пользователей и для профессионалов.

Сокращение ассортимента было очень дерзким шагом. Непросто «острогать» мультимиллиардную компанию до самого костяка. Покончить практически со всем и сосредоточиться на выпуске только четырех моделей — весьма радикальное решение. Некоторые полагали, что это сумасшествие, даже самоубийство. Как вспоминает на страницах «Бизнес уик» Эдгар Вулард-младший, бывший руководитель «Эппл»: «Мы все рты открыли, когда об этом услышали. Но это был блестящий ход».

Джобс знал, что «Эппл» осталось всего несколько месяцев до банкротства и единственный способ спасти компанию — сфокусировать все усилия на том, что она может делать лучше всего: создавать простые в эксплуатации компьютеры для широкого круга пользователей и профессионалов.

Джобс закрыл сотни проектов по программному обеспечению и почти все проекты по аппаратному обеспечению. Ранее Амелио аннулировал почти триста проектов — от компьютеров до программ — и уволил тысячи работников, но на этом ему пришлось остановиться. Как подытожил Оливер: «Это все, что может сделать генеральный директор. На него все это время оказывали колоссальное давление. Для Стива же это очень упростило задачу, ему нужно было только оставшиеся пятьдесят проектов сократить до десяти».

Исчезли мониторы, принтеры и — самое противоречивый продукт — карманный компьютер «Ньютон», что заставило его пользователей протестовать с плакатами и громкоговорителями у парковки «Эппл». На плакатах были надписи: «Мне небезразличен „Ньютон“» или «„Ньютон“ — мой лоцман».

Снятие с производства модели «Ньютон» многие сочли актом мести бывшему руководителю «Эппл» Джону Скалли, выгнавшему Джобса из компании в 80-х годах. «Ньютон» был детищем Скалли, и вот Джобс закрывает проект, чтобы отомстить. Подразделение, работавшее с «Ньютон», только начало получать прибыль и собиралось выделиться в отдельную компанию. Развивалась новая индустрия карманных устройств, лидером которой вскоре стал «Палм пайлот».

Но «Ньютон» мешал Джобсу. «Эппл» занималась компьютерным бизнесом, а значит, должна была фокусировать внимание на компьютерах. То же самое касалось и лазерных принтеров. «Эппл» одной из первых занялась выпуском лазерных принтеров и завоевала довольно большой сегмент рынка. Многие полагали, что Джобс потерял миллионы долларов, когда отказался от производства принтеров.

Но Джобс считал, что «Эппл» будет продавать компьютеры премиум-класса: хорошо продуманные и прекрасно сделанные машины, лучшие на рынке и чем-то напоминающие роскошные автомобили. Он доказывал, что все автомобили делают одно и то же — едут из пункта «А» в пункт «Б», но многие готовы переплачивать за «БМВ», хотя «шевроле» дешевле. Джобс признавал, что аналогия не очень точная (все автомобили используют одно и то же топливо, а на «Макинтош» не работают программы, написанные под «Виндоуз»). Но он был уверен, что у «Эппл» достаточно много клиентов, чтобы игра стоила свеч.

Для Джобса это был ключевой вопрос. На «Эппл» всегда оказывали давление, подталкивая к выпуску дешевых компьютеров. Но Джобс настаивал на том, что компания никогда не сможет конкурировать на рынке компьютерного ширпотреба. Кроме «Делл», «Компак» и «Гейтуэй», было еще полдюжины производителей, выпускающих изделия, различаемые лишь по цене. Вместо того чтобы конкурировать с «Делл», производя как можно более дешевые компьютеры, решили, что «Эппл» будет выпускать первоклассные модели, способные обеспечить получение прибыли, достаточной для поддержания их высокого качества. Сошлись на том, что большие объемы лишь приведут к падению цен.

Сокращение наименований выпускаемых продуктов было хорошим ходом. Это позволило оптимизировать номенклатуру изделий, что сразу сказалось на чистой прибыли. Джобс смог за один год уменьшить расходы по всему перечню продукции с 400 миллионов долларов до менее 100 миллионов. Раньше компания была вынуждена списывать миллионы долларов, вложенных в непроданные изделия. Сократив линию продуктов, Джобс минимизировал риск подобных потерь.

Сокращения и реорганизации были непростым делом. В 1998 году Джобс в интервью журналу «Форчун»: «Я приходил домой в десять вечера и сразу падал в кровать, затем поднимался в шесть утра, принимал душ и шел на работу. Я очень благодарен жене за то, что она поддерживала меня в это время. Вся семья держалась на ней, пока муж лишь делал вид, что присутствует».

Иногда Джобс начинал сомневаться в правильности своих поступков. Он был генеральным директором «Пиксар», выпустившим вполне успешную «Историю игрушек». Он знал, что возвращение в «Эппл» ляжет дополнительной нагрузкой и на «Пиксар», и на его семью, и на его репутацию. В интервью журналу «Тайм» он говорил: «Я был бы нечестен, если бы временами не спрашивал себя, правильное ли решение принял, когда согласился во всем этом участвовать. Но я считаю, что в жизни все имеет смысл и случайностей не бывает».

Больше всего Джобс опасался провала. У «Эппл» были ужасные проблемы, и никто бы не поручился за то, что он сможет спасти компанию. Он уже завоевал свое место в истории и теперь не хотел ставить его под угрозу. В 1998 году в интервью журналу «Форчун» Джобс поведал, что искал вдохновения у Боба Дилана. В частности, Джобсу очень импонировало то, что Дилан никогда не успокаивается на достигнутом. Многие успешные артисты в какой-то момент своей карьеры прекращают рост и продолжают делать то, что когда-то помогло завоевать успех. Но на этом их развитие прекращается. Джобс сформулировал свое отношение к этой ситуации следующим образом: «Если продолжать рисковать, то останешься артистом. Дилан и Пикассо всегда рисковали, не боясь неудач».

Хотя в печати не встречались сообщения о тысячах увольнений после прихода Джобса к управлению компанией, массовые увольнения все-таки происходили. Большинство из них (если не все) инициировались руководителями подразделений после закрытия проектов. Но все это делалось тихо и без привлечения газет.

Известны даже истории (достоверность которых вызывает сомнения) о том, что Джобс подлавливал незадачливых сотрудников в лифте и расспрашивал об исполняемых ими функциях. И если ответы его не удовлетворяли, их тут же увольняли. Даже само его имя — Стив — приобрело в профессиональном жаргоне нарицательное значение, характеризующее бесцеремонное закрытие проекта.

Однако Джим Оливер сомневается в том, что из работников Стив лично уволил кого-нибудь после разговора в лифте. Возможно, Джобс и увольнял лично, но не в присутствии Оливера, тот же сопровождал Джобса почти неотлучно в течение трех месяцев, когда был его личным помощником. И если Джобс кого-нибудь и уволил, то, по мнению Оливера, это мог быть лишь единичный случай. «Истории, конечно, ходили разные, все боялись, но я никогда не встречал никого, уволенного непосредственно Стивом», — утверждает Оливер.

До знакомства с Джобсом он, руководствуясь слухами, считал, что новый руководитель не очень адекватен, непредсказуем и отличается дурным характером. И был приятно удивлен, когда обнаружил, что тот вполне вменяем. По словам Оливера, склонность Джобса к вспышкам гнева сильно преувеличивают. Он видел несколько раз, как Джобс срывался, но это было «очень редко» и, как правило, являлось частью того или иного сценария. Публичные головомойки были хорошо спланированы. Но Джобс действительно имел определенную склонность к поляризации отношений. Он демонстративно отдает предпочтение ручкам «Пайлот», а все остальные считает «хламом». Люди, по его мнению, либо гении, либо тупицы.

Хотя Джобс и закрыл «Ньютон», он оставил большую часть работавшей над ним команды, потому что считал их хорошими инженерами. Он хотел, чтобы они занялись созданием одной из четырех моделей, на выпуске которых и должна специализироваться компания, — ноутбука, ориентированного на широкий круг пользователей и позже получившего название «Айбук». Проводя ревизию продукции, Стив присматривался к людям, занимавшим немаловажное место среди активов компании. Причем некоторые из них были блестящие специалисты. Позже Джобс скажет по этому поводу: «Десять месяцев назад я нашел лучшую команду промышленных дизайнеров, какую только когда-либо встречал». Он имел в виду Джонатана Ива и его группу. Ив работал на «Эппл» в течение нескольких лет и к тому времени стал руководителем дизайнерской группы. (Подробнее об этом рассказывается ниже, в главе 3.)

Вообще Джобс уделял большое внимание поиску талантливых работников, даже если они не занимали видные посты. Как рассказывал Питер Ходди, после презентации «КвикТайм», на которой он много говорил о новой программе, Джобс спросил, как его зовут. «Я не знал, хороший ли это знак, — вспоминает Ходди. — Но он запомнил мое имя». Позже Ходди стал главным разработчиком «КвикТайм».

План Джобса был прост: максимально сократить компанию, чтобы осталось только ядро — его кадры из «НеКСТ», лучшие программисты, инженеры, дизайнеры и маркетологи «Эппл». Тогда она снова сможет разрабатывать и совершенствовать инновационные продукты. В интервью, данном в 1998 году, он объяснял: «Если удастся создать четыре хороших базовых продукта, то это все, что нам нужно. Тогда каждым из них будет заниматься наша лучшая команда, вместо того чтобы кто попало занимался чем попало. Так мы сможем работать намного быстрее». Как мы увидим в следующей главе, одна из главных бизнес-стратегий Джобса заключалась в том, чтобы набирать самых талантливых людей, каких только можно найти.

Джобс добился того, что организационная структура «Эппл» была упрощена и модернизирована. Новая административная схема была очень простой: Джон Рубинштейн заведовал инженерными разработками, Ави Теваньян руководил созданием программного обеспечения, Джонатан Ив возглавлял дизайнерскую группу, Тим Кук отвечал за операционную деятельность, а Митч Мандич занимался вопросами торговли. Джобс настаивал на четкой системе иерархии: каждый точно знал, кому подчиняется и что должен делать. Как пояснял Джобс в интервью «Бизнес уик»: «Такая организация проста, понятна и очень надежна. Так все становится более функциональным. Это один из моих принципов — сосредотачиваться на том или ином деле и оптимизировать его».

Эта концентрация давала свои результаты. Через два года «Эппл» выпустила четыре модели, ставшие сенсацией.

Сначала появился «Пауэр-макинтош ГЗ», скоростной профессиональный компьютер, вышедший в ноябре 1997 года. Сейчас о нем забыли, но «ГЗ» получил безусловное признание среди профессиональных клиентов «Эппл», и за первый год были проданы миллионы единиц этой модели. Затем появился цветной «Айбук» и блестящий титановый «Пауэрбук», оба стали лидерами продаж. Но настоящим блокбастером стал «Ай-Мак» — компьютер каплеобразной формы сочного фруктового цвета. Было продано шесть миллионов «Ай-Мак», что сделало его самым продаваемым компьютером за всю историю. Он стал культурным феноменом, дав начало огромному количеству прозрачных пластиковых продуктов, от зубных щеток до фенов. Билл Гейтс был удивлен успехом «Ай-Мак». В этой связи он отметил: «То, что „Эппл“ сейчас предлагает, это лидерство в красках. Не думаю, что мы сильно отстанем». Гейтс не осознавал, что, кроме необычных цветов, «Ай-Мак» имел и другие отличия, делающие его лидером: упрощенную процедуру монтажа, удобное программное обеспечение и яркую индивидуальность.

Джобс сосредоточил все усилия на выпуске небольшой линейки продуктов, которые компания могла довести до совершенства. Такой же подход практиковался применительно к разработке каждого вида продукции. Чтобы избежать «внедрения избыточных возможностей» — перенасыщения ненужными функциями, часто добавляемыми новым продуктам в процессе их разработки и после выпуска, — Джобс настаивал на уделении всего внимания главным вопросам. Наиболее наглядными примерами распространения такой тенденции являются современные мобильные телефоны. Они могут буквально все, но базовые функции, такие как настройка звука или проверка голосовой почты, часто реализуются не слишком хорошо даже в чрезмерно усовершенствованных аппаратах. Чтобы избежать ненужного усложнения и не запутывать пользователя, следует, как Джобс неоднократно повторял: «Быть нацеленным на главное, а значит, уметь говорить „нет“».

Необходимо уметь говорить «нет», когда все вокруг говорят «да». Например, «Ай-Мак» не имел привода гибких дисков, что считалось стандартной комплектацией компьютеров. Сейчас это кажется странным, но тогда и пользователи, и пресса очень протестовали. Многие говорили, что отсутствие гибкого диска является фатальной ошибкой и убьет «Ай-Мак». Гаявата Брэй писал в «Бостон глоб» в мае 1998 г.: «„Ай-Мак“ чистый, элегантный, без гибких дисков и… обреченный».

По словам Ходди, Джобс и сам не был на 100 процентов уверен в своем решении, но доверял инстинктам, подсказывавшим, что гибкие диски устаревают. «Ай-Мак» был разработан как компьютер для Интернета, и Джобс полагал, что пользователи будут пересылать файлы по сети или скачивать программное обеспечение. «Ай-Мак» был одним из первых компьютеров на рынке, использующих универсальную шину USB — новый стандарт подсоединения периферических устройств, не использованных никем, кроме «Интел» (последний, собственно, его и изобрел). Но решение отказаться от гибких дисков и перейти на USB придало «Ай-Мак» весьма футуристический вид, даже если это и не входило в планы разработчиков.

Джобс делал все, чтобы линия продуктов «Эппл» была очень простой и прямой. В конце XX и начале XXI века компания выпустила полдюжины новых моделей: два настольных компьютера, ноутбук, несколько мониторов, айпод и айтюнс. Позже появились «Мак-мини», айфон, «Эппл-ТВ» и некоторые аксессуары для айпод, такие как шерстяные носочки и нарукавники. Склонность Джобса к сосредоточенности на главном очень контрастировала с подходом других технологических компаний, особенно таких гигантов, как «Самсунг» или «Сони», заваливших рынок сотнями разных продуктов. За годы своего существования «Сони» продала шестьсот разных моделей плейеров «Волкмэн». Генеральный директор «Сони» сэр Говард Стрингер просто завидовал компаниям с ограниченной линией продуктов. Он говорил: «Иногда я хочу, чтобы у нас было всего три продукта».

«Сони» не может выпустить какой бы то ни было продукт без создания множества моделей. Клиентам это обычно нравится. Расхожая мудрость предполагает, что большой выбор — это всегда хорошо. Но изготовление каждой вариации требует времени, энергии и ресурсов. И если у таких гигантов, как «Сони», средств может быть достаточно, «Эппл» требовалось сосредоточить все усилия и ограничить количество моделей, чтобы выпустить хоть что-нибудь.

Конечно, с учетом айпод, у «Эппл» сейчас линия продуктов не уступает «Сони». Появилось полдюжины разных моделей, от простого «Шаффл» до высококлассного видеоплейера айпод и айфон ценой от 100 до 350 долларов. На то, чтобы этого добиться, у «Эппл» ушло несколько лет, так что все это не появилось сразу.

Сам Джобс концентрировал внимание на тех областях, в которых хорошо разбирался, а все остальное передавал другим. В «Эппл» он занимался тем, что знал досконально: разработкой новых продуктов, обзором рынка и программными речами. В «Пиксар» все было иначе. Он передавал другим руководство процессом создания фильмов, а сам в основном вел переговоры с Голливудом, что он действительно умел делать. Давайте разберем эти области.

Наиболее успешно Джобс проявляет себя в следующем:

1. Разработка новых продуктов.

Джобс мастерски разрабатывает концепции инновационных продуктов и знает, что нужно сделать, чтобы их создать. Как в «Макинтош», так и в айпод, и в айфон видна страсть Джобса к изобретению нового.

2. Презентация продуктов.

Стив Джобс — лицо компании «Эппл». Когда появляется новый продукт, именно Джобс представляет его миру. При этом на подготовку он тратит недели.

3. Заключение сделок.

Джобс — прекрасно знает, как надо вести переговоры. Он заключил удачные договора с компанией «Дисней» на распространение фильмов «Пиксар» и убедил все пять ведущих студий звукозаписи реализовывать свою продукцию через айтюнс.

Что у Джобса не получается, так это:

1. Управление процессами создания фильмов.

В «Эппл» Джобс имеет репутацию мелочного придиры, но в «Пиксар» он не вмешивается в ход съемки. Он не может руководить созданием фильмов, собственно, даже и не пытается. (Подробнее «Пиксар» обсуждается в главе 4.)

2. Взаимодействие с Уолл-стрит.

Джобс не особо интересуется делами на Уолл-стрит. В течение многих лет он доверял решение финансовых вопросов коммерческому директору Фреду Андерсону. До скандала с акциями в 2006–2007 годах Андерсон считался уважаемым и профессиональным специалистом и хорошо вел дела компании.

3. Операции.

Джобс поручает всю не в меру замысловатую операционную работу главному операционному директору Тиму Куку, считающемуся правой рукой Джобса. (Когда Джобс проходил лечение по поводу злокачественного новообразования, Кук был временным генеральным директором.) Под руководством Кука «Эппл» стала очень рациональной и эффективной компанией. Джобс хвастал, что «Эппл» работает эффективнее, чем «Делл», считавшийся золотым стандартом в данной отрасли. (Подробнее об этом читайте в главе 6.)

4. Сохранение целенаправленности.

За прошедшие годы список продуктов, от производства которых отказался Джобс, значительно расширился. Теперь в нем как карманные, так и планшетные компьютеры и ЭВМ низкой производительности. Как заявил Джобс в интервью «Уолл-стрит джорнал»: «Я столь же горд тем, от чего мы отказались, как и тем, что мы сделали».

Лаборатории «Эппл» завалены образцами продуктов, никогда не выходивших за их пределы. Больше всего Джобс гордится тем, что отказался от выпуска предназначенного для замены «Ньютон» «электронного помощника» — карманного компьютера, работу над которым по его настоянию прекратили в 1998 году. Джобс допускает, что много думал о «наладоннике», но к тому времени, когда все было готово к выпуску — в начале XXI века, он решил, что время для этого формата уже прошло. Карманные компьютеры быстро вытеснялись мобильными телефонами со встроенными адресными книгами и календарями. В интервью «Уолл-стрит джорнал» Джобс отметил: «Мы, ощущая огромное давление, побуждающее нас делать КПК, призывали подождать. Ведь 90 процентов людей, использующих карманные компьютеры, хотят получить от них информацию, они редко вводят информацию в них, а это скоро будут делать мобильные телефоны». Он оказался прав, и айфон тому подтверждение. (Так же как «Палм», который, как выяснилось, не очень хорошо адаптирован к ситуации и теперь близок к краху.)

Было много предложений продать «Эппл» большому бизнесу, так называемому корпоративному рынку. Джобс отказался, так как продажа компании — даже если это позволило завоевать очень большой рынок — не входила в его планы. После возвращения Джобса «Эппл» стала ориентироваться на потребителей. Как пояснил Джобс: «„Эппл“ будет производить компьютеры для людей, а не для корпораций. Миру не нужен еще один „Делл“ или „Компак“».

Гораздо выгоднее продавать технику за 3000 долларов, чем за 500, даже если вы продаете ее в меньших объемах. «Эппл» в своей деятельности ориентировалась на середину и верхнюю часть ценового диапазона, в результате чего была получена самая большая чистая прибыль в отрасли: примерно 25 процентов. Чистая прибыль «Делл» составила всего около 6,5 процента, а у «Хьюлетт-Паккард» — около 5 процентов.

Летом 2007 года «Делл» считался крупнейшим производителем персональных компьютеров в мире и обеспечивал 30 процентов рынка США. «Эппл» принадлежало лишь третье место и менее 6,3 процента рыночной доли. Но в третьем квартале 2007 года прибыль «Эппл» достигла рекордной суммы — 818 миллионов долларов, в то время как «Делл», продавший в 5 раз больше единиц продукции, заработал лишь 2,8 миллиона долларов. Конечно, большая часть прибыли «Эппл» пришла от продажи айпод, а «Делл» находился в стадии реструктуризации, но «Эппл» тем не менее заработала больше на продаже элитных «Макбук-про» по 3500 долларов (примерно 875 долларов с каждого), чем «Делл» на продаже систем по 500 долларов (всего 25 долларов с каждой продажи). Именно поэтому «Делл» в 2006 году приобрел «Алиенвар» — компанию, выпускающую игровые ПК.

Хотя было ясно, что «Эппл» не пытается конкурировать с другими компьютерными компаниями и ориентируется на другой рынок, в течение многих лет бизнес компании измеряли количеством проданных изделий без учета цены. Успех на компьютерном рынке традиционно измеряют количеством, а не качеством. Занимающаяся анализом положения дел в данной индустрии рейтинговая компания «Гартнер» постоянно призывала «Эппл» уйти из бизнеса по производству аппаратного обеспечения, так как его доля на рынке в начале XXI века снизилась до самых низких показателей. Но «Эппл» искала самый прибыльный сегмент рынка, а не гналась за количеством реализованных изделий, правда, постепенно эта ситуация начинает меняться.

Уроки Стива

• Принимайся за работу. Закатай рукава и немедленно берись за дело.

• Не отворачивайся от трудных решений. Джобсу приходилось принимать трудные решения, но он никогда не опускал голову.

• Не поддавайся эмоциям. Оценивай проблемы на холодную и ясную голову.

• Будь тверд. Это может быть непросто, но, начав реорганизацию «Эппл», Джобс проявлял твердость и беспристрастность. Он знал, что? нужно делать, и не жалел времени на объяснение этого, ожидая от персонала безусловного выполнения данных им указаний.

• Собери всю информацию, не полагайся на случай. Проведи детальную инспекцию компании и принимай решения на основании полученных данных, а не догадок. Это трудно, но оправдывает себя.

• Ищи помощи. Не бери на себя всю ношу. Джобс обратился за содействием к компании и получил ее. Менеджеры помогли ему решить самые разные проблемы.

• Сосредоточенность означает умение говорить «нет». Джобс сфокусировал все небольшие ресурсы «Эппл» на нескольких проектах, которые можно было выполнить на высоком уровне.

• Сосредоточься на главном, противодействуй появлению избыточных функций. Придерживайся концептуальной простоты, это является добродетелью в мире сложных технологий.

• Делай то, что тебе хорошо удается, все остальное передай другим. Джобс не руководил созданием мультфильмов, не обхаживал Уолл-стрит. Он концентрировал усилия на том, что умел делать.