25

Дежа-вю. Утром я снова встречаю Иону в аэропорту, у выхода № 2.

В десять часов мы уже сидим в конференц-зале заводоуправления. За столом Лу, Боб, Ральф и Стейси. Иона ходит перед нами.

— Давайте начнем с самых простых вопросов, — предлагает он. — Прежде всего, вы точно определили, какие именно детали вызывают проблему?

Стейси, сидящая в окружении настоящего редута из бумаг и словно готовящаяся к осаде, берет в руки один из документов.

— Да, — отвечает она. — Всю ночь я проверяла и перепроверяла данные, касающиеся этапов производства. Выясняется, что проблема затрагивает тридцать видов деталей.

— Вы уверены, что исходных материалов для их изготовления достаточно? — спрашивает Иона.

— Да, уверена, — отвечает Стейси. — С этим проблем нет. Все исходные материалы отпускаются по графику, но вот до сборки они не доходят — они застревают перед новым «узким местом».

— Минуточку, не торопитесь. Откуда вы знаете, что речь действительно идет об «узком месте»? — спрашивает Иона.

— Ну, поскольку детали задерживаются, я решила, что это, должно быть…

— Прежде чем делать выводы, давайте полчасика походим по заводу и посмотрим, что там делается, — предлагает Иона.

Мы всей командой идем в цеха и через несколько минут останавливаемся перед группой фрезерных станков. Рядом штабелями сложены ящики деталей, помеченных зелеными ярлыками. Стеси показывает на детали, о которых шла речь. Большинство недостающих для сборки деталей находятся именно здесь, и все они с зелеными бирками. Боб подзывает к себе мастера, крепкого парня по имени Джейк, и представляет его Ионе.

— Да, все эти детали лежат здесь уже две-три недели, а то и больше, — сообщает Джейк.

— Но они нужны нам сейчас, — говорю я. — Почему они не в работе?

Джейк пожимает плечами:

— Если скажете, сделаем. Но это идет вразрез с системой приоритетов, которую вы сами установили.

Он показывает на стеллажи с деталями, на которых наклеены красные бирки.

— Видите вон те? — спрашивает он. — На них красные бирки. Мы должны обработать их, прежде чем сможем приступить к деталям с зелеными.

Теперь понятно, что происходит.

— Вы хотите сказать, что у вас все рабочее время уходит на детали для «узких мест», а детали с зелеными ярлычками продолжают накапливаться?

— Да, в основном так, — подтверждает Джейк. — Рабочее время не резиновое. Вот и получается.

— Скажите, какая доля рабочего времени у вас приходится на детали для «узких мест»? — спрашивает Иона.

— Около семидесяти пяти или восьмидесяти процентов, — отвечает Джейк. — Видите ли, все, что идет на термообработку или поступает к станку с ЧПУ, сначала должно пройти через нас. Пока идут «красные» детали — а они теперь, когда стартовала новая система, поступают почти бесперебойно, — у нас не остается времени на детали с зелеными ярлычками.

Возникает пауза. Я перевожу взгляд с деталей на станок, а потом снова на Джейка.

— Что же нам делать? — спрашивает Донован, озвучивая мои собственные мысли. — Может, ярлычки поменяем? Навесим на недостающие детали красные?

Я растерянно взмахиваю руками и говорю:

— Боюсь, единственный выход — это «толкачи».

— Нет, это вообще не выход, — возражает Иона. — Потому что если вы прибегнете к помощи диспетчеров сейчас, вам придется пользоваться их услугами постоянно и по всему заводу. Это только ухудшит ситуацию.

— Но что еще можно сделать? — спрашивает Стейси.

— Сначала давайте пойдем посмотрим «узкие участки», — предлагает Иона, — потому что они являются главной частью проблемы.

Приближаясь к NCX-10, мы видим вокруг лишь груды деталей. Это настоящий горный массив с множеством пиков. Запасов здесь собрано даже больше, чем было до того, как мы выяснили, что этот участок является «узким». И во всех ящиках, на всех стеллажах, во всех штабелях сплошь детали с красными ярлыками. Где-то за ними прячется станок NCX-10.

— Как же туда пробраться? — спрашивает Ральф, высматривая путь через штабеля.

— Идите сюда, я вас проведу, — говорит Боб.

Он ведет нас через настоящий лабиринт, пока мы не оказываемся перед станком.

— Полагаю, только взглянув на это, вы поймете, что такой объем работы вашему станку и за месяц не осилить, — говорит Иона. — Я уверен, что на участке термообработки ситуация примерно такая же. Скажите мне, вы понимаете, почему образовалась эта куча запасов?

— Потому что все, кто находится в технологической цепочке впереди «узких мест», отдают приоритет «красным» деталям, — предполагаю я.

— Да, это часть причины, — говорит Иона. — Но почему вся масса деталей, поступающая из разных уголков завода, застревает здесь?

Молчание.

— Хорошо. Тогда я должен объяснить вам некоторые основы взаимоотношений между «узкими местами» и остальными производственными ресурсами, — продолжает Иона. Тут он поворачивается ко мне и спрашивает: — Кстати, вы помните, я говорил вам, что завод, где все работают не переставая, очень неэффективен? Теперь вы видите, что я имел в виду?

Иона подходит к ближайшему посту ОТК и берет кусочек мела, которым инспекторы помечают дефекты на бракуемых деталях. Затем он приседает на корточки и, указывая на NCX-10, говорит:

— Вот ваше «узкое место». Не помню, как ваш станок называется. Пусть он будет просто X.

Иона рисует на цементном полу букву X. Затем он показывает рукой в сторону станков, стоящих через проход, и продолжает:

— И деталями X снабжают разные станки и рабочие, не являющиеся «узкими местами». Раз мы «узкое место» обозначили как X, они пусть будут Y. Теперь, простоты ради, давайте представим, что у нас есть одно «узкое место» и одно не «узкое»…

Мелом на полу он изображает следующее:

Y — > X

Производимые детали некоего конечного изделия — это то, что связывает наши два ресурса, поясняет Иона, а стрелка явно указывает направление потока этих деталей.

Он добавляет, что под Y мы можем понимать все ресурсы, снабжающие деталями X, потому что рано или поздно выпускаемая ими продукция должна пройти через X.

— Поскольку Y «узким местом» не является, — продолжает Иона, — этот ресурс, по определению, обладает избыточной производительностью. Благодаря избыточной производительности он удовлетворяет спрос быстрее, чем X. Предположим, что и X, и Y могут продуктивно работать 600 часов в месяц. Поскольку X является «узким местом», все 600 часов его работы идут на удовлетворение спроса. Но представим далее, что для удовлетворения спроса ресурсу Y необходимо работать лишь 450 часов, или семьдесят пять процентов доступного рабочего времени. Что делать после того, как Y проработал 450 часов? Вы дадите ему простаивать?

— Нет, мы найдем, что ему делать, — решительно отвечает Боб.

— Но ведь Y уже удовлетворил рыночный спрос, — говорит Иона.

— Тогда пусть работает вперед, в счет следующего месяца, — произносит Боб.

— А если ему не с чем работать?

— Отпустим материалов, сколько будет нужно.

— Вот в этом и заключена проблема, — говорит Иона. — Ведь что происходит с лишней выработкой ресурса Y? Куда-то ее надо девать? Y работает быстрее, чем X. И если он продолжает работать непрерывно, поток деталей, движущихся к X, превышает поток деталей, покидающих X. А это значит…

Он красноречивым жестом обводит горы запасов.

— В итоге все скапливается перед станком X. И когда вы вводите в систему больше материалов, чем она может переработать, что вы получаете?

— Избыточные запасы, — отвечает Стейси.

— Именно, — подтверждает Иона. — Но как быть с другой комбинацией? Что происходит, когда X снабжает деталями Y?

Иона рисует мелом:

X — > Y

— Какую часть из потенциальных 600 часов работы Y можно продуктивно использовать в этой ситуации? — спрашивает Иона.

— Те же 450 часов, — отвечает Стейси.

— Правильно. Если ресурс Y получает работу исключительно от X, максимальное количество часов его продуктивной деятельности определяется выработкой ресурса X. А 600 часов работы X эквивалентны 450 часам работы Y. Отработав эти часы, Y остается без заготовок. И в этом, кстати, нет ничего страшного.

— Минуточку, — говорю я. — У нас на заводе случаются такие ситуации, когда «узкое место» снабжает деталями избыточные ресурсы, и те работают без перерыва. Например, то, что делает NCX-10, потом дорабатывается другими станками.

— Правильно, но эти избыточные ресурсы получают работу не только от «узких мест», но и от других избыточных ресурсов. Знаете, что происходит, когда вы в такой ситуации поддерживаете активную работу ресурсов Y? Вот посмотрите.

Иона рисует на полу третью схему:

Y — > С Б О Р К А

X — > С Б О Р К А

В этом случае, поясняет Иона, часть деталей не проходит через «узкое место»; вся их обработка осуществляется только избыточными ресурсами, и поток идет от Y прямо на сборочный конвейер. Другая часть деталей проходит через «узкое место» и с деталями первого типа соединяется в готовом изделии.

В реальной ситуации маршрут Y, то есть технологическая цепочка, не проходящая через «узкое место», состоит из ряда избыточных ресурсов, которые последовательно снабжают друг друга деталями непосредственно до сборочного конвейера. На маршруте X, проходящем через «узкое место», может быть ряд избыточных ресурсов, «питающих» «узкое место», которое, в свою очередь, обеспечивает работой последующую цепочку избыточных ресурсов. В нашем случае, уточняет Иона, имеется группа избыточных ресурсов, расположенных в цепи ниже «узкого места», которые могут получать и обрабатывать детали, поступающие как со стороны «узкого места», так и от других избыточных ресурсов.

— Но для простоты я изобразил комбинацию, содержащую наименьшее число элементов — один X и один Y. Неважно, сколько на самом деле избыточных ресурсов в системе. Результат поддержания Y в активном состоянии только ради того, чтобы не было простоев, будет тот же самый. Итак, давайте считать, что и X, и Y у вас непрерывно работают все доступное для них время. Будет эффективной такая система?

— Она сверхэффективна, — говорит Боб.

— Нет, вы ошибаетесь, — говорит Иона. — Ведь что произойдет, когда вся продукция от Y дойдет до сборки?

Боб пожимает плечами:

— Соберем и отправим.

— Каким образом? Восемьдесят процентов ваших изделий требуют хотя бы одной детали, проходящей через «узкое место». Чем вы замените деталь, которая еще не дошла?

Боб бормочет:

— Да, я забыл.

— Если же мы собрать их не можем, — говорит Стейси, — опять получается нагромождение запасов. Только на этот раз запасы скапливаются не перед «узким местом», а перед конвейером.

— Да, — произносит Лу, — и еще миллион баксов заморожен только ради того, чтобы колеса продолжали вертеться.

А Иона говорит:

— Теперь вы видите? Опять получается, что избыточные ресурсы никоим образом не увеличивают выработку, даже если работают двадцать четыре часа в сутки.

Боб спрашивает:

— Хорошо, но как насчет тех двадцати процентов изделий, которые никаким краем «узких мест» не касаются? Высокая эффективность здесь сохраняется.

— Вы думаете? — с сомнением произносит Иона.

На полу появляются следующие схемы:

Y —> изделие А

X —> изделие Б

На этот раз, поясняет он, X и Y действуют независимо друг от друга. Они выполняют разные, непересекающиеся заказы.

— Какую долю из 600 потенциальных часов работы Y мы можем использовать в данном случае?

— Все, — отвечает Боб.

— Отнюдь, — возражает Иона. — Конечно, на первый взгляд кажется, что нам ничто не мешает использовать возможности Y на все сто процентов, но подумайте лучше.

— Мы можем использовать столько, сколько может поглотить рынок, — говорю я.

— Правильно. По определению, Y обладает избыточной производительностью, — продолжает Иона. — Поэтому, если использовать Y на всю катушку, вы снова получите избыток запасов. Но на этот раз это будет не избыток полуфабрикатов, а избыток готовой продукции. Ограничением здесь служат уже не производственные мощности, а емкость рынка, способность реализовать продукцию.

Я задумываюсь о тех изделиях, которыми забит наш склад готовой продукции. По меньшей мере две трети этих запасов составляют продукты, собранные целиком из деталей, не проходивших через «узкие места». Заставляя ресурсы работать непрерывно ради поддержания эффективности, мы накопили запасы, значительно превышающие спрос.

А оставшаяся треть? Эти изделия содержат детали, прошедшие через «узкие места», но большинство из них пылятся на складах не менее двух лет. Они уже устарели.

Хорошо, если из 1500 или около того единиц продукции, скопившихся на складах, мы продадим хотя бы десятую часть. А почти все конкурентоспособные изделия с частями, которые были произведены в «узких местах», продаются практически сразу с конвейера. Редко какие из них задерживаются на складе на день-два.

Я смотрю на Иону. Пока я размышлял, он пронумеровал начерченные на полу схемы, и вместе они выглядят так:

Иона продолжает:

— Мы изучили четыре линейные комбинации, связывающие X и Y. Конечно, таких комбинаций можно придумать сколько угодно, но и этих вполне достаточно. Если использовать их как строительные блоки, мы можем изобразить любую производственную ситуацию. Нам не нужно исследовать триллионы комбинаций X и Y, чтобы определить те универсальные свойства, которые присущи им всем. Мы можем узнать эти свойства, просто обнаружив, что происходит одновременно во всех этих четырех фундаментальных случаях. Вы можете ответить, что их объединяет?

Стейси сразу же указывает на то, что Y ни в одном случае не предопределяет выработку системы. Если выработка Y превышает выработку X, это приводит лишь к накоплению избыточных запасов, а не к большей конечной выработке.

— Да, и если мы доведем эту мысль до логического завершения, — говорит Иона, — то сможем сформулировать простое правило, верное для любого случая: уровень использования избыточных ресурсов определяется не их собственным потенциалом, а некоторым иным ограничением, присущим системе. Важным ограничением в вашей системе является этот станок, — продолжает он, указывая на NCX-10. — Когда избыточные ресурсы выполняют больше работы, чем эта машина, вы отнюдь не повышаете продуктивность, а, наоборот, делаете нечто прямо противоположное — вы создаете избыток запасов, что противоречит цели.

— Но что же нам делать? — спрашивает Боб. — Если не заставлять людей работать, будет простой, а простой снизит нашу эффективность.

— Ну и что? — спрашивает Иона.

Этим вопросом Донован застигнут врасплох.

— Прошу прощения, но как вы можете даже говорить такое?

— Оглянитесь вокруг, — отвечает Иона. — Посмотрите на монстра, которого вы создали. Он ведь не сам по себе возник. Вы создали эту гору запасов своими решениями. А почему? Потому, что опирались на неверную посылку, что рабочие должны трудиться сто процентов времени или вам нужно избавляться от них для экономии денег.

— Ну, сто процентов — это нереально, — вмешивается Лу. — Мы стремимся к какой-то приемлемой цифре — процентов девяносто, скажем.

— А почему девяносто процентов — приемлемая цифра? — спрашивает Иона. — Почему не шестьдесят или двадцать пять? Цифры сами по себе бессмысленны, если не опираются на ограничения системы. Имея достаточно сырья, вы можете загрузить людей работой до самой пенсии. Но нужно ли это делать? Нет — если вы хотите зарабатывать деньги.

— То есть, по-вашему, заставлять людей работать и извлекать пользу из их работы — две разные вещи, так? — спрашивает Ральф.

— Да. То, что вы сказали, очень близко ко второму правилу, которое можно логически вывести из четырех комбинаций X и Y, о которых мы говорили. Если выразиться точно, активность ресурса и использование ресурса — не синонимы.

Иона поясняет, что термин «использование» в обоих правилах означает извлечение пользы из ресурса, нечто, приближающее систему к цели. Активность же ресурса — это как если просто нажать кнопку включения, и пусть он работает независимо от того, какую пользу приносит его работа. Поэтому можно сказать, что максимальная активизация избыточного ресурса есть акт максимальной глупости.

— А следствием этих правил является то, что вы не должны стремиться оптимизировать каждый ресурс системы, — продолжает Иона. — Система локальных оптимумов отнюдь не является оптимальной системой; на самом деле она очень неэффективна.

— Хорошо, — говорю я, — но как знание этого поможет нам разблокировать застрявшие у фрезеровщиков детали и скорее доставить их на сборочный конвейер?

— Подумайте о накоплении запасов здесь и у фрезеровщиков с точки зрения тех двух правил, которые я только что сформулировал.

— Мне кажется, я вижу корень проблемы, — говорит Стейси. — Мы выделяем материалы быстрее, чем «узкие места» могут пропустить их.

— Да, вы поставляете в цеха новую работу, в то время как избыточные ресурсы оказываются без дела.

— Допустим, — говорю я, — но мы выяснили, что участок фрезерных станков тоже является «узким местом».

Иона качает головой:

— Нет, нет. Об этом свидетельствует гора запасов, скопившаяся за ними. Видите ли, участок фрезерных станков сам по себе «узким участком» не является. Вы сделали его таковым.

Иона объясняет нам, что с ростом выработки возникновение новых «узких мест» в принципе возможно.

Но на большинстве заводов избыток мощностей настолько велик, что рост выработки должен быть очень большим, прежде чем такое случится. У нас же рост пока всего двадцать процентов.

Разговаривая со мной по телефону, Иона сразу предположил, что возникновение нового «узкого места» маловероятно.

У нас произошло нечто другое. С ростом выработки мы продолжали заваливать завод все новыми материалами, чтобы не давать рабочим простаивать. Это увеличило нагрузку на фрезерные станки, и она превзошла их пропускную способность. Приоритетные «красные» детали пропускались, а «зеленые» накапливались.

В результате мы не только завалили заготовками NCX-10 и участок термообработки, но и закупорили поток деталей в другие рабочие центры, не давая дойти до сборки даже деталям, не имеющим никакого отношения к «узким местам».

— Все верно, теперь я понимаю нашу ошибку, — говорю я. — Может, скажете, что нам следует сделать, чтобы исправить положение?

— Я хочу, чтобы вы все подумали над этим вопросом по дороге в конференц-зал, и тогда мы поговорим о том, что вам делать, — отвечает Иона. — Решение на самом деле очень простое.