Глава 19 Никогда не прячьтесь за политикой компании или надменностью

Однажды в доме у моей подруги сломалась система сигнализации. Ее не было в городе, поэтому с компанией, обслуживающей эти системы безопасности, связалась домработница. Там ей ответили: «Мы вышлем к вам специалиста, как только получим разрешение от хозяина на ремонт». Домработница объяснила, что хозяин вернется лишь через неделю, но компания настаивала, что без его разрешения они не будут осуществлять ремонт. В отчаянии домработница попросила меня позвонить в эту компанию и попытаться что-нибудь сделать.

Я позвонила и получила тот же ответ.

– Но их нет в городе, – объяснила я.

– Мне очень жаль, мэм, но такова политика компании. Мы не можем осуществлять ремонт без разрешения хозяев.

– Я поняла, – терпеливо ответила я. – Но в чем разница? Домработница находится в доме с ключом, так что ясно, что она не взломщица. Так как вы знаете, что она не воровка и что сигнализация не в порядке, вам следует немедленно ее отремонтировать. Если вы этого не сделаете, в дом действительно могут забраться воры, и вашу компанию могут признать за это ответственной.

– Все, что вы говорите, совершенно верно, мэм, и я с вами согласен. Однако это противоречит политике компании.

– Могу я поговорить с менеджером? – спросила я.

– Конечно, но он скажет вам то же самое.

И он оказался прав. Менеджер повторил те же самые доводы.

– Но с чем связана такая политика? – спросила я.

– Видите ли, у нас много принципов, и я не буду объяснять вам, чем они обоснованы. Политику компании определяет главный офис, который находится в Чикаго, я лишь следую их распоряжениям. Если я не буду этого делать, у меня могут возникнуть проблемы.

К счастью, мои навыки торгового агента сослужили мне хорошую службу, и я смогла убедить этого сотрудника на этот раз отремонтировать систему безопасности, рискнув получить выговор от начальства. Но поверьте, я была в ярости!

Когда вы интересуетесь основаниями, а менеджер или торговый агент просто повторяет вам: "Это противоречит политике компании", вы поневоле приходите к выводу, что причина другая – человек, который твердит вам о политике компании, просто не знает ответа на ваш вопрос.

Неуверенность, которая сопутствует недостатку знаний, заставляет менеджера ссылаться на абстрактного виновника – политику компании. Он знает, что, если предъявит вам виновника, это уменьшит ваш гнев по отношению к нему самому. На самом деле это очень логичный прием самозащиты. Легко выявить эту модель в поведении других, однако не следуете ли вы ей сами? Случалось ли когда-нибудь такое, что вы были не в состоянии объяснить политику компании и говорили своему подчиненному: "Вы не можете этого сделать, поскольку это противоречит политике компании"?

Я не призываю к отмене политики компании. Без нее компания не сможет функционировать. Но я призываю вас никогда не ссылаться на политику компании, не объясняя причин, которые за ней стоят. Не прячьтесь за ней! Если вы будете так поступать, вы отдалитесь от своих сотрудников, так же, как некоторые компании от своих клиентов. Этот автоматический ответ разочаровывает не только клиентов, но и подчиненных. Если клиенту не нравится политика компании, он может начать вести дела с кем-то другим. Однако увольнение с работы из-за разочарования – это крайняя реакция, которая слишком дорого обойдется сотруднику. Поэтому обычно сотрудник продолжает работать, но у него остаются обида и горький осадок, что подрывает позитивные взаимоотношения работника и работодателя.

В Mary Kay Inc. также не все принципы политики компании одобряются каждым из сотрудников. Если такая политика существует, значит, на то есть веские причины, и мы придерживаемся этой политики. Однако мы не прячемся за ней.

Один из принципов нашей политики должен применяться, поскольку, учитывая численность штата Независимых Консультантов Mary Kay®, иногда возникает необходимость перевода Независимого Консультанта из одного подразделения в другое. В начале суще ствования компании иногда возникали межличностные конфликты, и Независимые Консультанты по красоте просили перевести их к другому Лидеру бизнес-группы. Мы пытались отслеживать такие конфликты и сначала позволяли Консультантам переходить из одной группы в другую. Однако это служило источником серьезных трений между Лидерами бизнес-групп. К нам обращались с вопросом: "Почему вы позволили Бетти уйти из моей группы и перейти к Сьюзи?" В итоге мы ввели принцип, согласно которому Независимому Консультанту по красоте разрешается переходить из одного подразделения в другое лишь при условии, что он полностью выйдет из бизнеса Mary Kay® на год. После этого он вновь может начать свой бизнес уже в бизнес-группе другого Лидера, если, конечно, не утратил квалификацию.

Всегда, когда это возможно, политика компании и ее принципы фиксируются в письменном виде – чтобы не возникало недопонимания относительно политики компании по возникающим в процессе работы вопросам. Чем более доступна эта информация, тем меньше вероятность возникновения разногласий. Мы считаем, что все проблемы можно предотвратить, если заранее их обсудить. Для этого мы обеспечиваем каждого Лидера бизнес-группы полным набором обучающих материалов и ресурсов. Я считаю очень важным четкое изложение основополагающих принципов бизнеса нашей компании. Мы подробно разъясняем, каким образом зарабатываются комиссионные на различных уровнях штата Независимых Консультантов, а также принципы распределения тех или иных вознаграждений, знаков поощрения и продвижения по карьерной лестнице. Когда эта базовая информация доступна каждому, все обвинения в несправедливости будут необоснованны.

Было бы прекрасно, если бы все были согласны с политикой компании, однако это невозможно: ни одна компания не может угодить всем сразу. Но если людям привести рациональные причины, они будут уважать справедливые принципы корпоративной политики. Хорошо продуманная политика компании часто помогает людям чувствовать себя увереннее, поскольку они заранее знают, чего ожидать. Работа в компании, политика которой не зафиксирована в письменном виде, вызывала бы разочарование.

Учитывая, что штат наших Независимых Консультантов составляет сотни тысяч человек, без надежных методов коммуникации мы бы столкнулись с хаосом.

Многие из методов, использовавшихся компаниями в 1950-х годах, сегодня противозаконны – например, применение различной политики по отношению к мужчинам и женщинам. Другие, которые все еще применяются некоторыми фирмами, хотя и находятся в рамках закона, являются явно архаичными. Эти принципы прочно укоренились в политике компаний и годами соблюдаются, не подвергаясь сомнению. Некоторые из них берут начало еще в тех временах, когда женщин не принимали на работу и эти правила разрабатывались мужчинами и для мужчин. Одним из примеров таких правил служит стандартизированный рабочий день с 9 утра до 5 вечера. Этот жесткий график стал объектом массового недовольства работающих матерей, пытающихся найти кого-то, кто бы присматривал за их детьми школьного возраста во второй половине дня. Хотя такая политика, возможно, имела смысл, когда вводилась, с тех пор она устарела. Однако в некоторых крупных корпорациях из-за размера бюрократического аппарата внесение изменений в политику компании может откладываться. Я считаю, что женщины, работающие в таких компаниях, должны выражать свое недовольство. Зачастую женский взгляд освещает проблему с новой точки зрения, которая до этого упускалась из виду. Когда политика компании оспаривается женщинами и прилагаются усилия для обсуждения ее корректировки, изменения к лучшему становятся возможны и в итоге происходят.

У каждой компании имеются принципы, которые со временем устаревают или становятся дискриминационными. Лучший способ для руководителя избежать применения таких принципов – это никогда не прятаться за ними. Недостаточно просто озвучить принцип, нужно сказать: "Такова политика компании, потому что…". Если вы не можете закончить это предложение, приведя убедительную причину, возможно, настало время изменить или упразднить этот принцип.

Разумеется, в каждой компании процесс пересмотра принципов текущей политики осуществляется по-разному. Если работник хочет инициировать такой пересмотр, он должен подобрать подходящий для этого метод при помощи либо своего руководителя, либо отдела по работе с персоналом. Однако какой бы путь ни был необходим – решение совета директоров, собрание комитета коллег или действия отдела по работе с персоналом, – сотрудник должен понимать, что любое изменение требует выполнения некоторых базовых шагов. Они включают в себя:

– всестороннее исследование и документирование причин, по которым предлагаемое изменение необходимо;

– продумывание возможных возражений и подготовку ответов на них;

– выявление внутри организации людей, которые могут оказать поддержку данному предложению;

– обдумывание возможного компромиссного варианта;

– подготовку подходящего принципа для замены того, о котором идет речь.

Иными словами, нельзя просто жаловаться на устаревшую политику – необходимо продумать, каким образом она может быть скорректирована.

Люди могут прятаться за политикой компании, когда недостаточно информированы или испытывают неуверенность или неловкость. Однако существует и еще одна, более деструктивная ситуация: люди могут прятаться за надменностью.

Когда у людей удачно складывается карьера, успех иногда может вскружить им голову. На пути встает их собственное самолюбие, и они теряют те самые качества, которые позволили им быстро продвинуться по службе, – способность эффективно работать с людьми и применять рациональный подход к проблемам. Я много раз видела осуществление на практике этого сценария. Такие руководители из-за собственной надменности быстро скатываются вниз по карьерной лестнице.

Почему так много талантливых во всех других отношениях людей не могут правильно вести себя, достигнув успеха? Психологи говорят, что человек, который разговаривает со всеми свысока, часто прикрывает тем самым чувство собственной неполноценности. Успешные люди, уверенные в себе и правильно оценивающие свои возможности, сохраняют чувство скромности, которое позволяет им адекватно подходить к своим обязанностям и требованиям, которым они должны соответствовать на занимаемой позиции. Те же, кто не умеет правильно себя вести, начинают держаться высокомерно, добившись успеха, чтобы скрыть свою несостоятельность. Однако такая искусственная маскировка редко вводит окружающих в заблуждение.

Есть выражение, что богатые люди – это просто бедные люди, у которых есть деньги. Человек, который выиграл в лотерею 5 миллионов долларов, не станет другим после выигрыша. Деньги, конечно, изменят его жизнь. Но если в результате он станет заносчивым, надменным, властным и самодовольным, он потеряет уважение окружающих.

Руководитель должен понимать, что его успех зависит от всего коллектива – людей, работающих вместе для достижения одних и тех же целей. У каждого человека в организации должно присутствовать чувство слаженности в работе. Я акцентирую на этом внимание новых сотрудников во время их ознакомительного периода, чтобы они были уверены, что их вклад в работу компании, каким бы небольшим он ни был вначале, важен. Мое уважение и внимание к человеку не определяются его должностью или размером зарплаты. Каждая работа важна, и, когда кто-то выполняет ее хорошо, я выражаю свою высокую оценку. Всегда, когда это возможно, я стараюсь назвать человека по имени и сделать ему комплимент. Например, если я встречаю техника, я могу сказать ему: «Билл, офис выглядит прекрасно, а все потому, что вы развесили все эти картины». Я также могу послать ему короткую написанную от руки записку: «Билл, я хочу, чтобы вы знали, как высоко мы ценим хорошую работу, которую вы проделали, починив кондиционер. Находиться в офисе стало гораздо комфортнее. Спасибо. Мэри Кэй». К сожалению, людей, которые выполняют невидимую для глаза техническую работу, часто не замечают. Я лично наблюдала, как служащие офисов игнорировали технических работников, словно они были пустым местом.

Хорошо зная об этом, я прилагаю особые усилия, чтобы показать свое сердечное к ним отношение.

Будучи основательницей компании и председателем ее совета директоров, я чувствую, что должна подавать хороший пример. Поэтому независимо от занимаемой человеком должности – будь то президент или дворник – я искренне пытаюсь дать понять всем сотрудникам Mary Kay®, насколько ценен их труд. Я уже упоминала о том, что на дверях кабинетов нашего офиса нет табличек и что ко всем обращаются по имени. В нашем головном офисе нет отдельной столовой для руководителей. Несколько лет назад, когда у нас в офисе устанавливали телефонную систему и у меня спросили, нужен ли мне личный номер, я отказалась.

Дело не в том, что я не одобряю существующих в некоторых фирмах столовых для руководства, душевых для руководства или личных телефонных линий. Просто я не хочу создавать в нашей компании таких внешних привилегий. Нашей идеологии противоречит создание атмосферы, порождающей взаимное недружелюбие среди сотрудников из-за их разделения на людей первого и второго сорта. А это неизбежно происходит, когда символы статуса предоставляются избранным единицам. Я не поддерживаю создание «привилегированного класса» – это создает атмосферу надменности. А надменность оказывает деморализующее воздействие и обречена на провал.

Я встречала множество трудолюбивых, скромных людей, которые быстро достигали руководящей позиции, но затем становились высокомерными и властными.

На мой взгляд, таким людям нельзя занимать руководящие должности. Такая кардинальная смена линии поведения ведет к предсказуемому результату: возникновению проблем в профессиональном и личном плане.

Мы также подчеркиваем, что Независимые Консультанты Mary Kay®, продвинувшиеся по карьерной лестнице и ставшие Лидерами, никогда не должны забывать, что когда-то также были Независимыми Консультантами по красоте. Их успех зависит от способности развивать и мотивировать других женщин своих подразделений. Независимый Лидер бизнес-группы добьется успеха с большей вероятностью, если ее Независимые Консультанты по красоте отождествляют себя с ней и стремятся к тому, чтобы как можно больше походить на нее. «Что в ней есть такого, чего нет во мне?» – этот вопрос часто можно услышать на наших собраниях. Наиболее успешные Лидеры бизнес-групп производят впечатление обычных людей, которые добросовестно трудятся, чтобы выполнять свою работу как можно лучше. Основой их успеха является успех женщин, которых они обучают. Если они попытаются продемонстрировать свое превосходство, это обернется против них, поскольку будет подрывать уверенность консультантов их группы в себе. В конце концов заносчивость, высокомерие и завышенная самооценка такого Лидера станут причинами его смещения с этой позиции.

Некоторые люди привыкли действовать только в своих интересах, даже если это происходит за счет других. Некоторые руководителями дружелюбно ведут себя с другими руководителями, однако холодны и высокомерны с теми, кто ниже их по должности. Такую ситуацию можно встретить во всех сферах деятельности.

Какие меры можно принять по отношению к таким людям? Люди, прячущиеся за надменностью, обычно делают это из-за страха и неуверенности. Мой опыт подсказывает мне несколько советов, которые могут оказаться полезными для любого руководителя.

Прежде всего, я верю, что нужно тщательно следить за собственными мыслями и ощущениями. Не чувствуете ли вы себя неуверенно и нерешительно на своей должности? Если да, то есть простое решение этой проблемы – осуществляйте предварительную подготовку. Ничто так не способствует избавлению от неуверенности, как всестороннее знание продукта и управленческий опыт.

Не производите ли вы впечатления надменного человека – иными словами, не глухи ли вы к потребностям и чувствам других людей, из-за чего кажетесь им высокомерным и заносчивым? Если да, то я предложила бы вам пересмотреть свой имидж, придерживаясь следующих рекомендаций.

– Всегда доверяйте своим подчиненным. Если они просят вас предоставить информацию, которую вы не можете раскрывать, объясните им это. Если они спрашивают о чем-либо, чего вы не знаете, честно скажите им об этом. Многие способны очень быстро понять, что вы просто пытаетесь напустить туману.

– Будьте последовательны в своих поступках и взглядах. Это не только поможет вашим подчиненным лучше вас понимать, но и даст им чувство уверенности при выполнении работы.

– Общайтесь с другими непринужденно и уверенно. Спокойный тон голоса поможет вашим сотрудникам почувствовать себя комфортно. Обдумывайте все, что вы говорите, и убедитесь, что говорите именно то, что имеете в виду.

– При любой возможности используйте слово «мы» вместо «я», обсуждая свой коллектив с другими. Это слово даст понять, что вы признаете и уважаете вклад членов своей команды в общее дело.

– И наконец, всегда помните, откуда вы вышли, и не забывайте, что ваше будущее зависит от умения работать с людьми. Хотя все мы время от времени испытываем искушение вести себя свысока, надменность никогда не является положительным качеством, особенно у руководителя.

Независимые Национальные Лидеры рассказывают о том, как принципы Мэри Кэй воплощаются в жизнь сегодня

"Самое привлекательное в этом бизнесе то, что все равны. Все мы начинаем одинаково. В той или иной степени мы связаны между собой, и такая атмосфера поощряет людей пробовать добиться большего, – говорит Мэтти Дозиер из США. – Мэри Кэй всегда была против того, чтобы мы стали настолько занятыми и самодовольными, что наши работники будут чувствовать себя недостаточно важными, чтобы отнимать у нас время. Плохо давать людям понять, что они лишь винтики в огромном механизме. Ведь в таком случае для них становится невозможным чему-то научиться!"

"В природе женщин заложено стремление что-то значить в жизнях других людей. Замечательно, – считает Мэри Пэт Рейнор из США, – что Мэри Кэй не соотносит занимаемую человеком должность с определенными показателями рентабельности. Каждый сам решает, сколько он хочет зарабатывать и чего он стоит. Приятно добиваться успеха благодаря привнесению заботы и любви в жизнь других людей".

"Люди всегда находят возможности для неблаговидного поведения по отношению к другим. Я всегда говорю, что имеет значение лишь то, как вы поступаете", – говорит Ри Фостер из США.