10

Полтора часа спустя мы сидим в конференц-зале, который я выбрал потому, что здесь есть доска. На ней я нарисовал схему цели и написал определения трех показателей.

Все молчат. Наконец Лу спрашивает:

— А где вы взяли эти определения?

— Мне дал их мой бывший преподаватель физики.

— Кто? — удивляется Боб.

— Ваш бывший учитель физики? — изумленно переспрашивает Лу.

— Да, а что? — спрашиваю я.

— Как его зовут? — задает вопрос Боб.

— Его зовут Иона. Он из Израиля.

Боб говорит:

— Мне хочется понять, как в определение выработки попало слово «продажа»? Мы занимаемся производством. С продажами мы никак не связаны — это дело службы маркетинга.

Я пожимаю плечами. Что я скажу? Я сам задал тот же вопрос по телефону. Иона ответил, что эти определения точны, но что сказать Бобу, я не знаю. Я поворачиваюсь к окну. И там я вижу то, о чем мне следовало вспомнить раньше.

— Идите сюда, — говорю я Бобу.

Он подходит. Одну руку я кладу ему на плечо, а другой указываю в окно.

— Что это за здания? — спрашиваю я.

— Склады, — отвечает он.

— Для чего?

— Для готовой продукции.

— Может ли компания оставаться в бизнесе, если все, что она производит, остается на складе?

— Понятно, — пристыженно произносит Боб. — Значит, мы должны продавать свою продукцию, чтобы зарабатывать деньги.

Лу по-прежнему смотрит на доску.

— Интересно, что каждое из этих определений содержит в себе слово «деньги», — говорит он. — Выработка — это поступление денег. Запасы — это деньги, находящиеся в системе. А операционные расходы — это деньги, которые мы должны платить, чтобы была возможна выработка. Один показатель касается поступления денег, второй относится к деньгам, застрявшим внутри, третий — к деньгам уходящим.

— Что ж, если вдуматься, сколько средств вложено в то, что мы имеем, становится очевидным, что запасы — это деньги, — говорит Стейси. — Но меня смущает другое. Я не понимаю, как он трактует ценность, добавляемую живым трудом.

— Я тоже об этом думал, — говорю я, — и могу лишь повторить то, что услышал от него.

— Что же?

— Он сказал, что добавленную стоимость лучше вообще не принимать в расчет. Он сказал, что в таком случае не будет путаницы, что считать инвестициями, а что издержками.

Молчание. Стейси и остальные напряженно вдумываются в то, что я сказал.

Затем Стейси произносит:

— Может быть, Иона потому предпочитает не относить живой труд людей к стоимости запасов, что мы на самом деле рабочее время не продаем. Мы его «покупаем» у наших служащих, в каком-то смысле, но не продаем это время клиенту, если только речь не идет о сфере обслуживания.

— Постойте-ка, — говорит Боб. — А если мы продаем продукт, разве мы не продаем время, инвестированное в этот продукт?

— Хорошо, но как быть с простоями? — говорю я.

Лу вмешивается, чтобы предложить компромисс:

— Насколько я понимаю, речь идет всего лишь об иной форме бухгалтерского учета. Всякое рабочее время — идет ли речь о времени, затрачиваемом на производство непосредственно или косвенно, о времени простоев или времени операций — Иона относит к операционным расходам. Оно все равно учитывается. Его способ позволяет упростить этот учет, и вам не приходится играть во многие игры.

Боб удивленно смотрит на меня:

— Какие такие игры? Мы, производственники, — честные труженики, и у нас нет времени для игр.

— Да, вы слишком заняты превращением времени простоя в производственное время одним росчерком пера, — говорит Лу.

— Или превращением производственного времени в новые залежи запасов, — вторит Стейси.

Они спорят примерно минуту. Я тем временем размышляю о том, что здесь может крыться нечто гораздо большее, чем желание упростить учет. Иона упомянул о путанице между инвестициями и расходами; может, и мы сейчас путаем что-то? Тут я слышу голос Стейси:

— Но как нам узнать стоимость конечного продукта? — спрашивает она.

— Стоимость продукта определяется в первую очередь рынком, — говорит Лу. — И чтобы корпорация что-то заработала, стоимость товара — и цена, устанавливаемая нами, — должна быть больше, чем сумма инвестиций в запасы и операционных расходов на единицу продаваемой продукции.

По лицу Боба я вижу, что он относится к моим словам с большим недоверием. Я спрашиваю, что его беспокоит.

— Это же безумие, — бурчит он.

— Почему? — спрашивает Лу.

— Это не сработает! — восклицает Боб. — Как можно измерить все, что составляет нашу огромную систему, тремя паршивыми показателями?

— Гм, — произносит Лу, задумчиво глядя на доску. — Назовите, что конкретно нельзя оценить одним из этих показателей.

— Инструменты, машины… — перечисляет Боб, загибая пальцы, — это здание, весь завод!

— Они учтены, — говорит Лу.

— Где? — спрашивает Боб.

Лу поворачивается к нему:

— То здесь, то там. Вот смотрите. Если у вас есть станок, его постепенный износ — это операционные затраты. А та часть инвестиций, которая еще остается в станке, является запасом, который может быть продан.

— Запасом? Я думал, что запасы — это готовые продукты, детали, полуфабрикаты и т. д., — говорит Боб. — В общем, то, что мы продаем.

Лу улыбается:

— Боб, весь завод является инвестицией, которая может быть продана за подходящую цену и при подходящих обстоятельствах.

И возможно, раньше, чем нам хочется, думаю я.

— Получается, что запасы и инвестиции — одно и то же, — говорит Стейси.

— А смазка для станков? — спрашивает Боб.

— Это относится к операционным затратам, — отвечаю я. — Ведь мы же не собираемся продавать это масло потребителям.

— А отходы производства, лом? — спрашивает он.

— Тоже операционный расход.

— Да? Но лом же мы продаем.

— Ладно, тогда подход такой же, как к станкам, — говорит Лу. — Деньги, которые мы теряем, относятся к затратам, а инвестиции, которые можно продать, — к запасам.

— Стоимость перевозки и складирования должна относиться к операционным расходам, верно? — спрашивает Стейси.

Мы с Лу киваем.

Потом я вспоминаю такие нематериальные факторы бизнеса, как знания — знания, получаемые от консультантов, знания, приобретаемые в ходе наших собственных исследований, — и прошу своих собеседников подумать, как их следует классифицировать.

Деньги, затрачиваемые на приобретение знаний, на какое-то время оказываются для нас камнем преткновения. Потом мы приходим к выводу, что все зависит попросту от того, на что используются знания. Если это знание, скажем, нового производственного процесса, нечто помогающее превращать запасы в выработку, деньги, затрачиваемые на такое знание, следует отнести к операционным расходам. Если же мы намерены продавать наши знания, например, в форме патента или технологической лицензии, это относится к запасам. Но если знания связаны с продуктом, производить который намеревается сама компания, то они сродни станку — это инвестиции, позволяющие делать деньги и уменьшающиеся в стоимости с течением времени. Эти инвестиции, опять же, могут быть проданы, в то время как их обесценивание относится к операционным издержкам.

— Я нашел кое-что, — говорит вдруг Боб. — Шофер Грэнби — вот что не измеряется показателями.

— Что-что?

— Ну, знаете, такой парень в черном костюме, который возит на лимузине Барта Грэнби.

— Он относится к операционным расходам, — говорит Лу.

— Черта с два! Только не говорите мне, что шофер Грэнби превращает запасы в выработку, — произносит Боб и оглядывается, словно ждет, что кто-то это действительно скажет. — Держу пари, он даже не подозревает о существовании запасов и выработки.

— К сожалению, как и многие из секретарей, — говорит Стейси.

Тут вмешиваюсь я:

— Совсем необязательно непосредственно прикладывать руки к производству, чтобы превращать запасы в выработку. Вот вы, Боб, каждый день на своем рабочем месте превращаете запасы в выработку. Но с точки зрения простых работяг может показаться, что вы праздно ходите по цехам и только усложняете всем жизнь.

— Да, меня никто не ценит, — ворчит Боб, — но вы так и не ответили мне, каким образом шофер укладывается в статью «операционные расходы».

— Ну, скажем, наличие шофера позволяет Грэнби не отвлекаться на дорогу и больше думать о будущем компании, налаживать связи с клиентами и т. д., разъезжая туда-сюда, — предполагаю я.

— Боб, почему бы вам не попросить мистера Грэнби отобедать с вами? — шутит Стейси.

— Это не так смешно, как может показаться, — отвечаю я. — Сегодня утром я узнал, что Грэнби хочет приехать сюда, чтобы сняться для телевидения на фоне наших роботов.

— Грэнби приезжает к нам на завод? — удивляется Боб.

— А если он приедет, можете быть уверены, вместе с ним притащатся Билл Пич и прочие, — говорит Стейси.

— Только этого нам не хватало, — бурчит Лу.

Стейси поворачивается к Бобу:

— Теперь вы понимаете, почему Эл задавал вопросы про роботов? Мы должны не ударить в грязь лицом перед Грэнби.

— А мы и не ударим, — отвечает Лу. — Эффективность у нас вполне приемлемая. Грэнби не будет стыдно сниматься с нашими роботами.

— Черт побери, — завожусь я. — Меня не заботят ни Грэнби, ни его съемки. К тому же я совершенно уверен, что телефильм здесь снимать все-таки не будут, но это неважно. Важно то, что все, в том числе и я сам до недавнего времени, думают, что роботы значительно увеличили продуктивность. А мы только что выяснили, что роботы отнюдь не продуктивны с точки зрения достижения цели. То, как мы их используем, делает их контрпродуктивными.

Все молчат.

Наконец Стейси осмеливается сказать:

— Хорошо, значит, мы как-то должны сделать роботов продуктивными с точки зрения приближения к цели.

— Мы должны еще много чего сделать, — отвечаю я. Затем обращаюсь к Стейси и Бобу: — Послушайте, я уже сказал об этом Лу и теперь, полагаю, должен сказать вам двоим. Все равно вы рано или поздно об этом услышите.

— О чем? — спрашивает Боб.

— Пич выдвинул ультиматум: нам дается три месяца, чтобы изменить к лучшему положение на заводе, в противном случае нас закрывают, — говорю я.

Некоторое время Боб и Стейси изумленно молчат. А потом вопросы начинают сыпаться один за другим. В течение нескольких минут я объясняю им все, что знаю, избегая только известной мне новости о судьбе филиала — не хочу сеять панику.

Наконец я говорю:

— Я знаю, вам может показаться, что времени мало. Его действительно немного. Но пока меня не вышвырнули отсюда, я сдаваться не собираюсь. Как вы решите — дело ваше, но если вы захотите отстраниться, лучше уходите сразу. Потому что в следующие три месяца мне понадобится вся помощь, какую вы в состоянии мне оказать. Если мы сумеем продемонстрировать хоть какой-то прогресс, я пойду к Пичу и заставлю его дать нам еще сколько-нибудь времени.

— Вы действительно думаете, что у нас есть шансы изменить ситуацию? — спрашивает Лу.

— Честно говоря, не знаю. Но, по крайней мере, мы уже начали разбираться, что делаем неправильно.

— Что еще мы могли бы сделать? — интересуется Боб.

— Почему бы, например, не перестать загружать ненужной работой роботов и не постараться сократить запасы? — предлагает Стейси.

— Я не против сокращения запасов, — говорит Боб, — но если мы будем меньше производить, эффективность снизится, и мы снова окажемся там, откуда начинали.

— Пич не даст нам второго шанса, если все, чего мы добьемся, это снижения эффективности, — говорит Лу. — Он хочет, чтобы эффективность росла, а не снижалась.

Я задумчиво ерошу пальцами волосы.

Тут Стейси говорит:

— Может, вам стоит опять позвонить этому Ионе? Похоже, он знает, что к чему.

— Да, надо послушать, что он скажет, — соглашается Лу.

— Да я же только сегодня ночью с ним разговаривал. И именно сегодня он мне все это продиктовал, — говорю я, показывая на написанные на доске определения. — Он сказал, что сам позвонит мне…

Я смотрю на их растерянные лица.

— Ладно, попробую еще раз, — говорю я и лезу в кейс за лондонским номером Ионы.

Я звоню с телефона в конференц-зале, и трое моих собеседников с надеждой смотрят на меня. Но Ионы нет на месте. Мне удается поговорить лишь с какой-то секретаршей.

— Да-да, мистер Рого, — говорит она. — Иона пытался дозвониться вам, но ваша секретарша сказала, что вы на совещании. Он хотел поговорить с вами до своего отлета из Лондона, но боюсь, что вы его уже не застанете.

— А куда он уехал? — спрашиваю я.

— Он отправился «Конкордом» в Нью-Йорк. Попробуйте перехватить его в отеле, — говорит секретарша.

Я записываю название отеля и благодарю ее. Затем по справочнику я нахожу нужный нью-йоркский номер и пробую дозвониться, надеясь суметь хотя бы оставить сообщение для Ионы.

— Алло? — слышу я сонный голос.

— Иона? Это Алекс Рого. Я разбудил вас?

— Ну конечно.

— О, простите меня, я не задержу вас надолго. Но вообще-то мне хотелось бы обстоятельно продолжить наш ночной разговор.

— Ночной? — переспрашивает он. — Ах, ну да, для вас он был «ночной».

— Может, мы могли бы договориться, что вы приедете на мой завод? Мы бы побеседовали, вы познакомились бы с моими сотрудниками?

— Видите ли, мой рабочий график в Америке жестко расписан на все три недели, а потом я собираюсь вернуться в Израиль, — отвечает Иона.

— Но вы же прекрасно понимаете, я не могу так долго ждать, — говорю я. — У меня большие проблемы, а времени мало. Теперь я понимаю, что вы говорили о роботах и продуктивности. Но мы — я и мои помощники — пока не знаем, каким должен быть наш следующий шаг, и… гм… может, если бы я объяснил вам кое-что…

— Алекс, я действительно хочу вам помочь, но я очень устал, мне нужно выспаться. У меня есть предложение: если ваши планы позволяют, почему бы нам не встретиться завтра утром в семь часов и не позавтракать в моем отеле.

— Завтра?

— Именно так. У нас будет примерно час времени на разговор. А иначе…

Я оглядываюсь на остальных; все с волнением смотрят на меня. Я прошу Алекса не вешать трубку.

— Он хочет, чтобы я завтра приехал к нему в Нью-Йорк, — сообщаю я своим коллегам. — Кто-нибудь знает причину, почему мне не следует ехать?

— Вы что, шутите?! — восклицает Стейси.

— Езжайте, — говорит Боб,

— Что вам терять? — поддерживает Лу.

Я снимаю руку с микрофона:

— Хорошо, Иона, я приеду.

— Превосходно! — произносит Иона с облегчением. — Тогда спокойной ночи.

Когда я возвращаюсь в свой кабинет, Фрэн удивленно отрывается от работы.

— А вот и вы! — говорит она и протягивает мне листки с телефонограммами. — Этот человек дважды звонил из Лондона. Он не сказал, важно это или нет.

— У меня есть работа для вас, — говорю я ей. — Найдите причину, по которой мне нужно сегодня же отправиться в Нью-Йорк.