26

Насколько это решение простое, мне становится ясно лишь по возвращении домой. Вечером, когда я сижу за кухонным столом, положив перед собой блокнот и карандаш, и думаю о внесенных сегодня предложениях, входит Шерон.

— Привет, — говорит она.

— Привет, — отзываюсь я. — Как дела?

— Ничего особенного. Я просто хотела узнать, что ты делаешь.

— Работаю, — отвечаю я.

— Может, тебе помочь? — спрашивает она.

— Ну… не знаю даже. Это техническая работа. Боюсь, что тебе будет скучно.

— Ты хочешь, чтобы я ушла? — спрашивает Шерон.

Мне становится стыдно.

— Нет, если хочешь, оставайся, — говорю я. — Хочешь попробовать решить задачу?

— Давай, — говорит она, и ее лицо оживляется.

— Хорошо. Как бы тебе ее изложить? Ты ведь знаешь о скаутском походе, в который мы с Дейвом ходили?

— Она — нет, а я знаю! — восклицает Дейв, влетая на кухню и едва не падая на скользком полу. — Шерон ничего не знает о нашем походе, а я могу тебе помочь.

Я говорю:

— Сынок, я думаю, ты сделаешь хорошую карьеру в торговле.

В это время Шерон гордо произносит:

— Я все знаю о вашем походе.

— Но ты же там не была, — не унимается Дейв.

— Я слышала, что вы о нем говорили.

— Хорошо, вы оба можете мне помочь, — говорю я. — Вот условие задачи: в походе ребята идут колонной по одному. В середине строя идет Герби. Мы уже облегчили его рюкзак, чтобы он мог шагать быстрее, но все равно он идет медленнее всех. Ребята хотят идти быстрее, чем он. Но если они пойдут быстрее, колонна сильно растянется и кто-то может заблудиться. По ряду причин мы не можем переставить Герби в другое место колонны. Вопрос: как нам не дать строю растянуться?

Дейв и Шерон погружаются в раздумье.

Я говорю:

— Вы можете пойти в свои комнаты и подумать. Я даю вам десять минут, а потом мы посмотрим, чья идея окажется лучше.

— А что получит победитель? — спрашивает Дейв.

— Ну… все что угодно в пределах разумного.

— Все что угодно? — переспрашивает Шерон.

— В пределах разумного, — повторяю я.

Дети уходят, и я получаю десять минут покоя. Однако тут же я вижу, как дети выглядывают из-за угла.

— Готовы? — спрашиваю я.

Они входят и садятся рядом со мной.

— Хочешь услышать мою идею? — спрашивает Шерон.

— Моя идея лучше, — говорит Дейв.

— Нет, моя! — спорит Шерон.

— Ладно, хватит! — останавливаю я их. — Шерон, какая твоя идея?

— Барабан, — отвечает она.

— Что-что?

— Ну, знаешь… как на параде.

— А, понимаю, — доходит до меня. — На параде действительно маршируют нога в ногу.

Шерон сияет. Дейв зло посматривает на нее.

— Значит, все маршируют в ногу… под ритм барабана, — размышляю я вслух. — Конечно. Но как сделать, чтобы ребята, идущие впереди Герби, не задавали быстрый темп?

— Герби пусть и барабанит, — отвечает Шерон.

Еще подумав, я говорю:

— Да, это неплохо.

— Но моя идея лучше, — настаивает Дейв.

Я поворачиваюсь к нему:

— Ну хорошо, мудрец, выкладывай свою идею.

— Связать всех веревками, — говорит Дейв.

— Веревками?

— Ну, как альпинисты обвязываются вокруг пояса одной длинной веревкой. Так никто не отстанет и никто не может идти быстрее, пока все не пойдут быстрее.

Я говорю:

— Да-а-а-а… это очень хорошо.

Это означало бы, что длина строя — соответствующая общему количеству запасов на заводе — никогда не может превысить длину веревки. А веревку можно сделать любой длины, таким образом полностью контролируя процесс. Все будут двигаться с одинаковой скоростью. Я смотрю на Дейва, восхищаясь его творческим мышлением.

— Если вдуматься, — говорю я ему, — с веревками можно сопоставить некие физические связи между единицами оборудования — примерно как на сборочном конвейере.

— Да, сборочный конвейер, — произносит Дейв. — Ты ведь мне когда-то говорил, что конвейер считается лучшим методом производства.

— Да, самым эффективным, — отвечаю я. — Мы используем его при окончательной сборке большинства наших изделий. Проблема, однако, в том, что через весь завод конвейер не пустишь.

— Да, пожалуй, — соглашается Дейв.

— Но все равно вы оба поделились со мной отличными идеями, — говорю я детям. — Более того, если их немножко доработать, мы получим то решение, которое было предложено нам сегодня днем.

— Какое решение? — спрашивает Шерон.

— Видите ли, чтобы не дать строю растянуться, в принципе, необязательно принуждать всех идти в ногу или связывать их веревками, — говорю я. — На самом деле достаточно, чтобы мальчик, идущий впереди всех, шел не быстрее, чем Герби. Если добиться этого, все будут держаться вместе.

— Тогда можно связать веревкой только этого мальчика и Герби, — предлагает Дейв.

— Или пусть они обмениваются сигналами, — говорит Шерон. — Когда мальчик, идущий впереди, слишком ускоряет шаг, Герби говорит ему остановиться и замедлить ход.

— Все правильно, — отвечаю я. — Вы оба решили задачу.

— Так что, мы оба выиграли? — спрашивает Шерон.

— Оба. И чего вы хотите? — спрашиваю я. — Пиццу со всем-всем-всем? Пойти в кино?

Дети молчат.

— Кино это хорошо, — говорит наконец Шерон, — но больше всего я хотела бы, чтобы мама вернулась домой.

Опять наступает молчание.

Затем Дейв говорит:

— Но если ты не сможешь, мы поймем.

— Хорошо, я постараюсь, — отвечаю я. — Ну а в ожидании мамы, может, все-таки кино?

Отправив детей спать, я в сотый раз думаю о том, вернется ли Джулия. По сравнению с моими семейными проблемами ситуация с избыточными запасами на заводе кажется пустяковой — теперь, во всяком случае. Если бы каждая проблема решалась так легко!

Нам действительно нужно сделать то, что предложили мои дети, — разве что веревки и барабаны нам заменит компьютер. «Герби» («узкие места») будут давать нам знать, когда вводить в систему новую партию материалов.

Собравшись днем в конференц-зале и обсудив ситуацию, мы пришли к выводу, что материалов в систему вводится действительно слишком много. Чтобы «узкое место» непрерывно работало, нам вовсе не нужно иметь запасов на пять-шесть недель.

— Если мы сможем придерживать материалы для «красных» деталей, вместо того чтобы отпускать их сразу после того, как первый избыточный ресурс оказывается без работы, — говорит Стейси, — у фрезеровщиков появится время заняться «зелеными» деталями. И детали, которых нам не хватает, без проблем дойдут до сборки.

Иона кивнул:

— Правильно. Таким образом, вам нужно найти способ организовать отпуск исходных материалов в той мере, в какой в них будут нуждаться «узкие места».

— Хорошо, но как нам рассчитать время отпуска материалов, чтобы они доходили до «узких мест» именно тогда, когда в них будет необходимость? — спрашиваю я.

— Я не уверена, — говорит Стейси, — но, кажется, понимаю вашу заботу. Мы не хотим столкнуться с противоположной проблемой — чтобы «узкие места» простаивали.

— Да у нас еще как минимум месяц в запасе есть, пока «узкие места» разберутся с накопившимися запасами, даже если мы с сегодняшнего дня вообще остановим подачу материалов для «красных» деталей, — заявляет Боб. — Я знаю, что вы имеете в виду. Если «узкие места» простаивают, снижается выработка.

— Нам нужна, — говорю я, — какая-то линия связи между «узкими местами» и режимом отпуска исходных материалов.

Тут, к моему удивлению, слово берет Ральф.

— Прошу прощения, но мне в голову пришла идея. Может быть, мы могли бы прогнозировать отпуск материалов с помощью какой-то системы, опирающейся на данные пропускной способности «узких мест».

Я прошу его развить свою мысль.

— С тех пор как мы начали собирать эти данные, — продолжает Ральф, — я заметил, что могу за несколько недель предсказывать, над чем каждый из «узких участков» будет работать в тот или иной момент времени. Видите ли, если я точно это знаю, я могу взять среднее время наладки станков и обработки для деталей каждого типа и рассчитать, когда каждая партия должна покинуть «узкий участок». Поскольку мы имеем дело только с одним рабочим центром, зависимость намного меньше, и статистические флуктуации можно усреднять, получая более или менее точный прогноз.

Далее Ральф говорит, что, по его наблюдениям, материалы проходят путь от первой операции до «узких мест» за две недели, плюс-минус день-два.

— Таким образом, — продолжает он, — прибавляя две недели к суммарному времени наладки и обработки деталей, ждущих в очереди к «узкому месту», я могу сказать, через сколько времени «узкий участок» приступит к работе с исходным материалом. А по мере прохождения очередной партии через «узкий участок» мы сможем обновлять информацию и точнее определять дату, когда Стейси нужно будет отпустить следующую партию материалов для «красных» деталей.

Иона смотрит на Ральфа и восклицает:

— Превосходно!

— Ральф, — говорю я, — это же просто здорово! И насколько точно все это можно определить?

— Я бы сказал, что ошибка может быть в пределах одного дня, — отвечает Ральф. — Так что если мы будем держать перед каждым «узким местом» трехдневный запас заготовок, это будет надежно.

Все поздравляют Ральфа, но тут раздается голос Ионы:

— Но, Ральф, из вашей идеи можно извлечь еще кое-что.

— Например? — спрашивает Ральф.

— Вы могли бы решить также проблему избыточных запасов и перед сборочным конвейером.

— Вы хотите сказать, что можно что-то сделать и с завалом деталей, не проходящих через «узкие места»? — уточняю я.

— Именно, — подтверждает Иона.

Однако Ральф возражает:

— Извините, господа, но я не знаю, как это сделать.

И тогда Иона всем нам объясняет. Если Ральф может составить график отпуска материалов с красными ярлыками, основываясь на статистических данных о работе «узких мест», он точно так же может предопределить график сборки. Зная, когда на сборочный конвейер придут детали с «узких участков», он, отталкиваясь от этой даты, может сделать обратный расчет и определить время отпуска материалов по каждому технологическому маршруту. Таким образом, «узкие места» будут регулировать отпуск материалов по всему заводу.

— Знаете, это даст тот же эффект, как если бы мы переставили «узкие участки» вперед технологических цепочек, — говорю я. — Как я хотел сделать с самого начала.

— Да, звучит неплохо, — соглашается Ральф. — Но должен предупредить вас, что я не знаю, сколько мне понадобится времени запрограммировать и рассчитать все это. Я имею в виду, что график отпуска «красных» материалов можно подготовить довольно быстро, а вот остальное потребует времени.

— Да перестаньте прибедняться, Ральф, — говорит Боб. — С вашими «компьютерными» мозгами вы этот орешек в два счета разгрызете.

— Разгрызть я, конечно, могу, — отвечает Ральф. — Но не обещаю, что это будет работать.

— Расслабьтесь, Ральф, — говорю я. — Пока израсходуются запасы, скопившиеся перед фрезерными станками, можно подождать. Это даст вам время все основательно подготовить.

— У вас-то, может, и есть время расслабляться, — произносит Иона, — а я через тридцать пять минут должен сидеть в самолете на Чикаго.

— О черт, — бормочу я, автоматически глядя на часы. — Пора ехать.

Времени на долгие проводы нет. Мы с Ионой выбегаем из здания, и я, нарушая все ограничения скорости (слава богу, без происшествий), доставляю его в аэропорт.

— У меня, скажем так, к заводам вашего типа особый интерес, — говорит Иона на прощанье. — Так что продолжайте держать меня в курсе.

— Разумеется, — обещаю я. — Собственно, я и сам этого хочу.

— Вот и хорошо. Тогда еще поговорим.

И с этими словами Иона вылезает из машины и, махнув рукой, по-спринтерски устремляется к выходу на терминал. Больше он не звонит, это значит, думаю я, что он успел.

Утром, приехав на работу, мы устраиваем совещание, посвященное внедрению задуманного подхода. Но прежде чем мы переходим к обсуждению, Боб устраивает нам холодный душ.

— Вы знаете, что нам грозит большая проблема? — говорит он.

— Что такое? — спрашиваю я.

— Что будет, если эффективность по всему заводу начнет снижаться? — задает он вопрос.

Я отвечаю:

— Что ж, риск есть, но мы должны решиться.

— Да, но все идет к тому, что у нас на заводе куча людей будет сидеть без дела, — говорит Боб.

— Да, время от времени простои будут, — признаю я.

— И что, мы будем это терпеть?!

— А почему нет? — возражает Стейси. — Поскольку люди у нас на окладе, издержки от простоев не увеличатся. Работает станок или постоит несколько минут — операционные расходы от этого не изменятся. А вот избыточные запасы действительно тормозят поступление средств.

— Хорошо, — говорит Боб, — но как быть с отчетностью? Мне кажется, что в конце месяца, когда старина Пич будет решать, оставлять нас или закрывать, он не очень-то обрадуется, если увидит снижение эффективности. В руководстве этого не любят.

Наступает тишина. Затем Лу говорит:

— Эл, а ведь он прав.

Я какое-то время слушаю шум кондиционера.

— Так, — произношу я наконец. — Если мы не внедрим систему отпуска материалов согласно потребностям «узких мест», мы упустим отличную возможность улучшить наши показатели продуктивности и спасти завод. Я не собираюсь идти на это только ради соблюдения стандартов, которые служат не интересам производства, а интересам менеджмента среднего звена. Я считаю, что мы должны рискнуть. И если эффективность снизится, черт с ней.

После этих храбрых слов, живо перекликающихся со знаменитым призывом адмирала Фаррагута «Плевать на торпеды!», глаза у моих слушателей увлажняются.

— И, Боб, пожалуйста, — говорю я Доновану, — если простои действительно будут, не препятствуйте этому — просто постарайтесь, чтобы это не попало в месячный отчет, хорошо?

— Будет сделано, босс.