Первое время, отдавая Юле распоряжения, я по привычке нервничал. Ведь Лике поручить что-либо было непросто. Всегда приходилось обдумывать, как и когда это сделать. Нужно было предусмотреть, что она может ответить, каким образом ее следует убеждать. С Юлей таких проблем не возникало. Она и не была, и не считала себя интеллектуалкой. Делала все старательно, тщательно, аккуратно. И, главное, – без лишних расспросов. Выслушав поручение, тут же бралась выполнять. Если надо было садиться за компьютер – садилась, требовалось что-то куда-то отнести – легко убегала на своих длинных ногах. Глядя на Юлю, я расслабился. Теперь просто отдавал распоряжения. Юля просто их исполняла.

– Подошьешь эти бумаги вместе. Отнесешь в отдел исследований…

– Хорошо…

– Перепечатаешь эти списки. Завтра утром заедешь в мэрию и отдашь секретарю Варсегова. Спросишь, нет ли у них каких-нибудь особенных пожеланий…

– Поняла…

Всего лишь за несколько дней работы Юли я привык к ней. Как будто она работала у нас всегда. Как будто на ее месте никогда не сидела Лика. Let it be, как говорил Заратустра.

Еремеев и Юля были на голову выше меня, и поэтому, когда мы стояли или шли куда-нибудь втроем, все вместе выглядели весьма забавно. Среднего роста начальник и статные, возвышающиеся над ним секретарь и менеджер. Особое внимание, конечно же, все обращали на Юлю. Она стала как бы лицом моего отдела: стройная, красивая девушка, с плавными жестами и походкой, поставленными за время работы в модельном агентстве. По углам и коридорам «Лидера» заговорили:

– Видели у Мамонтова секретаршу? Такой даже ни у кого из начальников нет…

И это действительно было так. И сами начальники, видимо, чтобы своими глазами убедиться в таковом положении дел, стали чаще заходить в наш отдел. Интересно: с одной стороны, они приветствовали то, что у нас в агентстве работает такая красивая девушка, но с другой стороны, не всем им нравилось, что она работает у какого-то завотделом. Катя рассказывала мне:

– Шишкин на дир’екции говор’ил, что надо посмотр’еть внимательнее, как там Мамонтов р’аботает: «Набр’ал себе длинноногих девиц, хор’ошую жизнь устр’оил». Но Пр’отасов высмеял его: «Хор’ошая девица, так и скажи, что хочешь себе забр’ать. Завтр’а же пер’еведем». Бабаев поддакнул: «Мне, мне пер’еведем…» На этом р’азговор’ и кончился…

Это сообщение несколько озаботило меня. Но никто Юлю никуда не перевел. Никаких проверок не было. И я быстро забыл о недовольстве Шишкина.

Юля привлекала внимание не только начальников. Следом за ними в отдел потянулись все, кому не лень – курьеры и менеджеры, партнеры и подрядчики. Приходили по любому, даже надуманному поводу, чтобы поглазеть на Юлю, пообщаться с нею. Мне, однако, эта праздная шатия быстро надоела, и я стал выгонять посторонних из отдела. Приказал Юле отшивать всех бездельников, в том числе и начальников средней руки.

Успех Юли среди мужчин нашего агентства навел меня на мысль: а не использовать ли ее внешние данные во время переговоров с клиентами и партнерами? Стал брать девушку на различные переговоры. Но хотя мужчины действительно не могли оторвать от нее взгляда, мягче или щедрее они не становились. Красота – красотою, а бизнес – бизнесом. Увидев, что присутствие Юли ничего не дает, я перестал брать ее с собой. То, что она справляется с нашей внутренней отдельской работой, само по себе замечательно.

Удачная замена Лики на Юлю меня вдохновляла. И я думал о том, как лучше произвести замену Еремеева. Предвкушал появление человека, который, как и Юля, стал бы с легкостью исполнять мои поручения, делать больше и лучше, чем Алексей. Я смотрел на Еремеева и уже видел вместо него этого другого. Конечно, замена Алексея не могла быть проведена так же быстро, как Ликина. На нем все-таки висело много важных дел, контактов. Поэтому мы договорились и с ним, и с Протасовым, что Еремеев перейдет только тогда, когда ему найдется замена. Когда новый человек вникнет в курс всех дел. Работа не должна пострадать из-за смены менеджера. Алексей сначала познакомит новичка со всеми людьми, передаст ему дела, и уже потом бросится в объятия Протасова.

Требовалось время и собственно на поиск нового сотрудника. Хорошо хоть в этот раз я уже мог обратиться за помощью в отдел кадров. Подал им заявку. Объяснил, что мне нужен приличный парень с высшим образованием, не обязательно специалист в области рекламы, но непременно энергичный, имеющий разносторонние интересы. Мне подобрали несколько кандидатур. Среди претендентов на место Еремеева я выделил для себя Мальцева, математика по образованию. Подумал, что как раз с его помощью смогу продвинуть наш новый проект с оценкой эффективности банковской рекламы. Дал ему небольшое тестовое задание: еще раз обработать информацию по «Районбанку», сделать анализ, выводы.

В положенный срок он предоставил мне отчет. Я был несколько разочарован. Хотя претендент все сделал достаточно старательно, но как-то, на мой взгляд, не слишком глубоко. Стоило ли менять Еремеева на этого Мальцева? Хотел было уже сделать новую заявку в отдел кадров… Но передумал. Общаясь с Мальцевым, обратил внимание на то, как он энергично разговаривает, насколько легко входит в контакт с новыми для себя людьми. Видимо, у этого парня, несмотря на техническое образование, гуманитарный склад ума, характера. Может, поэтому у него по жизни с математикой не сложилось?

Чтобы проверить догадку, дал Мальцеву задание, связанное с работой менеджера клиента. Отправил его на фирму, производящую сигнализации. На ту самую, с которой в свое время ни с чем вернулась Лика:

– Записывай телефон, адрес… Компания «Трембита». Очень интересная фирма по производству бытовых охранных сигнализаций. Сходи к ним, поинтересуйся, как дела. Спроси: не хотят ли они расширить свое дело. Они, конечно, скажут, что хотят. Предложи наши услуги по продвижению их сигнализаций в других регионах страны. Они согласятся и станут твоим клиентом. Из них можно вырастить настоящего национального рекламодателя. С твоей помощью они начнут продавать свои сигнализации по всей стране. Наладят массовое производство, выстроят дистрибьюторскую сеть. Будешь работать с хорошим рекламным бюджетом…

Мальцев тоже пришел без заказа. Но зато с представлением о том, что нужно сделать, чтобы этот заказ получить:

– Интересный мужик там у них – хозяин компании. Мы с ним полтора часа проболтали. И о сигнализациях, и о рекламе, и о жизни. Договорились, что снова приду к нему на следующей неделе. Принесу данные по продажам подобных сигнализаций за последние полгода. По четырем интересующим его регионам… Есть у нас такие?

Внутренне я просиял. Это была не просто замена Еремееву, это был новый шаг в той работе, что ранее делал Алексей. Мальцев достаточно быстро осваивался, набирал обороты. Он мог помочь нам привлечь новых клиентов, развивать отдел дальше. Я дал ему еще двух клиентов: фирму телекоммуникаций «Молния-21» и бизнес-центр «Кропоткинский-люкс»:

– Вот это наши перспективные клиенты, которые должны стать твоими. Из их рекламных бюджетов ты будешь получать зарплату…

Мальцев после окончания университета успел поработать лишь приемщиком заказов в турфирме. Он даже не представлял, насколько сложную задачу перед ним ставлю. А я намеренно ему об этом не говорил. Чтобы не испугался. Чтобы, как Еремеев в свое время, закалился в сложных условиях. Не выдержит – будем искать другого. Выдержит – честь ему и хвала.

Конечно же, я молил бога, чтобы он выдержал, чтобы справился. У меня не было времени и желания искать нового человека. И, похоже, Мальцев справлялся. Переговоры его шли довольно успешно. Он готовил все новые и новые материалы для потенциальных компаний. Сновал по отделам «Лидер Интернешнл». Договаривался со всеми. И преподносил мне приятные сюрпризы. Так, с его появлением мне удалось наладить то, чего я не мог добиться ни от Еремеева, ни от Юли. Вести строгую отчетность. Ни у Юли, ни у Еремеева не хватало интеллекта, чтобы разобраться в незатейлевых финансовых показателях, мне же не хватало времени, чтобы делать это тщательным образом. А вот Мальцеву это, видимо, все-таки за счет того самого математического образования было вполне по силам. От него я получал отчеты в наилучшем виде. Теперь мне не нужно было тратить время на сбор и обработку информации. Я лишь задавал параметры отчетов и анализировал уже первично обработанные данные: оборот, доход, прибыль, общие и по отдельным программам, людям. Это здорово помогало мне ориентироваться, планировать нашу дальнейшую деятельность.

Думая, как посильнее заинтересовать Мальцева работой у нас, сводил его на пару презентаций. Так же, как в свое время и Еремеева. Но новый менеджер оказался не настолько подвержен обаянию «красивой жизни». По крайней мере внешне. Мальцева, судя по всему, больше интересовала прочная почва под ногами:

– Хочу заработать и построить свой собственный дом за городом, – говорил он.

Его серьезность мне импонировала. Я мог спокойно отпустить Еремеева на все четыре стороны.

Алексею мы устроили в отделе торжественные проводы. Я хотел подчеркнуть перед Юлей, перед коллегами из других подразделений, что мы ценим своих сотрудников, расстаемся с хорошими людьми по-хорошему. Зная тягу Еремеева к атрибутам красивой жизни, купил часы престижной марки. Те, на которые он засматривался, те, о которых говорил, те, на которые ему, как обычно, было жалко собственных денег.

Мы собрались после работы в отделе: Алексей, Юля, Мальцев, Носов, Аверина, Цацкевич, Мандрова, Игнатюк, и, как обычно, отдел Боковой в полном составе. Я вручил Еремееву часы и произнес совершенно лицемерную речь:

– Вот так получается в жизни. Появится с тобой рядом хороший человек, всегда и во всем готовый подставить свое плечо, отличный специалист, а его начальство раз – и отнимет. Жалко, очень жалко отдавать тебя, хотя понимаю, что толковые люди быстро перерастают свои должности. Им нужна более масштабная, более ответственная работа…

Голос мой почти дрогнул. У Еремеева заблестели глаза.

Мы выпили за него по фужеру шампанского. Все остальные тоже поздравили его:

– Молодец. Не отрывайся от коллектива… там при начальстве…

Алексей совершенно растрогался:

– Может, мне все-таки остаться…

Я вздохнул:

– Хорошо бы… Но там ты принесешь больше пользы нашему агентству, а значит, и нашему отделу…

Еремеев вдохновенно расправил плечи:

– Да я… конечно…, да… И нашему отделу всегда, чем смогу…

Я сомневался, что он будет долго помнить о своих словах. Но одно то, что мы расставались не врагами, уже было для меня огромным достижением. И как после обмена Лики на Юлю, так и теперь, махнув Еремеева на Мальцева, я почувствовал огромное облегчение. И даже Ирина Глушакова из «Российских исследований», с которой мы встретились в этот же вечер, чтобы обсудить итоги проекта «Ворлд Инвест», сказала:

– Сергей, у тебя какое-то лицо сегодня просветленное…

Хотел было ей объяснить, но поостерегся. Все-таки посторонний человек. Из чужой компании. А Ирина как будто ждала моего рассказа… Но не дождалась. Выдержав паузу, улыбнулась и заговорила о наших делах.

На следующий день я убедился, что был прав, устраивая Еремееву торжественные проводы. В обед Катя мне рассказала:

– У тебя такой маленький отдел. А сегодня только о нем и говор’ят.

– И что говорят?

– Говор’ят, что в твоем отделе можно пр’оявить себя, пр’одвинуться, пойти на повышение…

Я довольно улыбнулся. И задумался. Ведь такой результат в создании привлекательного образа нашего отдела был получен в большой степени интуитивно. Над имиджем нашего подразделения стоит работать более целенаправленно. Извне наш отдел должен оцениваться как молодой, новаторский, творческий, престижный для работы.

Первым делом я ужесточил требования к внешнему виду. Мои люди должны ходить не просто в деловой одежде, а в стильной деловой одежде. Было с кого брать пример. Нас окружали менеджеры солидных компаний, представители творческих профессий. Мы работали среди людей, одевающихся модно и со вкусом.

С Юлей в этом отношении проблем не было. В модельном агентстве ее научили одеваться. А вот с Мальцевым пришлось повозиться. Его «модельером», как и у большинства мужчин, была жена. Она работала секретарем в сельскохозяйственном журнале. И ее представления о моде складывались из наблюдений за сельскохозяйственными чиновниками. Увидев на своем сотруднике новенький блестящий «сельскохозяйственный» костюмчик, я в рабочее время отправил Мальцева в магазин. С консультантом:

– Юля, помоги…

Купили приличный костюм. Не знаю, как встретила Мальцева супруга. Но через пару дней я заметил, что к костюму жена моего сотрудника прикупила несколько весьма достойных галстуков. А еще через неделю мой помодневший Мальцев, заглядывая в кошелек, сказал:

– Жена потребовала новое платье. Три года в одном и том же на работу ходила, а тут будто какая-то муха ее укусила…

Позже на одном из торжеств в агентстве, когда все собирались с супругами, я увидел его жену и ее платье. Рядом с костюмом Мальцева они смотрелись вполне.

Еще я подумал, что если человек не подтянут, не в тонусе, то одежда на нем будет жить своей собственной жизнью. Издал новый указ:

– Всем обязательно заниматься спортом. Любым, на выбор.

С Юлей опять же проблем не было. Она, как и до работы у нас, продолжала заниматься аэробикой. Я помаленьку играл в теннис. Так что сказанное относилось к одному только Мальцеву. На следующий день он мне сообщил, что вместе с женой купил абонемент в бассейн:

– Плавать будем.

На одной из встреч с Ириной Глушаковой я упомянул о том, что мои сотрудники предпочитают бассейн:

– А я вот – теннис.

Она обрадовалась:

– И я теннис люблю …

– Так ты играешь?

– Ну, не так, чтобы очень…

– Ну и я не так, чтобы очень… Сыграем?

Ирина задумалась:

– Хорошо… Тем более, что у меня сейчас нет постоянного напарника, болеет…

Мы сыграли раз, и два. Она играла с детства. Играла лучше меня. Поэтому кое-что подсказывала. Я учился. А ее напарница все так и не выздоравливала. И мы продолжали играть вместе. Это было очень удобно. Я не только занимался спортом, не только учился, но и между прочим обсуждал деловые вопросы и… заглядывался на красивую фигуру Ирины. Задумывался об ее уме и такте.

Но, конечно, большую часть времени моя голова была занята другими мыслями. Создание и организация эффективной работы своего маленького отдела – это хорошо. Хорошо, но и только. Я не сильно радовался тому, что мое подразделение считалось лучшим среди «карликов». Нельзя ставить перед собой маленькие задачи. Думая об их решении, обязательно упустишь из виду крупные обстоятельства, которые в итоге помешают добиться даже и небольшого задуманного результата. Весомые же задачи позволят решать маленькие как бы между делом, попутно.

Я пытался сформулировать свою конечную, значимую цель. Но никак не мог понять, чего же все-таки хочу достичья. Дорогу, по которой нужно идти, видел. Но она уходила в туман. Пока я абсолютно точно знал лишь то, что мне необходимо создать подразделение, которое будет относительно самостоятельным, не слишком зависимым от соседних отделов. Для выполнения этой задачи мне, конечно, мало Юли с Мальцевым. Но теперь, улучшив отдел качественно, можно было развиваться дальше и количественно. Тем более, что при всем нашем напряжении мы не могли выдержать работы со столькими фирмами: «Районбанк», «Трембита», «Ворлд Инвест СБ», «Молния-21», «Кропоткинский-люкс».

Окончательно поняв, что необходимо увеличение количества сотрудников, я подготовил обоснование расширения своего отдела: 

«…в связи с дальнейшим продвижением агентства на рынке, для привлечения новых клиентов…».

Разумеется, заострил внимание на бюджетах. Составил новое штатное расписание и положение об отделе. Подкрепил его цифрами-результатами. За два месяца работы в обновленном составе прибыль моего отдела выросла в два раза. Было очевидно, что если мы будем развиваться в таком же темпе и дальше, то принесем еще больше денег.

Думая о привлечении именно специалистов, я написал и об увеличении зарплаты. До сих пор штатные оклады у сотрудников моего четвертого отдела были меньше, чем у первого, второго и третьего. Мы добирали за счет гонораров от проектов. Но нанимаемым специалистам требовалось сразу предъявить гарантированно высокий уровень зарплаты. Иначе зачем им менять шило на полмыла?

Отдал служебную записку Протасову. Тот не стал все решать сам. Как мне сказала Катя, запросил отзывы своего первого зама Шишкина и почему-то Боголюбова – нового начальника отдела филиалов, переведенного из Рязани в Москву. Моя «разведчица» сделала мне копию их резолюций: 

«В ту ли сторону движется Мамонтов? Думаю, сейчас в кризисной ситуации клиенты будут приходить по линии маркетинговых исследований…

(Шишкин».)

«Не возражаю. Если нам не надо тратить дополнительных денег…»

(Боголюбов».)

В результате Протасов вычеркнул мои предложения об увеличении зарплаты. Но предоставил отделу большее помещение. Самое же главное – штатное расписание утвердили. И, как ни смешно, даже в несколько большем объеме. Шишкин, видимо, чтобы проявить себя, все продолжал говорить о маркетинговых исследованиях, и с его подачи мне вписали еще две (!!) штатные единицы. Чудеса да и только! Протасову, наверное, нужно было поддержать МЫСЛЬ Шишкина, и он не возражал. Я не очень понимал, зачем мне такая нагрузка. Ни в одном из отделов клиентов нет таких должностей – «менеджер исследований по работе с клиентами». Но «if given – take it», как говорил Заратустра. Отказываться от пары лишних строчек в штатном расписании – несусветная глупость. Шишкин не сможет постоянно контролировать деятельность этих моих двух человек. А значит, я смогу ими распорядиться с наибольшей выгодой для себя. Только как их занять с этой наибольшей выгодой?

Своими размышлениями я поделился с Ириной во время занятий на корте. Она все-таки специалист в исследовательской области. Ирина сказала:

– Надо подумать.

– Давай подумаем.

После тенниса я пригласил ее в кафе. Она с удовольствием откликнулась. Мы проговорили допоздна. О том. О сем. Отомосем…

Я в очередной раз отметил, что мне хорошо с Ириной. Она просто обогащала меня новыми знаниями. Помогала критически относиться к моим мыслям. Пожалуй, впервые после знакомства с Катей я нашел себе такого интересного собеседника. Попросил Ирину:

– Надеюсь на твою помощь и в дальнейшем. Буду расплачиваться мороженым с ликером.

Она посмотрела мне в глаза:

– И только?.. А если я потребую еще и поездки на речном трамвайчике?

И мы действительно катались на речном трамвайчике. Потом я ее проводил домой. И еще несколько вечеров мы встречались, как я говорил себе, «по делам-с».

Катя с ее женской интуицией почувствовала:

– У тебя кто-то есть? Она кр’асивей меня?

– Да нет, просто с этими исследованиями замотался…

Я не был готов сказать ей, что в моей жизни действительно появилась еще одна женщина. Но сказать друзьям – Вовке и Гарику пришлось. Они нагрянули в Москву в командировку. С утра пораньше вломились ко мне и застали меня с Ириной. Что ж:

– Привет, это Ирина. А это мои друзья…

– Владимир.

– Игорь.

Днем мы с друзьями разбежались по делам. Вечером я повел Вовку и Гарика «посидеть»:

– Куда хотите?

– Куда-нибудь, чтоб интересно было.

Проще всего было сводить гостей в привычную мне и любопытную им «Репу».

Выпили. Вовка сообщил:

– Алена твоя уже родила. И у нас обоих также прибавление намечается. А ты на Ирине жениться будешь или так?

Я сам не знал. Так и сказал:

– Не знаю.

Гарик опрокинул рюмку:

– Смотри, не упусти – шикарная девушка. Жалеть потом будешь…

Может быть…

Я перевел разговор на другую тему:

– Итак, пацаны, вы сидите в самом известном рекламном заведении всея Руси – «Рекламный пир». Здесь собираются деловые люди – обсудить проблемы, так сказать, пообщаться…

Вовка оглянулся:

– А здесь есть сейчас кто-нибудь из известных?…

Гарик добавил:

– Ну, кроме тебя…

Я повернул голову:

– Да много здесь… Кого нужно? Кого-нибудь из рекламного мира знаете?

Вовка:

– Ну, профессор Варлоу, например, сюда заходит? Я его «Мифорекламу» читал. Такой он умный, что ничего не понял.

Я кивнул:

– Он здесь завсегдатай. Вон он сидит – этот «такой умный», вон рыжий в той компании…

Варлоу, заметив, что я на него посмотрел, радостно замахал мне рукой. Махнул и рядом сидящий Гребнюхин. Кажется, качнул головой Борзов.

Я кивнул компании.

Вовка поднял брови:

– Ты с ним знаком, с профессором?

Я пожал плечами:

– Как видишь.

Вовка вздохнул:

– Жаль, я его книжку выбросил. Мог бы сейчас автограф попросить…

Я покачал головой:

– Уж лучше автограф у Тотлера возьми. Читал его «Основы маркетинга»? Вот это стоящая вещь… Правда Тотлер в «Репе» почти не бывает…

Гарик пригляделся к компании:

– А рядом с профессором – это… это же Борзов! Я его на фотографии в журнале «Реклама России» видел…

Я подтвердил:

– Да, это он. А с ними рядом Гребнюхин.

Гарик хлопнул себя ладонью по лбу:

– Так он как раз и писал о Борзове.

Я кивнул:

– Точно.

У Вовки расширились глаза:

– Могучая кучка.

Я усмехнулся, вспомнив старый разговор с Козиным. Тот самый, когда он меня так же вот впервые приводил в «Репу». Очень похожий разговор.

– Вот именно кучка. Дерьмовая кучка.

И, как я тогда, мои друзья не поняли иронии:

– Дерьмовая кучка?

Ответил словами Козина:

– Эта кучка весьма показательна для рекламного бизнеса. Эти люди не смогли выделиться, заработать себе на жизнь на своем профессиональном поле. И пытаются сделать это в рекламе. А вот настоящих профессионалов не видно. Им некогда устраивать связи, организовывать интервью, у них нет времени и сил на лишнее – они в работе. А на виду вот эти. Наверх всплыла дерьмовая кучка…

В это время в зал вошел Налимчик. Я кивнул:

– А это еще один обязательный компонент кучки. Налимчик – президент Союза российских рекламных агентств. Вон тот – с большим брюхом…

Налимчик внимательно осмотрелся, пошел по залу, здороваясь со многими. Подошел и ко мне:

– Здравствуйте. Как «Лидер Интернешнл»? Как клиенты?

– Все нормально.

Налимчик снова протянул руку:

– У меня там еще разговор.

– Счастливо.

Вовка с Гариком закивали:

– Он так тебя уважает!

Я, опять же, как и Козин, при таких словах усмехнулся:

– Если бы… Налимчик бы меня вместе с дерьмом сожрал. Профессионалы ему как кость в горле. Они же видят его насквозь. И у них к нему нет того уважения, почитания, за которым он и полез в это дело.

Друзья не поняли:

– А зачем он тогда подошел?

– Потому что я работаю в «Лидер Интернешнл». Наше агентство многое решает в Союзе рекламных агентств. Будут новые выборы президента, и для Налимчика любой голос важен. Поэтому он со мной так любезничал. А будь я из мелкого агентства, он бы руки не подал…

Я вытер ладонь о штанину. Мне было противно прикосновение склизкого Налимчика. И я снова вспомнил свое первое посещение «Репы» с Козиным. Вспомнил свое первое знакомство с оказавшейся не такой уж и аппетитной рекламной кухней…

Для нового штатного расписания нужно было опять подбирать людей. Подал заявку в отдел кадров. Новость о том, что я ищу людей, быстро облетела наше агентство. Ко мне стали подходить знакомые, а подчас и малознакомые коллеги:

– Друг временно не работал по здоровью. Посмотри, может, возьмешь…

– У меня жена собирается менять работу…

– Могу порекомендовать тебе человечка…

Да, не так уж давно, когда я был менеджером без отдела и искал для создания своего подразделения людей, никто не хотел идти. А теперь, видимо, оценив мои успехи, народ потянулся. Мамонтов стал представлять из себя достойного работодателя. Что ж, это приятно. И правильно.

Я с осторожностью относился к рекомендациям. С одной стороны, боялся не оправдать доверия тех, кто рекомендовал меня в качестве работодателя. С другой стороны, значительная часть «протеже» являлась родственниками, приятелями, любовницами рекомендовавших их людей. И у меня в отделе они были бы «чужими»: в лучшем случае – шпионами знакомых, в худшем – шпионами руководства. С «протеже» начальства я уже намучался, будучи «и. о. начальника второго отдела исследований». И сейчас наблюдал, как мается заведующая отделом исполнения заказов Аверина. У нее работала двоюродная сестра Шишкина. Эта сотрудница могла запросто, не ставя в известность своего непосредственного начальника, уйти по личным делам. А еще, конечно, она все рассказывала Шишкину. Что происходит в отделе. Кто о чем говорит. Коллеги обычно прикладывали палец к губам, когда эта подруга оказывалась рядом:

– Тс-с, болтун – находка для шпиона…

Нет, засланные казачки начальства мне были не нужны. И я отбивался от тех кандидатур, которые довольно настойчиво предлагали мне время от времени Протасов, Шишкин, Бабаев. Возможно, другой человек и дрогнул бы на моем месте, взял бы кого-нибудь, чтобы угодить начальству. Но мне нужна была работа, а не временное расположение руководства. И я, несмотря на риск навлечь на себя высочайшее недовольство, отказывался:

– У меня молодой коллектив, а эта женщина среди нас как пенсионерка будет…

Или по-другому:

– Хорошо, возьмем его на временную работу. Сразу на постоянную нельзя. Мы же такое солидное агентство. Обязательно всех тестируем. И вы сами как-то говорили, что путь в «Лидер Интернешнл» лежит через жесткую проверку…

Или еще по-другому:

– Энергичная? Отлично! То, что надо. Будет у меня бегать по новым клиентам. Техническую работу с высокой зарплатой? Но вы же сами утверждали мое штатное расписание. Знаете, что у меня просто нет такой работы…

Не мытьем, так катаньем мне удавалось отбиться. И все же одного человека по рекомендации я взял. Правда, по рекомендации не начальства, а Носова – моего хорошего знакомого менеджера из отдела филиалов.

Когда он предложил девушку:

– Очень толковая…

Я спросил его:

– Если она такая хорошая, то почему же вы себе в отдел ее не берете?

Носов развел руками:

– Нет сейчас вакантной штатной единицы. А отдавать в чужое агентство жалко. Лучше уж тебе…

Ответ достаточно логичный для тех, кто не умеет бороться со штатным расписанием. И я пригласил кандидатку на собеседование. Караваева была маленькой, несколько физически неразвитой. Ни дать ни взять подросток. Мне показалось, что она стесняется своей внешности. А я полагал, что комплексующим людям, так же, как и алкоголикам, доверять нельзя. Они не совсем адекватны. Их действия не всегда можно предусмотреть.

Но я не отверг Караваеву. Мне понравились ее глаза. Они блестели. В этой маленькой девушке чувствовалась большая энергия, желание работать. Такие люди мне были нужны. И я дал ей тестовое задание. То же самое, что давал в свое время Мальцеву. И так же, как Мальцев в свое время, она меня своими результатами разочаровала. У Караваевой начисто отсутствовало аналитическое начало, точность и аккуратность были далекими от абсолюта. И все же, опять-таки как и Мальцева, я решил взять ее. Человек, который имеет высшее образование и горит желанием работать, мне пригодится. Подумаем и найдем ей работу, полезную для нас. Для начала передам ей часть того, от чего в свое время отказалась Лика. Потом – часть технической работы, которую не хватает ума делать Юле. В любом случае пусть пока входит в курс дела. А там разберемся.

С этого дня я стал смотреть на людей не только с точки зрения того, подходят они или не подходят к данной работе. Вглядывался в них с точки зрения перспективы – может быть, этот ненужный сегодня человек потребуется уже завтра. А упусти я его сейчас, он ведь устроится в другое место, и взять его обратно уже взять будет намного сложнее. Дешевле держать его у себя под рукой какое-то время на любой мало-мальски полезной работе.

Но Караваева была единственным сотрудником, которого мне удалось заполучить достаточно быстро. Дальше дело пошло со скрипом. Напрасно я возлагал надежды на отдел кадров. Ни один из полутора десятков подобранных им специалистов средней руки мне не приглянулся. Это были люди немолодые. Они привыкли работать спокойно, не торопясь. И желанием продолжать профессиональное образование по ходу дела не горели. На них мне определенно придется тратить немало сил и времени.

Не годились и несколько пришедших на собеседование классных специалистов. Я уже мог платить им приемлемую заработную плату. Но большую часть времени они бы у меня простаивали. Ведь в нашем отделе по-прежнему не было достаточных объемов специализированной работы. Нужно было делать много разных вещей: и опросники готовить, и план кампании верстать, и отчеты писать…

Я окончательно понял, что на данном этапе мне нужны универсалы. Притом молодые, готовые заниматься всем. Они должны развивать себя и наше дело во имя не сегодняшних – будущих результатов. Конечно, это люди с высшим образованием. Мужчины или женщины? Женщины или мужчины? Вопрос. Я смотрел, как устроены другие отделы. Надеялся использовать их опыт. И как я не замечал этого раньше? Подавляющее большинство подразделений устроено по прямо-таки по половому признаку. В одних отделах работает преимущественно слабый пол. В других – сильный. И в народе такие отделы называют соответственно: «мужской» или «женский». Так каким быть моему? Я не был ни женоненавистником, ни сторонником феминизма. И потому выбрал бы любую наиболее эффективную модель. Но кто лучше работает: мужчины или женщины?

По моим личным наблюдениям выходило, что вопрос в таком виде не имеет права на существование. Мужчины и женщины работают по-разному. С женщинами, в принципе, общаться намного легче. Они гораздо исполнительнее, аккуратнее, дисциплинированнее мужчин. Для них высокая зарплата не так важна, как стабильность положения. И на них, в отличие от мужчин, всегда можно немного экономить – они не будут драть горло из-за небольшой прибавки к окладу. Но, когда берешь на работу женщину, то над тобой как дамоклов меч нависает ее будущая беременность, болезни и проблемы детей. Конечно, с каждым может случиться несчастье, отражающееся на работе. Но у женщин риск временно прервать работу гораздо выше, чем у мужчин. А в результате страдают ее коллеги, партнеры, клиенты, начальники, в конце концов.

Мужчины в своей массе более безответственны, чем женщины. Однако сильный пол легче приспосабливается к новым ситуациям. Из-за своей лени мужчины не просто выполняют распоряжения, как женщины, но, чтобы не делать лишнего, улучшают, оптимизируют свои действия. Мужчина чаще думает стратегически, женщина – тактически. Мужчина смотрит вдаль, женщина – под ноги. А и то, и другое совершенно необходимо при нормальном движении. Не смотришь вдаль – зайдешь в тупик, не глядишь под ноги – свалишься в яму.

И еще. Наблюдая за однополыми коллективами, я заметил, что в них недостатки полов увеличиваются. Женщины больше склочничают. Мужчины ленятся. А вот в смешанных коллективах мужчины перестают грубить, становятся энергичнее, женские группировки теряют агрессивность. Два пола помогают друг другу. Смешанный коллектив работает намного продуктивнее равного по количеству сотрудников однополого – неважно, мужского или женского. Правда, в таком подразделении всегда есть опасность любовных интриг, заканчивающихся внутрислужебным браком с дальнейшим временным выбыванием по беременности. Но абсолютно идеальных вариантов не бывает. Все же один беременный сотрудник лучше, чем три. Итак, решено. Мой коллектив будет смешанным.

Позднее я не раз убеждался в верности выбранного пути. Смешанный коллектив действительно был именно коллективом, а не кучкой людей, запертых в одном помещении. Но почему тогда существуют однополые подразделения? На этот вопрос я себе ответил так: если специфика работы не требует исключительно женской аккуратности или мужской физической силы, значит, у начальника подразделения определенно есть какие-то личные проблемы с тем или иным полом.

Еще я понял, что половой вопрос оказался очень похожим на другие вопросы, касающиеся физических данных. Помнится, мне нравилось, когда у меня работали высокие, статные Юля и Еремеев. Но Алексея я без сожаления променял на неказистого, но превосходящего его в профессиональном плане Мальцева. Так же променяю и красавицу Юлю, если подвернется подходящий, превосходящий ее вариант.

– Итак, – сформулировал я себе, – Мне требуются энергичные универсальные молодые женщины и мужчины с высшим образованием…

В перечнях агентств по подбору персонала, с которыми работал наш отдел кадров, такой категории не значилось. Значит, нужно было рассчитывать прежде всего на самостоятельный поиск. Рекомендации знакомых я уже отработал. Взялся за газеты и журналы. Стал просматривать рубрики «ищу работу». Там были десятки, сотни объявлений людей, которые не попадали в перечни кадровых агентств. И я надеялся, что быстро найду тех, кто мне нужен. Однако просчитался. Позвонив по нескольким объявлениям, понял, что в большинстве случаев их подают люди пассивные по натуре. Они не ищут сами, а ждут, когда их персону оценят по достоинству. В большинстве случаев – персону драгоценную. Когда этим людям рассказываешь о предлагаемой зарплате и объеме работы, они тут же начинают вздыхать:

– У вас столько работы… Такая маленькая зарплата… Даже не знаю… Надо подумать…

Они ждут, что их начнут упрашивать сначала прийти на работу, а потом и собственно работать? Я вспомнил, как искал, выбирал работу, и понял, что действительно стоящие люди не ждут, а всегда сами предлагают себя. Они спрашивают знакомых о вакансиях, просматривают объявления под рубрикой «Требуются», обращаются в агентства по найму. Таким образом, лучшим выходом было бы подать несколько объявлений в газеты, конкретно описать, кто и зачем мне требуется. Но объявления – это деньги, расходы. А на них нужно просить разрешения начальства. А начальство скажет:

– Какие еще объявления. У нас же целый отдел кадров зарплату получает…

Что ж, я нашел другой выход, безденежный. Сам подготовил объявление на обычном листе бумаги, поручил Юле размножить его и регулярно развешивать в местах, где бывает приличная молодежь. В университете, в институтах, в студенческих общежитиях, в молодежных кафе и клубах. Я понимал, что такой подход потребует от меня больших затрат собственного времени. Ведь мне предстояло выполнять работу отдела кадров или агентства по поиску персонала. Но я шел на это. Был уверен: на сегодня это моя основная задача – искать людей.

Юля начала развешивать листки и пошли первые звонки:

– Вам требуется энергичная молодежь с высшим образованием?

– Да-да, нам…

Назначаю встречи и беседую с претендентами. Их немало: по пять-семь человек в день. Но не количество стало меня раздражать, а то, что в большинстве случаев определить, годен человек или нет мог и кто-нибудь другой. Я же тем временем спокойно бы занимался какой-то более полезной работой.

А почему бы не поручить это дело Юле? По моему заданию она взяла в отделе кадров бланки анкет, тест на уровень интеллекта и стала первой встречать претендентов. Юля тестировала их, просматривала анкеты и затем передавала мне документы людей, отвечающих нашим анкетным запросам, рабочим требованиям. Я, когда это мне было удобно, просматривал материалы и просил Юлю назначить собеседование отмеченным мною людям. Такой подход экономил кучу времени и сил. Хотя, конечно, не все в человеке можно увидеть по документам. Все равно попадался кадровый балласт.

Так, я назначил собеседование молодому парню с высшим образованием, с приличными тестовыми показателями. И Юля сказала, что он ей на первый взгляд показался весьма энергичным. Но во время очной встречи я понял – не то. Кандидат сходу начал расхваливать себя:

– Могу текст сочинить любой… за полчаса. Составить план рекламной кампании? Плевое дело. Я этих планов десятки создал. И компьютерные программы все знаю. И исследования проводил… Отчеты создавал…

Чем дальше я его слушал, тем больше понимал, что передо мной – типичный болтун. На словах – мастер, а как до дела дойдет, так сразу начнет условия ставить: «Это сделаю, если дадите мне еще сотрудников… А это сделаю, если создадите подходящие условия… А иначе не отвечаю…» И я оборвал его:

– Спасибо, пока мы вас взять не можем. Но учтем на будущее…

У другого претендента тоже было все вполне прилично по документам. Молодая женщина с небольшим опытом работы в рекламном агентстве и, как отмечено в анкете, «с организаторскими способностями». Говорю ей:

– Мы вас совсем не знаем. Согласны ли вы поработать первое время на рядовой должности?

Она делает оскорбленное лицо:

– Нет, что вы… Я ведь к вам и так пришла с рядовой должности. Я по призванию – руководитель…

Киваю:

– Спасибо. До свидания…

Другая женщина. По документам тоже все, вроде бы, нормально. Но чувствую, что-то не нравится мне в ней:

– Извините, пока мы не можем вас взять. Может быть, чуть позднее, когда будем в очередной раз расширяться…

Она вдруг взрывается:

– Вот вы-то лично устроены в жизни. У вас уже все есть. И вам не понять, каково это, оказаться без работы…

Я сообразил, что меня инстинктивно насторожило в ней – неуравновешенность характера. Видимо, что-то в ее поведении выдавало это. Нет, мне такие взрывные разрушители в коллективе не нужны.

По-человечески было жаль эту женщину. И немного обидно за себя. Настолько несправедливы ее слова. Это я-то устроен, это у меня-то все есть? Конечно, у меня есть работа, зарплата, некоторое положение. Но разве оно с неба упало? Я не получал наследства и подарков, никого не упрашивал взять меня на работу. Я убеждал не словами, а делом. Но бог с ней:

– Следующий.

– Следующий.

– Следующий…

Читаю анкету. У этого кандидата почерк плохой, неразборчивый. Само по себе это не так уж и много значит. У Протасова, например, корявый. И у меня тоже не каллиграфический. Но, если надо, я могу и печатными буквами написать, чтобы разобрать можно было. А здесь человек даже при приеме на работу не старается, никаких усилий не предпринимает. Что же будет, когда его примут? Откладываю материалы по нему в папку «Отказать».

Указываю очередному кандидату на стул рядом с моим столом:

– Присаживайтесь.

Оглядываю его. Замечаю на костюме пятно. Спрашиваю:

– У вас на пиджаке пятно. Вы его не заметили или не придаете ему значения?

Парень, пожимая плечами, говорит:

– Это у меня единственный костюм…

Я понимаю, что у него нет денег на новую одежду или даже на химчистку. Но у меня тоже ничего подходящего не было, когда устраивался на работу. Займи и купи себе приличный костюм, туфли, рубашки. Это ведь твое орудие труда. А если человек этого не понимает, то нужен ли он мне:

– Извините, вы нам не подходите…

Еще обращаю внимание на сочетание цветов одежды кандидатов, на связь с модой, на количество и качество украшений. Все это может многое сказать о человеке. Так же, как и жесты или манера говорить.

Смотрю. Слушаю. Смотрю. Слушаю. Спрашиваю:

– Что вы можете сказать о своем предыдущем начальнике?

Претендент чуть не хохочет:

– Придурок был полный. Все время к чему-то придирался. Муштровал нас как солдат. А сам…

Если человек болтает о своем прошлом шефе, то будет болтать и о будущем. И ладно бы еще в семейном кругу, а то ведь всем подряд. Останавливаю:

– Спасибо, достаточно…

Причины, по которым я отказывал, были самыми разными. И часто они появлялись именно по ходу встречи, разговора. Задаю вопрос одной претендентке:

– Вы замужем?

– Да, – отвечает и дополняет, – Мой муж – очень влиятельный человек. Вы понимаете, надеюсь… У него на улице такие связи. Понимаете, да?.. Может пригодиться, если что…

– Спасибо, я подумаю…

Кладу в папку «отказать». Во-первых, наша собственная служба безопасности полностью справляется со своей работой. А во-вторых, не нужны мне на работе сотрудники, связанные с преступным миром.

Порой, отказав всем пришедшим за день претендентам, я начинал раздражаться. Все поголовно не устраивают меня. Может, я слишком много требую? Но чем дальше я общался с претендентами, тем больше понимал, что действительно толковый человек – это большая редкость и большая ценность для работодателя. Найти его очень и очень непросто. Но искать надо. Чем больше людей просмотришь, тем больше шансов найти. И я находил. Нет-нет, да и радовал меня кто-нибудь.

Беседую с претенденткой Петровой. Смотрю в ее анкету:

– Вы замужем?

– Да.

– Есть дети?

– Да. Один. Достаточно взрослый и отвлекать меня от работы не будет. Второго в ближайшие три-четыре года заводить не собираемся…

Понимает, что меня интересует. Старается отвечать рабочим требованиям. Киваю:

– Что ж… Дадим вам тестовое задание. И уже на основании его результатов решим вопрос о приеме окончательно…

– Спасибо, – благодарно улыбается Петрова.

Я замечал, что мои работники наблюдают за моей работой с претендентами. И думал, что это полезно. Это их будет дополнительно стимулировать. Они видят мои требования. И, возможно, воспринимают претендентов как своих конкурентов. А это подхлестнет их работать еще лучше. Тем более, что пока у меня, занятого новым набором, не было времени особенно подгонять «старичков». Мне нужно было работать с теми, кто прошел анкетирование, собеседование и получил тестовое задание.

В итоге всей этой поэтапной кадровой работы у меня оставались лучшие из приходящих – неглупые, энергичные. Конечно, они имели недостатки. Но я спокойно мирился с ними. На время. Сейчас мне необходимо развить дела в отделе за счет количества сотрудников. Нужно заполнить вакансии более-менее подходящими людьми. Выработают свой потенциал, заменю их на более достойных. Но тех, кто сможет вырасти профессионально до необходимого мне уровня я, конечно, оставлю.

Впрочем, все это – дело следующего этапа. Пока я радовался тем кадрам, которые отобрал. Просто потрясающе выполнил тестовое задание Лавочкин. Обычно люди приходят с несколькими исписанными листками. Лавочкин же принес отчет в несколько метров бумаги – графики, графики, диаграммы. Глядя на них, читая его выводы, я понял – это именно тот человек, который нам нужен на маркетинговое направление. От него не укроется ни один факт. Лавочкин сможет анализировать, отслеживать, рассчитывать днями и ночами. И вместе с тем, если будет необходимо, он сможет делать и другие работы.

На всякий случай я попросил Цацкевич – заведующую отделом исследований, а также и Ирину посмотреть отчет Лавочкина, переговорить с ним, дать свою оценку. Цацкевич сказала:

– Очень, очень неплохо…

Ирина же заявила:

– Если ты его не возьмешь, возьмем мы – в «Российские исследования». Толковый парень, и денег много не просит…

Конечно, я взял его.

Нашелся и подходящий напарник Лавочкину – Петрова. Та самая, с которой мы разговаривали о ее детях, имеющихся и будущих. Эта молодая женщина была весьма дисциплинированной, серьезной. Такая незаметная, нешумная, но очень исполнительная и, как оказалось далее, весьма самостоятельная и даже несколько авторитарная.

Таким образом, взяв Лавочкина и Петрову, я заполнил вакансии маркетингового направления, вакансии, которые мне «подарил» Шишкин. Отлично – заложен фундамент своего собственного маркетингового подразделения. Рано или поздно оно мне понадобится.

Озаботив Лавочкина и Петрову работой, взялся за укрепление основного направления – работы с клиентами. Но здесь после тестового задания я никого не смог взять на постоянную работу. Классных менеджеров не нашлось. Они и так имели работу. Предложить же им что-то существенно лучшее у меня не было возможности. Пришлось взять двух менеджеров-стажеров. Они были на порядок слабее Мальцева. Но я понимал, что не скоро смогу найти людей, не уступающих ему. Сейчас же было важно побыстрее заполнить вакансии. Развернуть работу с клиентами по всем фронтам.

Первый стажер – Филюгин – был малый несколько самодовольный, упитанный, с широченной улыбкой на лице. Глаза его постоянно то открывались, то закрывались: хлоп-хлоп. Филюгина не особенно интересовали заработок и карьера. Главным для него было – работать в солидной фирме. Он надувал щеки, когда говорил кому-либо:

– Работаю менеджером в «Лидер Интернешнл»..

Слово «стажер» Филюгин, конечно, упускал.

Он был слабым менеджером. Тем не менее привлекал определенную категорию рекламодателей. Таких же, как он сам, людей пухлых и круглых, любящих с ним поболтать. А значит, он частично выполнял возлагаемые на него функции.

Вторым менеджером-стажером стала Яблоченко. Эта девушка была хотя и ненамного, но все-таки выше Филюгина по интеллекту. Соответственно, я поручил ей и несколько другой контингент рекламодателей. Дополняя друг друга, новые сотрудники охватывали приличный кусок рынка.

Я не рассматривал Филюгина и Яблоченко как своих будущих сотрудников, и, чтобы потом, когда подыщу им нормальную замену, не увольнять их, не брал на постоянную работу. Просто каждый раз продлевал временный контракт, находя убедительный повод:

– Чтобы работать в «Лидер Интернешнл» на постоянной основе, надо очень серьезно проявить себя. Задатки у вас есть, но время покажет…

– Поработай так еще три месяца…

– Потерпи. Начальство пока не дает «добро» на заполнение вакансии…

Постоянную работу в данном случае я использовал как морковку на палке перед ослом – вечно недосягаемую, но заставляющую двигаться в определенном направлении. И Филюгин, и Яблочкова напрягались, двигались.

Подбирая кадры, я получил огромный опыт изучения людей. Мне даже показалось, что теперь я способен видеть любого человека насквозь. Но история с приемом на работу компьютерщика опустила меня с небес на землю.

Осипов сам позвонил по нашему объявлению. Пришел, заполнил анкету. Я переговорил с ним. Дал тестовое задание, с которым он нормально справился. Взял его на временную работу. А на следующий день ко мне подошел мой хороший знакомый – главный компьютерщик нашего агентства Игнатюк:

– Не бери Осипова. Я знаком с ребятами из фирмы, в который он раньше был. Это не работник, а так – шаляй-валяй…

Я уважал Игнатюка как специалиста по компьютерам, но его мнение по другим вопросам казалось мне несущественным. Не стал разрывать заключенный с Осиповым временный контракт. И напрасно. Игнатюк оказался прав. Осипов, хотя и неплохо разбирался в компьютерных делах, но работником был действительно «шаляй-валяй». Спросишь его:

– Объявление оформил?

Ответит:

– Оформил.

Проверишь, а он на самом деле и не приступал еще к этому самому объявлению. Если нужно внести какую-нибудь правку, то приходится Осипову по несколько раз напоминать. Все время что-то забывает, упускает. Постоянно приходилось его перепроверять.

А еще Осипов оказался невнимателен, вспыльчив. У него начисто отсутствовала инициатива. Он выполнял только то, что сказано. На замечания реагировал вяло, отмахивался:

– Ладно, потом переделаю…

– Может, и так сойдет…

– Да кому это надо…

Я, надеясь перевоспитать его, стал записывать на листок все его промахи и недоработки. Через месяц показал ему:

– Видишь, с левой стороны вписаны все твои заслуги за месяц. Справа – замечания. У нас с тобой контракт еще на месяц. Давай я эту бумажку рвать не стану. И ты или сделаешь так, чтобы правая сторона листа осталась чистой. Или через тридцать один день мы расстанемся…

– Ладно, – согласился Осипов. Согласился с такой готовностью, что я подумал: «Может, действительно перевоспитал его».

Но горбатого могила исправит. К концу второго месяца на правой половине листка не осталось пустого места. Мы расстались. И я подумал: хорошо, что не взял этого «специалиста» сразу на постоянную работу. Возись потом с его увольнением. Сколько нервов мне стоило расставание с Ликой! Надо быть осторожным. И слушать мнения коллег, даже и не специалистов по кадрам. Я подошел к Игнатюку:

– Ты был прав. Дурак, что тебя не послушался…

– Бывает, – простодушно ответил Игнатюк, – тебе что, компьютерщика подыскать надо?

– Угу.

– Поскребем по сусекам, – пообещал он.

Но я подумал, что скрести он будет долго, и с ходу допустил еще одну ошибку. Побоялся, что зависнет работа Лавочкина и Петровой. Сознательно пошел на риск, принимая еще одного компьютерщика: «Два снаряда в одно и то же место не падают». Еще как падают! Следующий компьютерщик также продержался у меня лишь два месяца.

Это был такой внешне тихий и застенчивый мальчик, который на самом деле оказался порядочным наглецом. Классический единственный ребенок в семье, спокойный и аккуратный при гостях и истеричный деспот наедине с родителями. Работать с ним было совершенно невозможно. Он закатывал мне такие истерики, что я невольно вспоминал Вику из моего бывшего второго отдела исследований. Забавно, но этот мальчик даже не понял, что его могут уволить. Временный контракт он считал как бы уже постоянным. Но срок договора истек, и я сказал ему:

– Твой контракт закончился. Завтра на работу можешь не выходить…

– Как? – не понял он.

– Так…

Я уволил его без колебаний и каких-либо переживаний. Сделал ошибку – исправил. У меня не было ни сил, ни времени рассусоливать с людьми, которые сами не хотят позаботиться о себе.

Да, я допускал промахи, но не впадал от них в ужас. Понимал, что это естественно. Не совершает ошибок тот, кто ничего не делает. Нужно только вовремя исправлять их, не доводить до того момента, когда они начнут оказывать решающее влияние на твое дело.

Мой отдел стал приносить больше прибыли и потому, что новые сотрудники работали лучше старых, и потому, что людей у нас просто стало больше. И у нас еще был резерв – специализация. Как известно, охотник, гоняющийся за одним кабаном, эффективнее того, что бегает сразу за двумя или тремя. Да, с расширением штата можно было наконец подумать и о специализации сотрудников. Не о полной – этого я себе еще не мог позволить. О частичной. То есть в универсальной работе надо было вводить акценты: «Делаешь все, что потребуется, но вот этот участок – только твой». Мальцев стал отвечать за самых крупных рекламодателей. Филюгин – за средних. Яблоченко – за партнерские рекламные агентства. Караваеву я назначил координатором всех работ. Она отвечала за субподрядчиков, сводила по проекту все задействованные отделы нашей корпорации и других агентств. Таким образом я, Мальцев, Филюгин и Яблоченко работали с различными клиентами, Караваева отвечала за выполнение их заказов. Юля помогала всем – печатала, копировала, разносила документы, отвечала на звонки, передавала информацию нужным людям.

Результаты даже таких зачатков специализации дали о себе знать очень скоро. Оборот отдела значительно выдрос. Я гордо представлял отчеты Протасову. И внимательно всматривался в него и в Шишкина. Не замечают ли они того, что мой отдел перерождается из просто отдела по работе с клиентами в зачаток автономной структуры, в минирекламную службу внутри имеющейся рекламной службы агентства?

Конечно, другие подразделения с настороженностью наблюдали за возросшей активностью моего отдела. Не исходит ли от меня угроза? Как теперь ко мне нужно относиться? Может, я хочу поглотить их, влить в свое подразделение? Стать их руководителем? Коллеги расспрашивали, чем же теперь после увеличения штата занимается мой отдел. Что я мог ответить? Нес какую-то ахинею:

– Руководство задумало на новых рынках работать по-новому. Почему-то решило начать с меня… Хочешь, откажусь от эксперимента в твою пользу?

– Что ты, что ты… Работай… Экспериментируй…

Многие осторожно пытались интересоваться у начальства. Но Протасов с Шишкиным, по словам Кати, отмахивались: работает человек, деньги приносит, ничего особенного не просит, сильно не взбрыкивает. Мне только этого и нужно было. Я мог спокойно думать, как развиваться дальше:

– Что же еще можно выжать из того, что у нас есть сегодня?

В очередной раз нарисовал себе структуру отдела. Пересчитал персонал: я, Юля, Мальцев, Караваева, Лавочкин, Петрова, Филюгин, Яблоченко. Плюс вакансия компьютерщика. Всего – девять штатных единиц. Восемь сотрудников в наличии.

Из книг по менеджменту я знал, что один человек не может эффективно управлять коллективом, в котором больше семи человек. Ему просто физически не хватает на всех сил и времени. Он не сможет в достаточной степени контролировать, организовывать каждого своего подчиненного. И значит, если я хочу, чтобы мои сотрудники не начали работать хуже, следует службу разделить на мини-отделы. Назначить в них руководителей и уже через этих людей управлять всем своим подразделением. Тогда у каждого начальника любого уровня в подчинении окажется менее семи человек: и у меня, и у заведующих мини-отделами.

И еще. Я должен был сбросить с себя как можно больше работы, которую может сделать рядовой менеджер. Мне также следовало специализироваться. На управлении людьми. На организации бизнеса. И это был совершенно новый для меня этап.

Итак, мой отдел можно разбить на пять структурных единиц:

– отдел клиентов: Мальцев, Филюгин, Яблоченко;

– отдел исполнения заказов: Караваева;

– отдел исследований: Лавочкин, Петрова;

– компьютерный отдел: вакантно;

– административный отдел: Юля и я.

Насчитав пять отделов в своем маленьком подразделении, я улыбнулся. Но не более. Это ведь только зачатки, ростки будущих настоящих отделов и служб. И никто, кроме меня, этого не знает. Никто не догадывается.

В «отделе клиентов» я начал передавать Мальцеву часть своих обязанностей по работе с рекламодателями. Также поручил ему инструктировать Филюгина и Яблоченко, собирать у них отчеты и вообще помогать им. Сказал всем, что за этих сотрудников теперь отвечает он:

– Я не успеваю вникать в работу каждого. Поэтому впредь отчитываться передо мной будет старший направления…

Приказал Мальцеву проводить регулярные собрания с двумя своими подчиненными: анализировать их работу, планировать. Конечно, нужно было помогать ему в «воспитании» сотрудников. Я наблюдал, подсказывал, советовал. Иногда мы играли с Мальцевым в «кнут и пряник» или, как это еще называют, в «плохого полицейского и хорошего полицейского». Так, если он за провинность жестко ругал Яблоченко, то я мягко расписывал ей неприятные для нас последствия ее проступка, а также интересовался, не слишком ли строг к ней Мальцев. В итоге наши менеджеры были заряжены на работу. Чувствовали, что один начальник их постоянно контролирует, ну а если он будет несправедлив, то другой в обиде не оставит, заступится. У подчиненных всегда должна быть вера в справедливость.

Конечно, и Филюгин и Яблоченко больше воспринимали Мальцева просто как более опытного и удачливого коллегу. Но не могли меня ослушаться и подчинялись ему. Сначала в приказном порядке, а потом по привычке.

Немного по-другому получилось в «отделе исследований». Организованная, властная Петрова больше годилась в начальники. Но Лавочкин был более опытен и профессионально, и житейски. Он и стал начальником. Однако, если потребуется, со временем можно будет сделать рокировку.

За исполнение заказов отвечала сама себе начальник Караваева. За техническую работу и связь – Юля. За компьютерную работу – будущий компьютерщик. За общую организацию – я. И таким образом после нового разграничения обязанностей у меня в прямом подчинении было уже не восемь, а пять сотрудников: Мальцев, Лавочкин, Караваева, Юля и компьютерщик имярек. Я вновь имел управляемую схему коллектива. При этом у меня высвободилось время для разработки дальнейших планов.

Прежде всего нужно было подумать о заместителе. Во-первых, он был необходим, когда я отсутствовал. Кто-то же должен в это время принимать решения, не давать делам простаивать. Во-вторых, нельзя сделать следующий шаг вверх по служебной лестнице, не оставив на своем месте толкового преемника. Самыми зрелыми людьми у меня были начальники отделов Мальцев и Лавочкин. Я стал приглядываться к каждому из них. Кто из них станет моей опорой, основным заместителем? Пока ни тот, ни другой не вырвался в единоличные лидеры. Так что придется подождать. Надо понаблюдать, как они управляются со своими отделами. Поручил обоим:

– Разработайте планы развития ваших направлений. Мы должны увеличить оборот и прибыль по каждому нашему мини-отделу.

Разработали. Вовремя. У Лавочкина очень подробный план. Даже слишком подробный – много лишнего, несущественного. У Мальцева все лаконично, по делу. Планы Лавочкина обширны и эфемерны. У Мальцева – конкретны и обоснованны. Но выводы все же делать рано. Судить нужно по делам. А на это требуется время.

Я наблюдал за ними. Неделю. Две. Три… Нужная информация постепенно накопилась. Лавочкин развивается, но развивается медленно. Постоянно увлекается какими-то безумными идеями:

– Проведем опрос жителей России, какому банку они отдали бы предпочтение, если бы у каждого из опрошенных был миллион рублей…

Приходится его возвращать на грешную землю:

– А платить кто за это исследование будет? Кто его купит?

– Ну… банки…

– В банках не любят фантастических предположений «если бы да кабы». Там сидят очень конкретные дяди. Ты же общался с Чернецом из «Районбанка». Похож он на человека, который купит результаты такого исследования?

– Ну, ты его убедишь.

– Ага…

Проблемы у Лавочкина возникали не только с проектами, но и людьми. Подчиненный у него пока один – Петрова. С виду вроде бы ладят. Но на самом деле скорее «мирно сосуществуют». Потому что прагматичная Петрова не хуже меня разносит в пух и прах его идеи. И Лавочкин ее немного побаивается. Хотел даже свои распоряжения через меня ей выдавать. Я, конечно, удивился:

– Так ты тогда нам зачем, начальник?

Да, как руководитель он меня пока не очень впечатлял. Хотя профессионал Лавочкин все же отличный. Если не давать ему простора для фантазии – точно сформулировать цели, задание, время, то он все сделает в лучшем виде.

У Мальцева успехов было больше. Он действительно начал руководить своим маленьким «отделом». Помогал готовить материалы Филюгину и Яблоченко. С моей подачи разработал положение для своих менеджеров – как их наказывать и как поощрять. Хотя недостатков у Мальцева тоже хватало. Во-первых, мне частенько приходилось буквально ловить его за руку, когда он вместо того, чтобы отдать поручение Филюгину или Яблоченко, брался за дело сам. Отучал его:

– Начальник должен тратить свое время только на те вещи, которые не под силу его подчиненным.

И отчитывал:

– Как ты можешь требовать со своих подчиненных порядка на столах и в делах, если у тебя самого все время бардак в шкафу.

Вроде бы мои слова не уходили в песок. Мальцев все больше дел сбрасывал на Филюгина и Яблоченко, освобождая тем самым время для других своих будущих работников. И порядок в шкафу навел. Brave boy, как говорил Заратустра.

Лавочкин любил возиться с техникой. И с людьми обращался как с бездушными, готовыми выполнить любую команду компьютерами. Мальцев был, безусловно, гибче. Он различал изменения в настроении человека.

Я пробовал оставлять за себя по очереди то Лавочкина, то Мальцева. Уходя куда-либо из агентства, говорил:

– Сегодня за меня Лавочкин.

В другой день:

– Сегодня за меня Мальцев.

Лавочкин сразу начинал командовать, отдавать распоряжения. Упирал на то, что имеет такие полномочия:

– Вы слышали, Мамонтов сказал: «Сегодня за меня Лавочкин».

Мальцев, наоборот, стеснялся отдавать приказы. Он ведь «как бы начальник». Никто его не воспринимает как настоящего шефа. В том числе и он сам. Но ничего. Главное, чтобы люди привыкали к тому, что у них, кроме меня, может быть другой начальник.

Я сравнивал результаты их «командования». Спрашивал Яблоченко, Филюгина, Петрову, Караваеву:

– Как Лавочкин?

– Как Мальцев?

Такие опросы позволили мне не только получить нужную информацию, но и показать подчиненным, что я интересуюсь их мнением, что они важны для меня.

Более положительно высказывались о Мальцеве. Это совпадало и с моим мнением. Так что, уходя из офиса в очередной раз я объявил:

– С сегодняшнего дня, когда меня нет в отделе, старшим по подразделению остается, – все замерли, – Мальцев…

Лавочкин обиженно поджал губы. Мальцев стеснительно опустил голову. Все остальные посмотрели на случившееся по-разному. Юле было все равно. Она не чувствовала себя ничьим подчиненным, кроме как моим. Лавочкин, Филюгин, Петрова, Караваева понимали, что дистанция между ними и главным начальником стала больше. Когда-то я сам это пережил. Был мне начальник Протасов, а потом – Бокова, Корзунков, Самохин, Шишкин… Но это жизнь. И я теперь по-другому смотрел на свои первые годы в агентстве. Понимал логику и подоплеку действий Протасова по отношению ко мне.

В тот же день оставил Мальцева после работы поговорить:

– Прежде чем ты официально станешь моим заместителем, тебе нужно проделать большую работу. Сейчас очень важно не противопоставлять себя людям. Не надувай щеки, а просто помогай Лавочкину, Петровой, Караваевой. Действуй так же, как с Филюгиным и Яблоченко…

Поручил Мальцеву разработать вместе с Караваевой документацию по сопровождению заказов. Мне на это не хватало времени, самой Караваевой – ума. А теперь такая работа была подходящим поводом сблизить Караваеву с Мальцевым. Ей должно понравиться работать с ним вместе.

У Мальцева получалось. Хотя и не все шло гладко. Свою самостоятельность, как ответственность, он переживал очень тяжело. Во время очередной командировки меня не было в офисе всего два дня. Этого срока оказалось достаточно, чтобы запаниковать. Мальцев дозвонился в Ростов:

– Ты уехал. А Лавочкин заболел. Все меня бросили…

Я выслушал его, но так и не понял, зачем он звонил. Когда вернулся и разобрался, то оказалось, что ничего за время моего отсутствия и не случилось. Просто паника. Так неожиданно я открыл для себя, что одна из многих функций начальника – это просто его присутствие в офисе. Оно придает подчиненным уверенности. Если что-то случится, есть кому принимать решения.

Паника Мальцева не очень меня обеспокоила. Рано или поздно привыкнет к ответственности. Я больше думал о другом. Мальцев постоянно на что-то жаловался:

– Столы старые…

– Филюгин тупой…

– Клиент совсем с ума сошел…

И я вспомнил, что при встречах с Протасовым тоже обязательно жалуюсь на что-нибудь. Значит, это нормально. Подчиненный всегда найдет на что жаловаться. И это еще одна функция начальника – просто выслушать подчиненных. Даже реагировать на их слова не совсем обязательно. Просто выслушать.

Так я и поступал. Несущественные жалобы пропускал мимо ушей. А если Мальцев увлекался брюзжанием, то останавливал его, как останавливал в таких случаях меня Протасов:

– Стоп. Давай говорить конструктивно. Предлагай, как исправить ситуацию…

К существенным замечаниям, однако, я относился со всем вниманием. Так, когда Мальцев пожаловался, что Лавочкин в очередной раз что-то нафантазировал, я прочитал целую лекцию:

– Надо человека или исправлять, или увольнять. Если последнее, то сперва найди замену… А, вообще, присмотрись, Лавочкин – весьма неглупый человек. Подумай. Управлять дураками каждый может. А вот умными людьми… Если хочешь идти дальше, то учись управлять именно умными людьми. Находить с ними общий язык, вне зависимости от того, нравятся они тебе или нет… К тому же, привлекая одного человека, ты привлекаешь несколько будущих. К тебе потянутся люди, захотят у тебя работать. А отторгая одного, ты опять же отторгаешь многих. Никто не захочет работать у тебя…

Обычно после таких лекций Мальцев на меня несколько обижался. Некоторое время ходил надутый. Но потом, видимо, поразмыслив, возвращался в нормальное рабочее состояние. Тем более, что я не устраивал ему разносов. Если он допускал мелкую ошибку, говорил ему:

– Не ошибается тот, кто ничего не делает.

Когда же он «залетал» по-крупному, предлагал:

– Давай разбираться, как нам выйти из этой вот ситуевины. Так, чтобы больше в нее не попадать …

И он ценил такой подход. И я ценил своего, теперь уже точно, заместителя.

Нужно было идти дальше. Мы могли работать лучше. Отчетность – вот чем я занялся в следующую очередь.

В агентстве у нас была месячная форма предоставления итогов работы. В своем отделе я ввел сначала декадную. Теперь мне нужна была:

– Еженедельная…

Моим работникам это не очень понравилось:

– Лишнее время тратить…

Но я с ними не согласился:

– Наоборот, сэкономите время. Каждую неделю по свежим следам будете делать отчет очень быстро. А в конце месяца просто сложите четыре части…

Да, такая форма действительно экономила время. Но для меня не это было главным. Недельные, промежуточные отчеты помогали мне отслеживать динамику наших дел, оперативно вмешиваться в них. Так можно было изменять ситуацию, а не констатировать случившееся в конце месяца.

Кроме того, промежуточная отчетность подстегивала моих сотрудников. Теперь они постоянно сами себя контролировали. Даже без указания начальника наглядно видели, что им удалось или не удалось сделать за последние несколько дней.

Я знал, что в некоторых фирмах есть и ежедневная отчетность. Но для меня это было крайностью (пока?). Достаточно и еженедельной. Тем более, что в ней все равно расписано по дням: 

Понедельник -

Вторник —

Среда -

Четверг -

Пятница -

После введения еженедельной отчетности я занялся отработкой взаимодействия своих трех структур – будущих отделов, а может быть и служб. У меня не должно произойти такого развала, как в «Лидере». Именно сейчас следует заложить фундамент будущих взаимоотношений. Мальцев, Лавочкин и Караваева должны научиться действовать в одной упряжке.

Мне удалось объединить своих людей. Несмотря на то, что все они были достаточно разными, каждого из них отличала высокая работоспособность. И еще – они трудились увлеченно. Потому что я подобрал правильных людей. Потому что сумел сделать их труд интересным. Большинство идей подбрасывал я, обладающий большим опытом. Однако не все мои мысли принимались. Одна голова – хорошо, а несколько – лучше. Часть идей после общего обсуждения отметалась. Часть под натиском коллективного разума видоизменялась. И в итоге всем хотелось воплотить ими самими придуманную идею.

Наверное, это было самое интересное время в работе нашего подразделения. Мы не замечали летящего на работе времени. Зачастую расходились по домам заполночь. Оставались в офисе на выходные. Работы-то полно: «Районбанк», «Ворлд инвест СБ», «Трембита»…

Это был сумасшедший ритм, который я умышленно поддерживал. Ведь вкалывая с такой отдачей, получая немыслимый «драйв» от своего труда, мои люди не имели времени и сил для того, чтобы особенно задумываться, почему с такой ленцой работают многие другие отделы нашего агентства. Торопиться приходилось и по другой причине. Я знал, что начальство в любой момент может прекратить развитие моего отдела, перенацелить нас. Так уже не раз случалось с другими подразделениями. Да и со мной подобная история была, когда я хотел развивать стажировки, а Протасов «грузил» меня велопробегом «Вокруг Кремля». Тогда мне удалось выкрутиться благодаря выгодному контракту с «ТNТ». И сейчас защитить свой отдел от начальнической прихоти я мог только одним – высокой прибылью. Она могла стать гарантией того, что никто не решится реформировать мое подразделение по собственному вкусу.

Я не зря опасался возможных реформ сверху. В один из дней Катя сообщила:

– Похоже, какая-то очер’едная пер’естр’ойка затевается. Какая точно, не знаю…

А может, не коснется меня эта перестройка? В «Лидере» и без меня есть что реформировать. Но вдруг Протасов решил покончить с бардаком и наладит теперь все как надо – функционально, без дублирования. С одной стороны, это будет правильно, а с другой – поставит крест на дальнейшем развитии моего отдела. В нормальной структуре нет места такому подразделению – агентству внутри агентства.

Я еле дождался дирекции. Но страхи мои были напрасны. Никто не собирался разгонять наше подразделение. Как бы наоборот. Протасов, по словам Кати, на дирекции между прочими решениями объявил:

– Мамонтов у нас творческий человек. Возглавит отдел компьютерного оформления…

Это было одно из непонятных, «блуждающих» подразделений. В других агентствах оно обычно входит либо в творческий отдел, либо в компьютерный. У нас же существовало отдельно, само по себе. Курировал его почему-то Бабаев. Но на самом деле никто этим подразделением толком не занимался.

Катя рассказала мне:

– Когда-то его выделили для племянника генер’ального дир’ектор’а. Но давно уже нет ни того дир’ектор’а, ни того племянника. Отдел кто только не возглавлял, но как-то долго его начальники у нас в агентстве не задер’живались…

Это подразделение привыкло к тому, что у него нет постоянного начальника. Работало из рук вон плохо. Но благодаря этому, кстати, я ведь пробил себе должность компьютерщика. А теперь, выходит, раз у меня под рукой целое подразделение, такой специалист не нужен. Не будем торопиться. Об этом ведь, кроме меня, никто же не задумался.

Я согласился взять себе и отдел оформления. Мне было интересно с ним повозиться. Доказать себе, что я не только могу создавать, но и реформировать подразделения. Да и с моими проектами, имея в распоряжении собственный компьютерный отдел, работать было бы намного проще.

Мой запал чуть было не залил своей словесной струей Шишкин. Встретив меня в коридоре, он как бы между прочим сказал:

– Давай, сдавай свой «четвертый» и полностью переключайся на отдел оформления. Он сейчас нам очень важен.

– Как это сдавай? – не понял я.

– Ты же не можешь возглавлять два отдела сразу, – сказал Шишкин и пошел дальше.

А я двинул к Протасову:

– Мы так не договаривались…

Не стану потакать сиюминутным интересам начальства. Не брошу созданный с таким трудом свой «четвертый». Не остановлюсь на пол пути! Так и сказал Протасову:

– Уж лучше оставьте все, как было. Не нужен мне новый отдел, если у меня заберут старый…

Протасов, не долго раздумывая, спросил:

– А с двумя отделами справишься?

– Справлюсь, – ответил без тени сомнения.

Ведь у меня как раз после перераспределения обязанностей среди своих сотрудников освободилось время. Я вполне мог посвятить его отделу оформления.

– Хорошо, – сказал Протасов, – мы подумаем…

На следующий день вышел приказ по дирекции о том, что я теперь являюсь еще и заведующим отделом оформления по совместительству.

Бабаев, сбросив с себя, видимо, не нужную ему обузу, потирал руки:

– Ну вот, есть с кого теперь спросить за это подразделение.

Шишкин прошел мимо меня не поздоровавшись, как будто не замечая. Я был рад, что мне удалось отстоять свое. Вместе с тем этот мини-конфликт с начальником был мне совсем ни к чему.

А в отделе оформления меня ждали дела… На первой же нашей встрече с работниками подразделения один из них – мой тезка Сергей – заявил:

– Мы и так хорошо работаем. Зачем нам прислали контролера?

Это был прямой вызов. Мол, убирайся-ка ты парень подобру-поздорову. Очевидно, затянувшаяся полная свобода притупила у этих работничков инстинкт самосохранения. Я с внутренней усмешкой вызов принял. Подумал: «Не знаете вы ребята, на кого попали. Во мне опыт Протасова, Козина, Боковой, Корзункова, Самохина, Варсегова… Я вам не тот Мамонтов, что был «и.о. зав. вторым отделом исследований». Но вы для меня те самые распущенные девочки: Алла, Лена, Вика…»

Внешне, однако, ничем не проявил своих мыслей. Сделал вид, что вообще мимо ушей пропустил это высказывание. Мол, просто не понял. На этом этапе роль придурка была для меня выгодной. Сотруднички, видя хлопающего ушами начальника, быстрее раскрепостятся, легче поделятся информацией о себе. Я ее отработаю и возьмусь за наведение порядка.

Для того чтобы узнать, кто есть who, и нет ли в отделе нормальных людей, спросил:

– Я хотел бы услышать ваши пожелания, предложения. Что нужно сделать, чтобы наше подразделение работало лучше?

Ни одного конструктивного предложения не услышал. Практически каждый из подавших голос говорил одно и тоже:

– Надо понизить рабочую норму… Увеличить обеденный перерыв… Увеличить зарплату и квартальные премиальные…

Я делал вид, что записываю их пожелания в блокнот. Это было смешно. Их работа и зарплата были совершенно средними, такими же, как и в других агентствах. Но я не собирался спорить с сотрудниками. Глянув на разгоревшиеся в едином порыве лица, понял, что не стоит выступать сразу против целого коллектива – просто заболтают, заговорят, задавят не умом, но массой. Нужно договариваться с людьми исключительно один на один.

Еще несколько дней после собрания я ничего не предпринимал. Просто наблюдал за работой своих новых подчиненных, разговаривал с ними. Сначала они праздновали победу: начальник попался – тюфяк. Но потом в отделе стала ощущаться напряженность. Работнички чувствовали, что хоть я и не поставил себя выше их, но и не иду на поводу, не панибратствую. И как бы что-то замышляю. Они не понимали, чего от меня можно ждать. И сильно нервничали. Каждый день я приходил на работу, нависал над ними. Дело шло к массовому психозу. Но чем невменяемее были они, тем легче было с ними бороться собранному мне.

Через неделю я смог представить примерную расстановку сил в стане противника. Явным заводилой был Сергей – человек достаточно агрессивный, профессиональный и ленивый. Он умел работать, но делал это из-под палки. Из-под большой дубины. Но я-то не хотел быть надсмотрщиком. И поэтому у Сергея было два выхода: перевоспитаться или освободить место.

Другой «оппозиционер», Юрий, не был большим профессионалом. Работать он и не умел, и не любил. Лентяи мне были не нужны. У него было тоже два выхода: или начать серьезно заниматься делом, или уйти.

Два друга Олег и Кирилл, хотя и поддерживали Сергея с Юрием во время нашего общего разговора, в остальное время на рожон не лезли, спокойно работали. Похоже, они выжидали, чем дело кончится. Какие правила будут в итоге выработаны, такие они и примут. Скорее всего, эта пара у меня останется.

Я анализировал сложившуюся ситуацию и поражался тому, насколько она классическая. Прямо по учебнику менеджмента: две противостоящие силы и «болото». Сергей и Юрий противостоят мне. Олег и Кирилл являют собой пассивное «болото».

Оценив обстановку, перешел к боевым действиям. Взял в отделе кадров личные дела моих новых сотрудников и у них же на виду стал эти бумаги просматривать. Они видели, как делаю себе какие-то пометки. Как морщусь. И тянули шеи, чтобы понять, как на кого из них я реагирую.

Изучив анкеты, поручил Юле протестировать «компьютерщиков». И также под их взглядами изучаю результаты тестов. Приговариваю:

– Так, Сергей – сорок. У Юры – тридцать пять… У Олега…

Они опять-таки прислушиваются. Пытаются понять смысл произносимых чисел. А его там не было. Я произносил в слух не результаты теста, а первые пришедшие в голову цифры. Просто чтобы запутать, напугать «сотрудничков»:

– Значит, у Сергея – сорок… А у Юрия – тридцать пять…

Сергей с Юрой переглянулись.

После этой психологической обработки попросил:

– Всем сдать отчеты по работе, проделанной за последние три месяца.

Все очень удивились:

– Отчеты? Да мы и не помним уже, что делали.

– Напишите, что помните.

Главное, чтобы поняли, что отныне вся их работа или безделье будут под контролем.

Подали какие-то бумажки-отписки. Я их вернул со словами:

– Вы же грамотные люди, а отчеты готовите на уровне третьеклассников…

Сергей отреагировал:

– Кому они нужны, эти отчеты?

– Мне – вашему начальнику.

«Сотруднички» несколько сбавили спесь. Они видели, что этого человека эмоциями не проймешь. Поняли, что несмотря на их недовольство, я медленно, но верно воплощаю какой-то одному мне ведомый план.

Личные дела, тесты, отчеты во многом подтвердили мое первичное мнение об этих людях. Особо ценных работников, с которыми стоило бы возиться, среди них не было. Вместе с тем, каждый из «сотрудничков», работая без выпендрежа, мог бы рассчитывать на сохранение своего места.

Для того чтобы привести в порядок организацию труда, технологии, прежде всего следовало окончательно решить вопрос: кто в доме хозяин – они или я. И начать, конечно, стоило с лидера «оппозиции». С Сергея. Этот парень пользовался авторитетом среди остальных не только благодаря смелости перед начальством, но и в связи с тем, что мог блеснуть высказываниями о норме труда, о количестве пунктов договора по найму. Остальные ребята мало что смыслили в таких вещах. Но я-то, как руководитель, знал трудовое законодательство намного лучше Сергея. А перед решающим боем дополнительно переговорил с юристом агентства – Мандровой. И в понедельник устроил публичную порку.

На виду всего отдела усадил Сергея рядом с собой:

– Твой отчет показывает, что ты не выполняешь норму. С завтрашнего дня будешь делать не три, а пять объявлений в течение смены…

Он так и подскочил, победно оглянувшись на остальных:

– Но наш труд нормирован, и никто не может заставить нас работать больше положенного…

– Да, – поддакнул было Юрий.

Но я резко оборвал его:

– Разве с тобой разговариваю? Займись своей работой…

Выдержав паузу, кивнул Сергею:

– Совершенно верно. Ты будешь работать положенное количество часов. Но объявлений за смену будешь делать больше. Вот посмотри – это средние данные по другим агентствам. Это и есть норма…

Сергей заметался взглядом по таблицам и графикам. Пытался собраться, возразить:

– Но… но…

Опережаю его:

– Никаких «но». В нашем – одном из лучших агентств страны не могут работать люди на уровне ниже среднего…

Я обернулся ко всем, конечно же, только делавшим вид, что работают, а на самом деле ловившим каждое слово нашего с Сергеем разговора:

– Это, кстати, касается всех. Все уяснили, что такое норма?

– Да, да, да, – закивали Юрий, Олег и Кирилл.

А я добавил:

– Если кто-то хочет зарабатывать больше, то такая перспектива существует. Работайте лучше. В таком случае я посмотрю, что можно для вас сделать…

В отделе воцарилась тишина, которую прерывало только щелканье тридцати пальцев по клавиатурам компьютеров.

Позже, когда в отделе никого не было, ко мне подошел Юрий. Он, видимо, боялся подобной же публичной расправы. Стараясь опередить события, предложил:

– Ты, как начальник, всегда можешь на меня рассчитывать. Я и с ребятами, если что, поговорю без тебя. Сагитирую. Помогу тебе. Не нажимай только на меня, я люблю работать в удовольствие, не торопясь…

Он, видимо, не знал, что с побежденным противником не ведут переговоров, его заставляют принять все условия:

– Юра, плевал я на твою лояльность. Здесь будет так, как мне надо. Вне зависимости будешь ты помогать или не будешь. Любишь работать, как тебе нравится – работай на дому. Здесь не монастырь и не богадельня, а профессиональное рекламное агентство. Будешь работать так, как следует. Как скажу я – твой начальник…

Не переборщил ли? Нет. Я чувствовал, что с Юрием нужно поступать сейчас предельно жестко. Стоит только раз уступить, и он сядет мне на шею. А так все стало на свои места. После жаркого боя на передовой наступило затишье. Окопавшись у компьютеров, молча сидели потрепанные бойцы: кто ранен, кто в штаны наложил. И они знали: так долго продолжаться не может. Надо либо снова атаковать, либо вывешивать белый флаг.

Я понимал, что отделу тяжело перестроиться после столь длительного периода вседозволенности, бардака. Но ничего другого, кроме нормально организованной работы, предложить «сотрудничкам» не мог. Как и в своем «четвертом отделе», ввел еженедельную отчетность, планерки.

Противник организовал разведку боем. Сергей как бы невзначай бросил:

– Вообще-то нам предлагают работу в другом месте…

И Юрий закивал следом:

– Да-да, в другом месте….

Их разведка принесла им недобрые сведения. Я пожал плечами:

– Ваше право выбирать…

Про себя добавил: «И мое». В тот же вечер зашел к Протасову:

– Дела в отделе поправляются. Но для оздоровления коллектива нужна свежая кровь. Прошу разрешить мне взять одного человека.

Протасов кивнул:

– Добро.

Пользуясь благословением начальника, подал в отдел кадров заявку на поиск компьютерщика. Такого специалиста они должны мне найти без проблем. Людей, добросовестно исполняющих техническую работу, не требующих высокой зарплаты, все-таки гораздо больше, чем толковых менеджеров. И наш главный компьютерщик Игнатюк наверняка поможет. Он же мне еще раньше обещал.

Попросил Катю рассказать самым болтливым сотрудникам агентства о том, что я ищу в отдел оформления новых работников. И через два дня в «Лидер Интернешнл» не было никого, кто бы не знал, что «Мамонтов выгоняет из отдела оформления всех к чертовой матери. Будет набирать совсем новых сотрудников…»

Конечно, такая новость всколыхнула отдел. Ко мне подошли, хотя и с разными вопросами, но все четверо. Олег виновато спросил:

– Разве мы плохо работаем?

– Пока я не удовлетворен…

Так же промямлил и Кирилл:

– А что с нами будет? Нас что, уволят?

– Кто работает хорошо, с тем ничего не будет…

Юрий спросил с некоторой бравадой:

– И много ли претендентов набирается?

– А как ты думаешь? Процент безработных компьютерщиков за последнее время здорово увеличился…

Сергей насупился:

– Правда, что нам ищут замену?

– Нет, ищут пока только одного сотрудника. Но если потребуется, возьмем больше…

Как по мановению волшебной палочки в отделе наступила тишь да благодать. Все заработали, стали интересоваться моим мнением. Я даже решил, что все наладилось, и больше мне особенно делать в отделе нечего. Но, видимо, слишком глубоко въелось в Сергея с Юрием разгильдяйство. По-новому они смогли проработать не больше недели. Затем у них стало прорываться:

– Никакого продыха…

– Мы же не автоматы, работать в таком темпе…

Но Олег с Кириллом без проблем делали столько же. Еще и на перекуры успевали выходить. Дело было явно в другом. Сергея с Юрием уже нельзя перевоспитать. Поздно. Значит, нужно расстаться.

Сначала приглашаю к себе Сергея:

– Тебя уволить или сам уволишься?

Он вскинулся было:

– Как это? Да я здесь столько…

Оборвал его:

– Я спросил тебя только о том, что ты предпочитаешь: самостоятельно уволиться или быть уволенным.

Он, понимая, что все последующие схватки со мной проиграет, как и прежние, буркнул:

– Сам…

На следующий день принес заявление: 

«Прошу уволить по собственному желанию…».

Я похвалил его, глядя на Юрия:

– Вот это настоящий мужской поступок…

Но Юрий не торопился совершать «настоящий мужской поступок». Цеплялся за свою работу. Не очень-то его, видимо, ждали «в другом месте». По несколько раз в день он подходил спросить мое мнение по тому или иному поводу. Когда замечал, что я смотрю на него, делал вид, что работает просто изо всех сил. А когда меня не было рядом, шипел:

– Мамонтов достал уже всех. Что мы – рабы здесь?

Об этом мне рассказал Мальцев. Юрий по глупости жаловался всем подряд. Думал найти сочувствия. Может, у кого-то и нашел, но не у трудоголика Мальцева.

Я поговорил с Юрием:

– Не люблю, когда за моей спиной говорят гадости. Скажи мне в лицо. Ну…

Он молчал. Я наседал:

– Скажи. А если не можешь сказать, убирайся, пока я тебе не уволил по статье «Несоответствие служебному положению, отягощенное аморальным поведением…»

Юрий смотрел в пол, не в силах поднять глаза. Я подвинул ему листок и ручку:

– Пиши. «Прошу уволить меня по собственному желанию…»

По-прежнему не поднимая глаз, он написал:

«Прошу уволить по собственному желанию…».

Поставил дату и расписался.

Я не боялся обвала работы. Во-первых, Олег и Кирилл, видя, чем закончилось дело у «бунтарей», работали просто отлично. При необходимости могли бы какое-то время делать и всю ту работу, что делали раньше вчетвером. Во-вторых, отдел кадров с помощью Игнатюка уже подобрал мне несколько кандидатур.

Атмосфера в отделе стала рабочей. Каждый знал, что он делает, что за это имеет, что можно и чего нельзя. При этом я не слишком глубоко вникал в дела отдела, так как не собирался быть постоянным его заведующим. Конечно, изучал техническую и творческую стороны дела. Однако не погружался в подробные технические данные компьютеров, периферийных устройств, в программирование. Эта информация была для меня совершенно излишней. Мне нужны были лишь основные принципы, подходы, тенденции плюс необходимая информация, позволяющая контролировать подчиненных, общаться с ними на понятном нам всем языке. А все компьютерные подробности – это уже была их стихия. Я доверял своим сотрудникам и давал понять, что доверяю. Но при этом проверяю. Ведь я был в хороших отношениях с главным компьютерщиком агентства Игнатюком. Всегда мог проконсультироваться у него по любому вопросу. Мои сотрудники это знали. И не пытались запудрить мозги компьютерными терминами – если что, могу взять книгу с полки или обратиться за помощью к Игнатюку. Лапшу на ушах сушить не стану.

В этом подразделении я не видел своего будущего. Нужно было подготовить для отдела нового руководителя и освободить ему место, заняться более важными для меня делами. Из двух новых сотрудников, которых я взял, более всего тянул Андрюшин. Он был образован, спокоен, достаточно общителен. Я убедил Протасова отправить Андрюшина за счет компании на краткосрочные курсы:

– Это будет замечательный заведующий отделом оформления…

Протасов удивился:

– А ты?

Я ответил:

– Меня же назначили, чтобы наладить там работу. Так я наладил. Думаю, смогу работать для агентства более эффективно, передав руководство отделом Андрюшину…

– Иди ты, – хмыкнул Протасов, но больше ничего не сказал.

А я через несколько дней подал ему программу дальнейшей работы двух моих отделов:

«… прошу назначить заведующим отделом Андрюшина…

… для обеспечения контроля и дальнейшего его развития отдел оформления временно слить с четвертым отделом по работе с клиентами в единую службу, остающуюся под руководством С.Мамонтова…

… для обеспечения дополнительной загрузки отдела оформления заказами, а также для обеспечения дальнейшего роста прибыли агентства предлагаю увеличить количество менеджеров по работе с клиентами в четвертом отделе…»

Протасов вынес мою служебную записку на дирекцию. Катя рассказала, что по моему документу очень долго спорили:

– Шишкин был категор’ически пр’отив. Боголюбов, как всегда, ждал, что скажет Пр’отасов. А Пр’отасов сказал: «Пусть р’астет. Это нам выгодно. Пр’ибыль у Мамонтова увеличивается…» Бабаев тут же поддакнул…

Конечно, кто мог наплевать на мнение Протасова.

– Ха, – усмехнулся я, представив недовольную рожу Шишкина.

Не стоило, конечно, с ним ссориться, но у меня был могущественный ангел-хранитель Протасов. Даже несмотря на то, что он формально передал меня другому начальнику – своему первому заместителю, ни Шишкин, ни кто другой в агентстве ничего не могли сделать мне, если это не лежало в русле решения Протасова. А с ним, мне казалось, по крайней мере в ближайшем будущем у нас проблем не будет. Почему? Because I believe, как говорил Заратустра.

Мои предложения были одобрены. И я стал начальником «Комплексной службы». Так ее назвали после долгого размышления. Отдел продвижения в агентстве есть. Отдел исследований тоже. А у меня всего помаленьку, в комплексе. Не очень, конечно, благозвучно звучит: «комплексная служба». Но важно ведь не название – суть дела.

Я позвонил отцу, доложил:

– Я теперь большой начальник.

– Да ну…

– Целой службой руковожу…

У него без мамы было не так уж много радостей в жизни. Только мои телефонные звонки да редкие приезды. И так хотелось делать ему побольше приятного.

Служба моя состояла из двух штатных отделов. «Первый» – компьютерный отдел оформления. И «второй», бывший «четвертый отдел по работе с клиентами» – увеличенный теперь еще на трех сотрудников. Их я искал без помощи отдела кадров, так как мне по-прежнему нужна была достаточно универсальная молодежь. Объяснил это Протасову, и тот дал добро на публикацию объявления в газетах:

– А то замучаешь ты отдел кадров. Они и так на тебя жаловались, когда компьютерщиков искали. Говорят, Мамонтов – самый привередливый из заказчиков. Этот не нравится, тот не подходит…

Я сам разработал объявление о приеме на работу. Довел его до ума в своем отделе оформления. Караваева опубликовала в подходящих газетах с помощью отдела исполнения заказов Авериной. Выдвинул Юлю на анектно-тестовую передовую.

Быстро отобрали откликнувшихся кандидатов. Мне приглянулись Зайковский, Гусаров, Есипова, Кузнецов, Тарасова. Пятеро. На три вакансии. Что ж, пусть поконкурируют на временных договорах друг с другом. И с Яблоченко. И с Филюгиным.

Неожиданно я встретил еще одного «претендента». Вечером у дверей агентства меня ждал Михаил – бывший сосед по общежитию. Тот самый, что так и не стал моим первым работником:

– Привет…

– Привет…

– Сергей, знаешь, ты правильно меня тогда выгнал. Но теперь я с выпивкой завязал. Совсем. И хочу это… настоящей работой заниматься. Возьми меня снова к себе.

– А сейчас ты где?

Михаил замялся:

– Да как тебе сказать…

Я покачал головой:

– Честно скажу – не верю, что ты завязал.

Он хотел было возразить, но я поднял руку, останавливая:

– Давай так договоримся. Отработаешь в приличном месте год, а потом, если захочешь работать в «Лидере», позвонишь мне. Я переговорю с твоим начальником и коллегами, и если они подтвердят, что ты этот год капли в рот не брал, то тогда, может быть…

Михаил засуетился:

– Но мне сейчас работа нужна…

Я достал из кармана портмоне:

– Сейчас могу тебе дать только денег. Немного, но пока не устроишься, хватит. Отдашь, когда сможешь…

Больше мы не виделись.

Может быть, я был жесток по отношению к Михаилу. Но два раза наступать на одни и те же грабли не хотелось. Особенно на глазах у моих новых сотрудников. Надо оберегать их от дурного влияния. Развивать лучшие качества. Мои сотрудники должны стать настоящими профессионалами. Так как я пока не мог посылать их учиться за счет агентства, то разработал внутреннюю программу повышения квалификации. Отвел один день в неделю, когда после работы проводил семинар для своих работников. На этих занятиях было два выступающих. Одну тему вел я. Доклад по другой поручал подготовить кому-нибудь из моих сотрудников. Они выступали по очереди. Учась, мои работники учили друг друга. В том числе и меня. Мы росли все вместе.

Моим сотрудникам требовалось не только профессиональное образование. Приходилось объяснять им, как и Мальцеву в свое время, что можно надевать на работу, а что нельзя. И даже в туалет некоторых водил за ручку – объяснял, куда и как сливать остатки от кофе-чая:

– Вы же не хотите иметь здесь загаженную парашу.

Да, мои сотрудники были «разночинцами» – выходцами из семей разного культурного уровня. Не все они были элементарно аккуратны или вежливы. Порой мне казалось, что здесь не агентство, а детский сад. И я в нем – воспитатель. А собственно, это и не было далеко от истины. Мои работники молоды – кто год, кто два года назад закончил вуз. В приличном месте никто поработать не успел. И мне действительно пришлось воспитывать их.

Многих нужно было учить отвечать в первую очередь за себя. Не кивать друг на друга, как это делал Кузнецов:

– А че я, вон и Филюгин пришел без галстука…

У Яблоченко была детская привычка грызть ногти. Даже ее муж не мог с этим ничего поделать. Пришлось несколько раз принародно намазать ей пальцы специально купленной горчицей. Ну не выпускать же к клиенту сотрудника, грызущего ногти.

Тарасова с первых же дней неплохо взялась за дело. Очень энергичная. Но при этом на работу приходила зачастую с температурой:

– Опять где-то простыла.

Физически слабая. Ну что делать, поставил ее перед выбором:

– Дорогая, или займись спортом, или ищи другую работу. Я не хочу думать каждый день: придет на работу Тарасова или окончательно загнется…

Записалась в бассейн. И сразу болеть стала намного реже.

Поймал Есипову за чтением художественной книги:

– Хочешь здесь работать?

– Хочу…

– Тогда учись, читай книги по специальности. А так ты у нас до конца испытательного срока не дотянешь…

Опоздал Филюгин с нужными для переговоров документами. Допросил его с пристрастием:

– Мог предупредить?

– Я думал, что, может, успею…

– Индюк тоже думал, да в суп попал… Позвони, предупреди, что можешь опоздать или на всякий случай перенеси встречу. Ведь из-за тебя рабочий день пошел наперекосяк и у меня, и еще у трех человек…

Яблоченко, которой нужно было срочно оформить объявление, подарила компьютерщику Олегу пачку сигарет «за срочность». Обоим сделал выговор. Яблоченко «за растление персонала»:

– Подойди ко мне или Андрюшину, и тебе будет виза «срочно».

Олегу «за взятничество»:

– В чем дело? Ты зарплату получаешь. Вот и работай. Или тебе у нас не нравится?

Важно было пресечь такие отношения на корню. Я не хотел, чтобы в моей службе дела делались, как зачастую в «Лидере» – по дружбе, по знакомству. Каждый должен полноценно работать. За зарплату. Она у моих сотрудников, слава богу, приличная.

Вот те раз… Филюгин принес заявление об уходе. Гляжу не него:

– Объясни.

– А че Мальцев меня идиотом назвал. При клиенте.

– Не знаю еще… И куда ж ты пойдешь? В «Бонзу» или «Прометей»?

– А что, меня после «Лидера» куда угодно возьмут.

– Ну, конечно…

Вызвал Мальцева – разобрался. Снова поговорил с Филюгиным:

– Мальцев, конечно, не прав, что не сдержался. Но ты сам как свой поступок оцениваешь? Зачем клиенту наобещал то, что мы выполнить не можем?

– Ну, вдруг мы бы смогли. Клиент очень хотел…

– Вдруг бывает только пук… А на заявление свое еще раз посмотри и подумай. Это серьезный документ, а не средство для решения какой-то мелкой проблемы. И в следующий раз я его подпишу. На, забери обратно…

А про себя подумал: «Филюгин-Филюгин, потерплю тебя еще недолго. Но как только замена будет готова…»

Проблемы в коллективе часто возникали там, где я их совершенно не ожидал. Так, во время одной из моих командировок Юля, Караваева и Яблоченко распили бутылку вина в конце рабочего дня. В отделе. То ли просто в связи с хорошим настроением, то ли в честь отсутствия начальника. Но мне об этом выпивоне рассказал Протасов:

– Зашел к тебе. А твой народ – пьяный!..

Оказалось, не пьяный, конечно, но, м-да, веселый…

Я вызвал всех участников по очереди, но не стал распекать. Для начала приказал им написать объяснительные. Надо было видеть их мучения над листком бумаги. Уже сам факт признания своей вины в письменном виде доставлял моим девицам огромные душевные муки. Легшие в архив записки встряхнули их. Девушки понимали, что за этот проступок я их не уволю. Но поведение человека, на которого где-то лежит уличающий документ, меняется. Он начинает к себе более требовательно относиться. Этот инцидент повлиял и на общую дисциплину в отделе – все подтянулись.

Я не отменил никаких праздников. Люди есть люди, да еще и молодые – им необходима разрядка. Тем более, что неформальное общение благотворно сказывается на рабочих отношениях. Но я подчеркнул на одном из общих собраний своей службы:

– Это здорово, что наши сотрудники любят весело провести время вместе. Я – «за». Однако, все вечеринки проводим в строго определенное время и в оговоренном месте.

С этих пор сотрудники подчеркнуто озабоченно спрашивали у меня разрешения на вечеринки. Чаще мы их проводили в каком-либо из близлежащих баров. Разрешение распить что-либо в агентстве я давал редко. Только когда надо было что-то отметить чисто символически. И таким образом вечеринки были совершенно легальными. Мои сотрудники не прятались от меня. Приглашали повеселиться вместе с ними. И мы от души дурачились. Мы – молодой коллектив.

Разбирая тот самый случай с выпивкой Юли, Караваевой и Яблоченко, я еще раз убедился в том, что наказывать людей нужно в одиночку, а хвалить при всех. Пропесоченные мною «выпивохи» были благодарны мне за то, что я не устраивал публичную порку, что с каждой разобрался один на один. Каждая была наказана, но не унижена перед другими коллегами. Те видели лишь муки написания объяснительных записок.

Пришлось мне бороться и со слухами. Сам я не любил болтать, и поэтому был несколько не готов столкнуться с такой проблемой в собственном коллективе. Катя уже как-то говорила мне, что Яблоченко болтушка и сплетница. Я тогда не придал этому значения. Но случайно собственными ушами услышав, как Яблоченко рассказывает новенькой Есиповой, кто какую зарплату, по ее предположениям, получает, сразу же принял меры. Поговорил с болтуньей наедине:

– Еще раз услышу, что сплетничаешь, уволю…

Она перепугалась. А я подумал и решил, что стоит об этом поговорить со всеми. На очередном общем собрании, не называя конкретных фамилий, высказался:

– Объявляю войну слухам. Они разъедают коллектив. Есть вопросы – заходи и спрашивай. А если любишь догадки, предположения мусолить, присмотри себе другой коллектив. У нас люди тратят время не на болтовню, а на работу…

Конечно, я понимал, что со слухами одним собранием не справиться. Но по крайней мере не хотел поощрять их распространение бездействием. Сотрудники должны знать, что болтовня здесь не приветствуется, а карается. Для того же, чтобы у людей была возможность высказаться, освободиться от наболевшего, я стал периодически обходить рабочие места. Разговаривал с каждым из сотрудников. И со «старенькими» – Филюгиным, Яблоченко, Караваевой, Лавочкиным, Петровой, и с «новенькими» – Андрюшиным, Зайковским, Гусаровым, Есиповой, Кузнецовым, Тарасовой.

Жаловались на многое. Есипова была недовольна людьми из отдела Боковой:

– Они к моему клиенту – к «Трембите» – с предложением обращались…

Может и обращались, но прижми я Бокову – отопрется. Пока не стоит придавать большого значения этому инциденту. Но вслух сказал Есиповой:

– Напиши мне служебную записку. Это все очень серьезно. Будем работать с твоей информацией…

Тарасова раздувает ноздри:

– Мальцев по мелочам придирается, работать не дает…

Пообещал решить проблему:

– Я с ним поговорю. Нельзя таких хороших работников, как ты, постоянно третировать…

И Есипова, и Тарасова были благодарны мне уже просто за то, что выслушал их. Разрядились, им стало легче. Чаще всего у людей накапливается мелкое недовольство, которое проходит даже оттого, что начальник спросит: «Как жизнь? Как дела?..» Такие разговоры я называл для себя «выпусканием пара».

Однако порой высказывались действительно дельные замечания. Ими сотрудники по какой-то причине не поделились с моим заместителем Мальцевым. Или, возможно, он пропустил эти замечания мимо ушей. Нет, прямая связь между подчиненными и начальниками всех уровней не должна полностью прерываться. Может, мне день открытых дверей устроить? Чтобы в определенное время любой мой сотрудник мог зайти пожаловаться или внести предложение.

Беседуя с Караваевой, почувствовал: что-то в ней не то, чего-то не договаривает. Спрашиваю:

– Ничего не случилось?

Отвечает:

– Нет, все хорошо, все нормально…

Через несколько дней прояснилось. Оказывается, Бокова предложила ей перейти в первый отдел. У нее одна из девиц ушла в декретный отпуск, а Караваева давно нравилась Боковой. Она ведь спрашивала уже меня раньше как бы в шутку:

– Отдашь Караваеву?

А я как бы в шутку отвечал:

– Ни за какие деньги.

И вот, видимо, придется отдать. Снова разговариваю с Караваевой:

– Ну, что случилось?

Она мнется:

– Хочется стабильности. А у нас здесь все время новые люди, новые проекты, перспективы неясные…

Я испытывал смешанные чувства. С одной стороны, гордость за уровень подготовки кадров – воспитанники моего «детского сада» уже котируются на «внешнем рынке». С другой стороны, обиду за измену, предательство. Я ведь столько в нее вложил, рассчитывал на нее в будущем.

Впрочем, не сильно переживал. Все-таки Караваева была не первым человеком, которого я терял. Лика… Еремеев… И, наверное, Караваева не последняя, с кем приходится прощаться. Это нормально, что люди приходят и уходят. Лишь бы такое не происходило слишком часто.

Еще я утешал себя тем, что если мы расстанемся по-хорошему, то у Боковой будет отчасти наш человек. Сказал Караваевой:

– Я буду не в претензии, если решишь уйти. Но ты перейдешь в другой отдел только после того, как подготовишь себе замену…

Наверное, можно было побороться за Караваеву. Пообещать ей повышенные премиальные или новую должность. Но не стал этого делать. Работа Караваевой не стоила больше, чем я платил ей сейчас. Да и чем дальше думал об ее уходе, тем больше радовался. Дело в том, что при всех положительных чертах Караваевой она отнюдь не была идеальным работником. Энергичная, толковая, но одновременно безыницитивная и неорганизованная. Караваева только поддерживала порученное дело, но не развивала его. И я вдохновился: может быть, с ее уходом заведем себе более интересного человека?

Конечно, как и в случае с Еремеевым, я постарался выжать максимум пользы из перехода своего сотрудника на другую работу. Устроили торжественную вечеринку в «Репе». Там опять столкнулся с Налимчиком сотоварищи: Варлоу, Борзов, Гребнюхин. Целыми днями они сидят, что ли, в этой «Репе»? Может, клиентов так отлавливают? Возможно, что и так. Вот ведь Варлоу спросил меня:

– Помнишь, ты говорил, что вам нужно людей обучать? Я готов провести семинары. Мы же друзья, я недорого возьму…

Нашелся друг. Вдруг. Мне эти люди были неприятны – Налимчик, Варлоу, Борзов, Гребнюхин. Но бизнес – это и есть сплошные встречи с неприятными людьми. А вдруг кто-то из них завтра пригодится? Поздоровались, раскланялись:

– Очень рад встрече…

– Очень…

Я вручил Караваевой подарок – дорогой органайзер. Произнес тост нацеливая его в первую очередь, на новичков:

– Наши люди высоко котируются. Еремеев стал помощником первого заместителя генерального директора агентства. Теперь посылаем Караваеву в помощь первому отделу клиентов…

Нужно уметь из всего извлекать выгоду. Мне было важно, чтобы новички знали не только, как я беру к себе людей, как с ними работаю, но и куда и как отдаю, как с ними прощаюсь. Думая о неизбежности ротации кадров, в основе которой лежит сама человеческая натура, приходилось делать все, чтобы смягчить последствия ухода сотрудников. Чтобы уходя, они не натворили глупостей, не бросили работу на середине, не наделали гадостей. Чтобы мы все и после ухода поддерживали отношения, сотрудничали. И тогда «мои» кадры, даже не работая у нас, будут приносить мне определенную пользу.

Как я оптимистично и предполагал, с потерей Караваевой мы действительно только приобрели. Согласно нашей договоренности она нашла себе замену. Предложила девушку по фамилии Шушкевич. Я тут же задумался:

– Шушкевич… Шушкевич… Так это же…

Караваева опередила меня:

– Да, жена нашего компьютерщика Олега.

Это обстоятельство меня весьма насторожило. Родственники мне были не нужны. Их рабочие проблемы могут запросто превратиться в личные. И наоборот: личные – в рабочие. Если же с кем-то из них придется расстаться, то велика вероятность, что сразу потеряешь обоих. А искать замену двум сотрудникам гораздо труднее, чем одному.

Тем не менее я согласился встретиться с Шушкевич. И не напрасно. Она сообщила:

– Мы с Олегом разводимся. Он хороший человек. Но мы с ним не пара. Так уж случилось…

Значит, никаких семейных отношений у них не будет. Тьфу-тьфу-тьфу…

Два бывших супруга в одной службе тоже не идеальный вариант. Но работать они будут все же в разных подразделениях. К тому же у обоих есть, вроде бы, новые пассии, и они не станут особо уделять время друг другу. Я рискнул. И не прогадал. Опыта рекламной работы у Шушкевич, как и у большинства приходящих ко мне молодых сотрудников, было немного. Но у нее присутствовало наше фирменное отличие – глаза ее горели. Шушкевич оказалась гораздо энергичнее и способнее Караваевой.

После того как моя новая сотрудница вошла в курс всех дел и стала справляться с работой не хуже предшественницы, я попросил ее:

– Попробуй осмыслить свою работу. Предложи, как ее можно улучшить.

Шушкевич принесла свои предложения. Они оказались на редкость дельными. Весь технологический процесс по исполнению заказов наших менеджеров существенно упорядочивался. И я мысленно сказал Караваевой: «Спасибо». За то, что ушла. И за то, что нашла Шушкевич.

А я – молодец, что нашел Мальцева. Он уже был моим полноценным первым заместителем. Теперь его следовало подготовить к новому рубежу. Мальцев должен стать начальником нашей службы. Чтобы я мог двигаться дальше.

Все свои указания я давал исключительно через Мальцева. Он их только озвучивал, но сотрудникам-то казалось, что именно мой «зам» руководит службой, не я. Они привыкали обращаться в первую очередь к нему. И значит, передача реальной власти в нужный момент станет простой формальностью.

Если раньше, увидев что-либо, требующее вмешательства руководства, я тут же предпринимал какие-то действия, то теперь не делал этого. Проходил мимо, как бы даже не замечая. Но брал на карандаш. Затем поручал Мальцеву разобраться, предпринять какие-либо действия.

Вижу, что Шушкевич красит губы на рабочем месте. Заставляю себя пройти мимо. Вижу, что Тарасова третий день один и тот же график чертит. Чертит снова и снова. Видимо, что-то не получается. Не вмешиваюсь. Но оставшись наедине с Мальцевым, сказал ему:

– Почему у тебя сотрудники в рабочее время губы красят?

– Кто?

– Шушкевич.

– Разберусь.

– И посмотри, что там у Тарасовой. По-моему, возникли какие-то проблемы с графиком…

– Хорошо, – кивает.

– Не «хорошо», – говорю, – А записывай…

Я уже не раз ловил его на том, что он забывает об обещанном. Не потому, что не хочет что-либо делать. Просто с таким объемом работы все невозможно удержать в голове. Но избежать проблем можно, просто записывая перечень задач.

– Вот это правильно, – похвалил я Мальцева, увидев следующий раз в его руках блокнот и ручку.

Вызвал Протасов:

– Есть возможность на еще одни курсы по управлению персоналом съездить…

Отказался в пользу Мальцева:

– Сейчас у меня запарка. Пусть Мальцев поучится. А я потом его конспекты проштудирую. Двойная польза агентству…

Протасов не возражал.

Вернувшись с курсов, Мальцев был изумлен:

– Ты, оказывается, нами не так просто управляешь. А по науке…

Я улыбнулся:

– С чего это ты взял?

Он зашуршал конспектами:

– Вот, как и рекомендуется, на собраниях даешь всем высказаться, а потом принимаешь решение.

Я подтвердил:

– Ты прав. Я стараюсь управлять эффективно: по науке, по учебникам, по опыту наших многих предшественников. И следуя дальше этой науке, я оставлю свою должность начальника комплексной службы. Оставлю тебе. Если, конечно, будешь дальше так же работать, развиваться…

У Мальцева просто вспыхнули глаза. Одного он не мог понять:

– А ты куда денешься?

– Не беспокойся. Я тоже пойду дальше в рост…

– А когда?

Он даже привстал. Я похлопал его по плечу, приземляя:

– Когда все будет готово. Когда ты будешь готов. Я, как видишь, уже подготовил себе замену. А ты?

– Я как-то не думал об этом.

– Подумай…

Однако мысль о том, что надо расстаться со своей должностью, Мальцеву давалась не просто. Получив власть из моих рук, он не мог выпустить ее из своих. Понимал: чтобы получить новую, надо отдать старую. Но не отдавал. Хотел иметь все сразу:

– Что-то никого присмотреть не могу себе на замену…

Я сказал ему:

– Жадность тебя погубит. Не отдашь это место, не получишь другого. Придется мне тогда о другом преемнике подумать…

А вот это его задело. Мальцев заторопился:

– Хорошо, хорошо. Но кого мне лучше выбрать?

Обсудили возможных претендентов. Из тех, кто у него в данный момент был, больше всех выделялся Гусаров. Парень очень деловой, все время в движении, чем-то занят. Легок на подъем, умеет договариваться с людьми.

Мальцев спросил:

– Может, попробовать Гусарова?

– Давай…

Мы разработали задание для Гусарова:

– Пусть через пару недель представит отчет о положении нашей службы на рынке клиентов. Сколько их? Каковы их основные требования? Насколько мы им отвечаем? И ему, и нам это будет полезно…

Пока Гусаров работал по заданию Мальцева, я переговорил с Зайковским, Есиповой, Тарасовой, Кузнецовым. Формировал общественное мнение до принятия решения. Теперь, если Гусарова назначат начальником, то этому никто не удивится. У людей останется в памяти, что с ними на эту тему беседовали. И что, возможно, не руководство, а большинство самих сотрудников и выдвинуло эту кандидатуру.

Я как бы советовался:

– Мальцев, видимо, перейдет на другую работу. Кто бы лучше всех справился на его месте …

Зайковский предлагал Кузнецова. Тот – Тарасову. Та – Есипову. В конце разговора я спрашивал всех:

– А если Гусарова?

И уже чуть было не сказал претенденту о предстоящем повышении, как случился скандал. Шушкевич опубликовала объявление клиента Гусарова не в той газете. Наш менеджер разбушевался:

– Какие деньги потеряли! Моя репутация…

Неприятно, но такое время от времени случается в рекламной работе. Поручил Мальцеву разобраться. И оказалось, что виновата не Шушкевич. Виноват сам Гусаров. Просто хотел свою вину свалить на другого человека. Ни Шушкевич, ни другим сотрудникам это, конечно, не понравилось.

Я стал пристальнее наблюдать за Гусаровым. Заметил, что он частенько привирает, юлит. Из-за этого постоянно, хотя и по мелочам, конфликтует с другими сотрудниками. И в голове всплыл ответ Зайковского. Когда я спросил его:

– А если Гусарова?

Зайковский поморщился:

– Скользкий он. И положиться на него полностью нельзя. Да и делает не столько, сколько кажется. «Делаш»…

Да, Гусаров любит показать себя постоянно занятым. Все время бежит, курит на ходу, как будто куда-то опаздывает. Все время извиняется – столько дел. А результата-то нет. Гусарову нравится не дело делать, а выглядеть деловым. Похоже, он не только не станет начальником, но и из коллектива его надо убирать. Но я решил дать Гусарову еще шанс:

– Есть новый проект, в котором ты можешь отличиться. В помощниках у тебя будут Зайковский и Кузнецов…

Я лично и через Мальцева следил за тем, как справляется Гусаров. Он надувал щеки – старший ведь. А всю работу делали помощники. Особенно мне понравился Зайковский. Он работал спокойно, несуетливо. Было видно, что его в первую очередь интересует профессиональный результат. И я сказал Мальцеву:

– Присмотрись-ка к Зайковскому. Может, он станет твоим наследником?

Мальцев кисло кивнул. Через некоторое время я понял: ему не очень нравился умный Зайковский. Гусаров Мальцеву был более предпочтителен. Да, это было так. Хотя Мальцев и поругивал время от времени «делаша», но предложил ведь в первую очередь именно его: «Может, попробовать Гусарова?» Тот всегда внимал начальству, не спорил с ним. Но мне нужна была не марионетка в руках Мальцева, а качественный руководитель. И я сделал ставку на дальнейшее продвижение именно Зайковского. Так и сказал Мальцеву:

– Готовим Зайковского…

Оставил этого молодого парня после работы, сказал:

– Мне нравится, как ты ведешь дела. Из тебя, похоже, выйдет толк. Будешь помогать Мальцеву во всем. Если справишься, у тебя откроются новые перспективы…

Через неделю Мальцев с моей подачи объявил по своему отделу:

– Когда я ухожу, за меня остается Зайковский…

Вне зависимости от моих планов наступило лето. Работники службы чаще смотрели за окно, заговаривали о море, о пляже. В свой отпуск я в агентстве еще ни разу не ходил. Некогда мне было. Но вот сотрудников обижать нельзя. Никто не должен думать, что у меня работают одни ненормальные или нормальные, но запуганные мною. Нет, мои сотрудники должны отдыхать.

Чтобы отсутствие отпускников сказалось на работе по минимуму, я выделил для отдыха два самых «пустых» в нашем бизнесе месяца – июль и август. В это время года активность клиентов чрезвычайно низка, и с работой можно справиться меньшими силами. Кроме того, это ведь лучшее время для отпуска.

Юля с помощью Мальцева составила график, согласно которому у меня всегда были на работе дублирующие отпускника люди. Если нет Яблоченко, то на работе Мальцев. Если в отпуске Лавочкин, то трудится Петрова.

Так все и пошло по графику. Единственным непредусмотренным оказался мой отпуск. Да, хоть я и не собирался, но тоже побывал на отдыхе. Мы с Ириной решили пожениться. Посмотрев на свою службу, на летнее деловое затишье, я махнул рукой и сказал Мальцеву:

– Командуй, ухожу в отпуск…

Протасов отпустил меня без проблем. Мы с Ириной поехали в Воронеж. Там и справили свадьбу.

Я пронес Ирину на руках по тому самому Каменному мосту, по которому обещал когда-то пронести местную девушку Алену. Как сказали Гарик с Вовкой, ныне она – Алена Михайловна, уважаемая супруга уважаемого воронежского дилера бытовой техники. Вроде бы счастлива.

И мои друзья были довольны жизнью. В своей компании работать перешли из отдела сбыта в технический:

– Там спокойней.

Да, жизнь их была спокойна, размеренна. Работа, дом, дети, строительство дачи. Воспоминания о давней командировке в Москву: «Помнишь, в одном ресторане с Варлоу… с Борзовым… с Гребнюхиным…». Останься я здесь – был бы таким же. Но: 

«…Воронеж:
Уронишь ты меня иль проворонишь…»

Проворонил. Воронеж, я не твой. Я видел Россию, я уже видел мир. И еще многое повидаю. Я еще молод. Многое, многое могу.

После свадьбы мы с Ириной обошли всех воронежских родственников. Погостили. Побыли с отцом, все твердившим:

– Мать не дождалась… Вот беда… Мать не дождалась радости…

Ирине нравилось в Воронеже, она отдыхала здесь от работы. Но я рвался обратно. Хотя меня и смущала наша предстоящая в Москве встреча с Катей. Как она воспримет известие о моей свадьбе?

Катя, вроде бы, не обиделась:

– Будь счастлив. Ничего не обещай мне. Я не хочу ставить тебя в затр’уднительное положение. Но ведь нам это не помешает пр’одолжать видеться, пр’осто как др’узьям?

Я поцеловал ее: каким же все-таки замечательным человеком она была! И облегченно вздохнул. Если с женитьбой на Ирине у меня появился тыл, то Катя сохранилась как разведка. Да, мы продолжали встречаться с ней иногда и вне работы. Все-таки чаще в обеденный перерыв. Как и раньше, обсуждали агентские новости.

Так прошло лето. Утряслись мои отношения с Ириной и Катей. Новички втянулись в работу и заматерели. Я отлично отдохнул, и голова моя вновь была полна планов. Теперь, после проведения первичной специализации и автономизации службы, определив приоритеты, собрав из отпуска отдохнувших и рвавшихся в бой работников, мы должны были приступить к новому этапу развития нашей службы. Нам необходимо стать одним из ведущих подразделений агентства. Я засел за бизнес-план.

Работал увлеченно. Даже на теннис перестал ходить. Благо, Ирину можно теперь и дома увидеть. Мельком, правда, вечером перед сном и утром перед работой.

Свой бизнес-план подал Шишкину и Протасову: 

«В связи с необходимостью привлечения клиентов…

…повышения прибыли…

…привлечения новых оборотных средств…

…увеличить штатное расписание «комплексной службы»…

Я не сомневался, что мое предложение утвердят. Может, что-нибудь подправят, но утвердят, как и все предыдущие. Меня разъедало нетерпение. Я хотел быстрее приступить к работе. С такими специалистами, как мои воспитанники, я готов был горы свернуть!