Глава 1 Золотое правило управления

Золотое правило гласит: «Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой». Об этом говорится в Библии, в Евангелии от Матфея (7:12), но и сегодня этот призыв ничуть не утратил своего значения. Разумеется, он был адресован всем людям, но какое это великолепное правило для руководителя!

К сожалению, сегодня многие считают это правило скучным клише, но оно, на мой взгляд, остается ключевым для руководителя. Мы в компании Mary Kay Inc. воспринимаем его очень серьезно. Каждое решение руководства опирается на него.

Когда я впервые приступила к написанию книги о том, как, по моему мнению, должна работать компания, моей целью было создание пособия для руководителей, которое описывало бы используемую при работе с людьми модель взаимоотношений. Я мать и бабушка, и мой материнский инстинкт заставлял меня делать для своих сотрудников то, что каждая мать делает для своих детей, – помогать им.

Я много лет работала на других, поэтому знала на личном опыте, что значит быть подотчетной другому человеку.

Начиная собственный бизнес и собираясь применять такой стиль руководства, который пробудил бы в сотрудниках энтузиазм, я решила, что моя фирма никогда не повторит тех ошибок, которые я наблюдала в других компаниях. С людьми будут обращаться справедливо, я всегда буду думать: "Если бы я была на месте этого человека, как бы я хотела, чтобы со мной поступили?" И по сей день, когда я пытаюсь найти решение какой-либо проблемы, связанной с управлением людьми, я задаю себе этот вопрос. И тогда даже самая сложная проблема вскоре разрешается.

Значительная часть негативного опыта, полученного мной за время предыдущей карьеры, помогла мне научиться правилам взаимодействия с людьми. Я помню, как однажды в компании пятидесяти семи менеджеров по продажам провела десять дней в автобусной поездке из Техаса в Массачусетс. Поездка была своего рода паломничеством в головной офис нашей фирмы, вознаграждением за достижение наилучших показателей продаж. Автобус несколько раз ломался, но мы с готовностью переносили трудности, потому что в конце пути нас ждала награда – встреча с президентом компании в качестве гостей в его доме.

Однако вместо этого нам устроили экскурсию по заводу. Вообще-то завод-производитель продукции может быть интересным объектом посещения и хорошим местом работы. Но я-то приехала, чтобы встретиться с президентом. Когда мы наконец были приглашены к нему домой, нам позволили лишь прогуляться в его саду, и у нас даже не было возможности встретиться с ним лично. Можете представить, как мы были разочарованы.

В другой раз я целый день провела на семинаре по продажам, и мне очень хотелось обменяться рукопожатием с нашим коммерческим директором, произнесшим зажигательную речь. После трехчасового ожидания в очереди мне наконец удалось к нему подойти. Он даже не взглянул на меня. Вместо этого он посмотрел поверх моего плеча, чтобы увидеть, насколько еще длинна очередь за мной. Он даже не осознавал, что пожимает мою руку. Мне было досадно, потому что он вел себя так, словно меня вообще не существовало. В тот момент я решила, что если когда-нибудь я стану человеком, к которому люди выстраиваются в очередь для обмена рукопожатиями, я уделю каждому стоящему передо мной персональное внимание, как бы я ни устала!

Удача была ко мне очень благосклонна. Mary Kay® стала крупной компанией, и не раз ко мне выстраивалась длинная очередь, перед которой я стояла в течение нескольких часов, обмениваясь рукопожатиями с сотнями людей. Но независимо от степени своей усталости я всегда вспоминаю разочарование, которое ощутила после ожидания в той очереди, чтобы пожать руку равнодушному коммерческому директору. Помня об этом, я всегда смотрю каждому человеку прямо в глаза и всегда стараюсь сказать ему что-то личное. Это может быть лишь комплимент, но я уделяю каждому человеку все свое внимание и не позволяю ничему себя отвлечь. Каждый человек, чью руку я пожимаю, в этот момент для меня важнее всех на свете.

Раз в месяц группа Независимых Лидеров бизнесгрупп приезжает в Даллас, чтобы принять участие в обучающей программе компании. Хотя эти мероприятия очень многочисленны – однажды в программе участвовали 400 женщин, – я всегда приглашаю их всех к себе домой на чай с печеньем. Я не могу забыть тот случай, когда нас не пригласили в дом к президенту, поэтому радушно встречаю Лидеров у себя дома. Для них важно увидеть, как я живу, потому что они неизменно говорят, что посещение моего дома было кульминацией поездки. Я бесконечно наслаждаюсь их обществом и с нетерпением жду каждого посещения. Эти женщины мне очень дороги.

Новые Независимые Лидеры продолжают приезжать в наш главный офис в Далласе на неделю обучающего мотивационного семинара. Им очень нравится знакомиться с другими женщинами, фотографироваться на память с руководителями компании и по очереди позировать для фотографии в розовой ванне – точной копии той, что принадлежала Мэри Кэй. Эта ванна долгие годы была символом удачи, с тех самых пор, когда Лидеры бизнес-групп выстраивались в очередь, чтобы сделать такую фотографию в собственном доме основательницы компании.

Участники этого семинара заряжаются особым вдохновением от Консультантов, добившихся наилучших показателей продаж.

Руководители высшего звена порой забывают о плохом обращении, которому они подвергались до того, как достигли своего положения, или, что еще хуже, пытаются отыграться на своих подчиненных. «Моего начальника никогда не интересовали мои личные проблемы, так что не беспокойте меня своими» или «Мой начальник делал мне выговоры, теперь моя очередь делать их другим!». Такое отношение лишь усугубляет дурные поступки других людей.

Я могла бы рассказать немало подобных историй из моего прошлого опыта. И все же, когда я припоминаю такие случаи, менеджеры представляются мне не настолько черствыми и равнодушными, как может показаться на первый взгляд. В большинстве своем это были достойные, компетентные люди, которые искренне верили, что они делают правильное дело. Их неблаговидные поступки были обусловлены недостатком сопереживания по отношению к своим сотрудникам. Они не задавали себе вопрос, имеющий первостепенное значение: «Что сделал бы я на его месте?»

Как Независимый Консультант Mary Kay® человек может расти и развиваться и не продвигаясь вверх по традиционной карьерной лестнице. Миллионы Консультантов по красоте занимаются независимым розничным бизнесом, работая напрямую с клиентами и устанавливая свои собственные цели, показатели производительности и дохода. Одно из проявлений этой ответственности – роль Лидеров бизнесгрупп. Эти люди создают команду, обучают ее и помогают в работе Консультантам по красоте.

Одна из проблем, которых я в первую очередь хотела избежать в компании своей мечты, – это распределение территорий. В прошлом я работала в нескольких компаниях, занимающихся прямыми продажами, и я помню, как несправедливо со мной обошлись, когда мне пришлось переехать из Хьюстона в Сент-Луис, где находилось новое место работы моего мужа. Хьюстонское подразделение продаж, формированием которого я занималась более восьми лет, приносило мне тысячу долларов комиссионных в месяц, и все это я потеряла после переезда. Мне показалось несправедливым, что кому-то другому достанутся в наследство консультанты, на обучение которых я затратила столько сил.

Поскольку у нас в Mary Kay® нет закрепления территорий, Независимый Лидер, живущий в Чикаго, может во время отпуска во Флориде или визита к другу в Питтсбург найти нового члена своей команды – и в дальнейшем будет получать комиссионные с суммы розничных продаж, осуществленных этим Консультантом по красоте независимо от места своего проживания. При этом опекать и обучать новичка будет Независимый Лидер в Питтсбурге; новый Консультант будет посещать собрания питтсбургского подразделения и участвовать в местных соревнованиях по продажам. И, хотя питтсбургский Лидер затратит много времени и сил на нового Консультанта, комиссию, повторюсь, будет получать тот, кто этого Консультанта нашел. Это и есть наша программа "удочерения".

Сегодня с нами работают тысячи Лидеров, и большинство из них занимаются обучением и мотивацией людей, приведенных в компанию Лидерами из других штатов. У некоторых есть Консультанты по красоте в дюжине и больше штатов. Люди со стороны, глядя на нашу компанию, говорят: "Невозможно, чтобы ваша программа «удочерения» работала!" Но она действительно работает. Каждый Лидер пользуется плодами работы членов своей бизнес-группы в других городах, а взамен помогает членам других бизнес-групп на своей территории.

"Но какой смысл тратить силы на обучение «удочеренного» Консультанта, не получая комиссионных с ее продаж? – недоумевают люди из других компаний. – Зачем мне трудиться, продвигая члена твоей команды, для того чтобы ты мог получить всю комиссию? Ради чего?" Однако в Mary Kay® многие Лидеры, имеющие по сотне «удочеренных» Консультантов, так не считают. Вместо этого они думают: «Я помогаю им, а кто-то другой помогает Консультантам моей бизнес-группы в другом городе». Эта система действует, и, насколько мне известно, ни в од ной другой компании нет ничего подобного. Но такую систему фирма должна вводить изначально. Я не думаю, что программа «удочерения» будет эффективна, если попытаться ввести ее спустя годы после основания компании.

Когда мы начали нашу программу «удочерения», всем казалось, что она бесперспективна. Но я знала, что она будет работать: ведь она опиралась на Золотое правило. Мы в Mary Kay® иногда называем это Принципом «Иди и отдавай» (Go-Give principle). Это философия, основанная на взаимопомощи, и она применяется во всех аспектах нашего бизнеса.

Основная суть Принципа «Иди и отдавай» – отдавать больше, чем рассчитываешь получить взамен. Каждый месяц Независимые Консультанты выбирают среди своих коллег ту, которой лучше всех удается воплощать этот принцип в жизнь, и присуждают ей Ежемесячную награду за бескорыстие. Одной из ее владелиц позже вручается Ежегодная награда за бескорыстие. Поскольку эту награду очень высоко ценила сама Мэри Кэй, Ежегодная награда за бескорыстие считается наиболее почетным среди всех способов поощрения Независимых Консультантов.

Хотя наша программа «удочерения» применима не для каждой компании, она может служить моделью для любого руководителя, стремящегося внедрить среди сотрудников философию взаимопомощи. Хороший руководитель ни в коем случае не должен действовать исключительно из финансовых соображений, рассматривая людей лишь с точки зрения того, какую прибыль они могут принести компании. Атмосфера, подобная той, что царит у нас, должна охватывать всю организацию сверху донизу, от топ-менеджмента до конечного потребителя. Когда каждый мотивирован на помощь другим, выигрывают все.

Что касается нашего подхода к продажам, нам не по душе, когда Консультант по красоте думает: "Сколько я смогу продать этим женщинам?" Вместо этого мы подчеркиваем необходимость мыслить в другом направлении: "Что я могу сделать, чтобы у этих женщин повысилась самооценка? Как помочь им улучшить свой имидж?" Мы считаем, что если женщина чувствует себя привлекательной внешне, она становится привлекательной и внутренне.

Я знаю, что такое провести целый день на ногах и вернуться домой с единственным заказом. И я понимаю чувства Лидера, неделями с любовью и заботой обучавшего нового члена бизнес-группы, который затем уйдет, даже не начав работу. За 45 лет работы в сфере прямых продаж я сталкивалась с большинством всех возможных проблем и пережила немало разочарований. Многие менеджеры пытаются забыть проблемы, с которыми они сталкивались, – я же стараюсь запоминать их. Я считаю, что для руководителя крайне важно уметь вникать в проблемы других людей, и лучший способ получить о них четкое представление – самому в них погрузиться.

Руководство и инструктаж Консультантов по красоте в Mary Kay® осуществляется Лидерами. Каждая женщина начинает работу в нашей компании в качестве Консультанта по красоте, и когда она становится Лидером, она уже прекрасно знакома со всеми подводными камнями, которые могут встретиться в этой сфере деятельности. В рамках нашей обучающей программы мы говорим каждому Лидеру о необходимости задавать себе вопрос: "Если бы я была на ее месте, а она на моем, как бы я решила эту проблему?" Хорошие руководители при помощи такого "двойного видения" справляются с проблемами значительно успешнее, чем те, кто настаивает на рассмотрении всех вопросов лишь с точки зрения начальника.

Решение проблем управления с применением Золотого правила подразумевает справедливое обращение с людьми в соответствии с их заслугами, а не использование их в собственных интересах. Некоторым кажется, что это противоречит основной цели компании – получению прибыли, однако я считаю, что эти две стороны ведения бизнеса вполне совместимы между собой. Речь не идет о благотворительности. Например, работник может попросить о неоправданно высоком повышении зарплаты, что не позволит компании получать доходы от предоставляемых клиентам услуг. «Моя жена потеряла работу, а мы должны оплачивать учебу в колледже наших двоих детей, – может умолять он, – мне просто необходима прибавка». Хороший руководитель в такой ситуации проявит сочувствие, однако он не всегда может удовлетворять даже самые оправданные пожелания и потребности своих сотрудников. Взвесив свои обязательства перед компанией, каждый руководитель в таком случае должен уметь отказать ему.

Я понимаю, что это не слишком приятно. Однако я пытаюсь представить ситуацию в позитивном свете. Я хочу, чтобы для сотрудника мой отказ стал стимулом для достижения бол? ьших успехов в работе. Я делаю это при помощи четырех простых шагов.

1. Крайне важно, чтобы каждый сотрудник был уверен, что ни одно решение не принимается исходя из субъективных соображений. Поэтому прежде всего я выслушиваю его и затем иначе формулирую вопрос, чтобы работник не сомневался, что я действительно понимаю суть проблемы.

2. Я четко излагаю логические причины, по которым просьба не может быть выполнена.

3. Я твердо отказываю ему. Это очень важно, если вы хотите выстроить отношения с людьми на основе доверия и взаимоуважения. Несправедливо заставлять кого-либо строить догадки или предположения относительно ваших истинных намерений.

4. И наконец, я пытаюсь предложить какой-либо иной способ достижения цели работника. Например, в описанной ситуации я могла бы сказать: "Я искренне сочувствую, что у вашей жены неприятности. Но, знаете, она ведь, возможно, находится на пороге совершенно новой карьеры. Это может стать шансом раскрытия ее истинных талантов. Почему бы вам с ней не поговорить о том, чем бы она действительно хотела заняться дальше?"

Хороший руководитель с пониманием отнесется к подобной проблеме и найдет оптимальное решение, которое не будет вступать в противоречие с его обязательствами перед компанией и другими ее сотрудниками. Подобно любящему родителю, который слушает своего ребенка, однако не всегда потакает ему, руководитель должен стремиться относиться ко всем справедливо и распределять вознаграждение по заслугам. Следование Золотому правилу не означает, что компания должна заниматься благотворительностью. Это также не значит, что работник не может быть уволен или временно отстранен от работы.

Иногда руководителю приходится делать неприятные вещи для того, чтобы защитить интересы компании. Это может вызвать разочарование и обиду среди подчиненных, поэтому руководитель должен проявлять максимальную мягкость и сочувствие. В некоторых случаях в соответствии с Золотым правилом даже будет правильно уволить работника.

Я знаю, что такое жить в постоянном страхе увольнения. Одно время я работала с десятками других женщин в огромном открытом офисе, где стояли длинные ряды столов. Это была работа в условиях хаоса: один говорит по телефону, другой в это же время кричит что-то через всю комнату… Над кабинетом менеджера висели гигантские часы, и каждый день около половины четвертого шум и суета внезапно замирали. В комнате воцарялся страх. Ровно в четыре мистер Икс регулярно увольнял сотрудников. Последние полчаса мы все сидели и трепетали, ожидая, кого попросят на выход. Если случалось так, что кого-то из сотрудниц вызывали из комнаты незадолго до наступления страшного часа, мы все, затаив дыхание, ждали, когда она вернется к исполнению своих обязанностей. Нередко работница возвращалась в слезах и начинала собирать свои вещи. Метод мистера Икс заключался в том, чтобы увольнять сотрудниц со скандалом, давать им час на уборку стола и кричать, чтобы ноги их больше не было в компании.

Когда я встречаю работника, не соответствующего своей должности, я действую совершенно иначе. Прежде всего я обсуждаю с ним ситуацию и указываю конкретные направления, по которым он мог бы улучшить работу. Я даю ему рекомендации для быстрого достижения успеха и устанавливаю разумные сроки. Однако если это не приводит к желаемому результату, я должна подумать о том, что будет лучше в данной ситуации для работника и для компании. Я лично убедилась, что, когда работник терпит неудачу, хуже всех из-за этого чувствует себя он сам.

Если бы, например, у меня был сотрудник, занимающийся связями с общественностью, который просто не в состоянии был бы выступать перед большой аудиторией – человек, которому не хватало бы личной энергетики, чтобы вдохновлять других, – я бы подошла к проблеме, исходя из Золотого правила. Как бы я чувствовала себя на месте этого работника? Затем я могла бы сказать ей: "Джейн, ты работаешь у нас два года, и каждый раз, когда я вижу, как ты проводишь открытую презентацию, я понимаю, что тебе некомфортно. Я вижу, как тебе неприятно в течение всей программы, словно ты проходишь через тяжкое испытание. Я бы хотела, чтобы это было не так, но, Джейн, мне кажется, что это место не для тебя. Ты нам дорога, и мы хотим, чтобы ты добилась успеха; может быть, есть какая-то другая должность, которую бы ты хотела занять?" Если никакая другая позиция в нашей компании ее не привлекает, мы окажем ей активную помощь в получении работы в фирме, где ее таланты будут более полезны. Я не стану выбрасывать работника на улицу, как вчерашнюю газету. Разумеется, не все менеджеры с этим согласятся. Подобно мистеру Икс многие считают, что, как только вы кого-то увольняете, он должен собрать свои вещи и уйти. Однако в тех редких случаях, когда такие действия могут принести пользу, я все же скорее ошибусь в пользу человека, нежели в пользу "суровых законов бизнеса".

Необходимо помнить о том, что не только процветание, но и само существование компании зависит от рентабельности ее деятельности. И хотя многие компании действительно занимаются благотворительностью, финансирование ими общественных и благотворительных организаций и мероприятий напрямую зависит от их способности обеспечить эффективность своего бизнеса.

Мы не только говорим о Золотом правиле – мы ожидаем, что все будут его применять.

Будучи краеугольным камнем нашей корпоративной культуры, Золотое правило постоянно применяется нами в деловых отношениях с коллегами. Действия и решения наших сотрудников основаны на этих вечных прин ципах. Золотое правило стало девизом компании при осуществлении персонифицированного обслуживания клиентов, которое мы стараемся обеспечивать постоянно. Это правило определяет не только нашу корпоративную культуру, но и стремление к совершенству в условиях жесткой конкуренции в косметической отрасли.

Много лет назад тренер по мотивации рассказал нам о компании, которая в своей деятельности также придерживалась Золотого правила. Оно даже было выбито там на мраморных досках. Нам это показалось наиболее интересной деталью, физическим воплощением нашего кредо. Одна из Лидеров позвонила в эту компанию, чтобы разузнать побольше, и потом, совершенно ошеломленная, сообщила нам: «Вы не поверите, но автор этой идеи – Консультант по красоте Mary Kay®!»

За долгие годы мы вручили сотрудникам тысячи таких мраморных досок. Когда я это делаю, я говорю: "Я не могу обещать, что вас ждет путь, усыпанный розами без шипов. Каждый день вы будете сталкиваться с проблемами. И когда в вашей работе будут возникать критические моменты, я бы хотела, чтобы вы брали в руки эту доску и задавали себе вопрос: "Как решить этот вопрос с использованием Золотого правила? Что сделала бы Мэри Кэй, будь она здесь?"" Хотя многие полагают, что в деловом мире Золотому правилу нет места, это одна из основ бизнеса Mary Kay®. Более того, я считаю, что без него руководство вообще не может быть эффективным.

Независимые Национальные Лидеры рассказывают о том, как принципы Мэри Кэй воплощаются в жизнь сегодня

"Золотое правило и верная расстановка приоритетов выглядят необычно в современном деловом обществе. Однако, на мой взгляд, эти принципы существенны для организации успешного бизнеса Mary Kay®, – говорит Надежда Сильченко из Казахстана. – Это не просто принципы этичного поведения, это процесс распространения вокруг вас атмосферы доброжелательности".

Энджи Стоукер более пяти лет является лучшим Национальным Лидером в Канаде. «Я обнаружила, что, руководствуясь Золотым правилом по отношению к коллегам, невольно помогаешь им стать лучше. Разве не хотели бы вы, чтобы все в мире происходило в соответ ствии с вашими пожеланиями? Мне очень нравится, что я могу развивать людей и помогать им осуществлять мечты. Их успех затем вдохновляет еще больше людей».

Эмили Маклофлин из США всегда высоко оценивала развитую систему обучения Mary Kay®. «В современном мире мгновенных коммуникаций важно обучать сотрудников терпению, пониманию и сочувствию по отношению к окружающим. Это и есть истинная суть Золотого правила. Действуя таким образом, вы создаете надежную основу для роста. Если человек честен, его всегда будут ценить по достоинству, это создает внутри организации атмосферу доверия».

"Золотое правило оказало влияние не только на мой стиль руководства, но и на мой образ жизни", – говорит Лариса Маргишвили, ставшая первым Национальным Лидером на Украине.

Морин Ледда из США считает, что культура, возникшая благодаря действующей в Mary Kay® уникальной системе «удочерения», является «одной из причин ощущения нами сестринской связи друг с другом».